如何減輕績效管理中的員工抗拒心理
凡是推行績效管理的企業(yè)，基本上都會遇到各種抵觸情緒。那么大家知道如何減輕績效管理中的員工抗拒心理呢？下面一起來看看！
一、績效管理工作宣傳不到位
絕大多數(shù)企業(yè)的員工，一聽說公司搞績效，馬上想到兩個字一一“扣錢”。導致這種認知偏見的主要原因，除了績效掛鉤的負面導向外(即很多企業(yè)搞績效以處罰為主)，還有一個重要原因，就是宣傳不到位。很多企業(yè)在定制度、征詢意見、培訓宣傳等方面都只針對管理層開展，很少專門針對普遍員工開展，員工們大多是通過各級管理者來了解績效的。而很多管理者自身對績效工作的認識都不到位，特別是很多管理者自己都反對搞績效，再由他們做“二傳手”，給員工宣導績效，就會出現(xiàn)很多扭曲、負面的信息。
根據(jù)我們的經驗，做好績效管理宣傳工作，有兩點非常重要：一是不但要做好各級管理者的宣傳，而且要由專業(yè)部門和人員專門針對普遍員工進行培訓和宣傳，讓他們認知到績效對于企業(yè)和個體的價值，消除誤會。二是由專業(yè)部門制定諸如《績效管理50問》這樣的掌上手冊，給每個員工派發(fā)并組織學習和競賽。
二、績效考核指標體系設計不合理
一是考核指標制定過程不透明、員工不認同。
不少企業(yè)管理者給員工制定考核指標時一言堂，甚至壓指標(就是強行給員工確定考核指標)，根本不聽取員工的想法和意見，結果必定導致員工反感。摩托羅拉公司給員工制定績效指標之前，要求經理人必須給下屬五個問題先思考，然后再溝通，共同確定考核指標。這既是對員工的尊重，也能很好地體現(xiàn)過程公平，“上下同欲者勝”，以此確定的指標更容易落實。
二是指標設計缺乏針對性，千篇一律。
這樣設計出來的考核指標，很容易出現(xiàn)考核評分差異很小，做得好的與做得差的得分差不多。這就會讓表現(xiàn)優(yōu)良的員工感到迷惑。要做到績效指標具有針對性，一定要結合崗位的特點來設計。有的注重結果、有的注重過程;有的主要考業(yè)績，有的主要考能力行為。
特別值得注意的是專業(yè)技術人員，其工作過程和工作結果都不太容易監(jiān)控，因此是公認的績效考核難點。不能像營銷人員那樣太強調“結果”，要更強調能力與行為。哈佛商學院特里薩阿馬布勒等研究發(fā)現(xiàn)：注重結果與外部獎懲結合，對按部就班的工作很適用，但是對創(chuàng)新性的工作具有破壞性一一它不但抑制人們的創(chuàng)新行為，行為短視化，而且這種外在控制會大大抑制人們內在工作的熱情。這就是天外伺朗提出的，索尼對研發(fā)人員的考核導致“激情集團”消失的重要原因。
三是績效指標的設計沒有很好與企業(yè)經營管理階段相結合。
企業(yè)在不同發(fā)展階段所面臨的問題以及員工隊伍的狀況都會有所不同，因此，也應該有所區(qū)別。
為什么在員工素質普遍較高/團隊執(zhí)行力強時，態(tài)度(行為)指標要明顯弱化呢?美國前心理協(xié)會主席津巴多做了精辟的解釋：一是沒有必要一一既然員工的素質高、執(zhí)行力強，那就意味著其工作態(tài)度(行為)好，還有什么必要再去反復強化呢?二是如果對員工本來就好的態(tài)度(行為)再反復強化，那就很容易讓員工感到是管理者的一種控制行為(如果…那么…否則…)。這樣，員工就會把發(fā)自內心的自發(fā)行為轉化為一種有條件的應對措施：給獎勵就好好干，否則就不認真干。這也就是天外伺朗所說的：“如果外在的動機增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。如果總是說‘你努力干我就給你加工資’，那么以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制�！�
四是績效考核指標數(shù)量過多。
很多企業(yè)在設計績效考核指標時，追求大而全，指標數(shù)量很多，甚至一個員工都有一、二十個指標。這就導致管理者在考核評分時工作量很大，每次做評估都很頭痛，必定導致他們的抗拒。另外，指標過多會導致沒有管理重點、員工之間評分拉不開差距。按筆者的經驗，一般來說，部門級指標5～8個、個人指標4～6個最好;為了避免指標精減導致的掛一漏萬，可以同步用“否決扣分指標表”來控制。
三、績效過程管理與績效溝通反饋不當
盡管現(xiàn)代企業(yè)績效管理更強調過程管理和員工參與，但目前大量的企業(yè)仍然還是以考核為核心。很多管理者平常缺乏對下屬的工作輔導與溝通，員工做得不好也沒有提醒和幫助，只是到了考核時，用扣分來反映對員工工作的不認同(典型的以罰代管)，這就非常容易導致員工的反感甚至憤怒。
在績效溝通方面，很多企業(yè)的管理者不敢談、不愿談、不知道怎么談，由于缺乏面談技巧，很容易在溝通過程中引起員工誤會，產生分歧和矛盾。
筆者建議，管理者要加強平時對員工的過程輔導與溝通，最好每周每月固定對每個員工做工作反饋溝通。人力資源部門也要組織對管理人具開展績效溝通反饋方面的培訓，提高他們的溝通能力與技巧。
四、績效評估結果分布不合理
最為突出的問題，就是很多企業(yè)在績效考核中實現(xiàn)強制分布與末位淘汰。鑒于中國文化的“中庸主義”，很多管理者喜歡做“老好人”，而且客觀上員工之間的績效表現(xiàn)本來就有差異，滿足正態(tài)分布(高斯)。因此，對員工的績效評估結果進行強制分布是有必要的。關鍵的問題是，很多企業(yè)在處理強制分布上缺乏足夠的技術方法，生硬地理解和執(zhí)行強制比例，人為制造了很多矛盾。特別突出的有以下兩個問題：一個是人數(shù)很少的部門如何按照比例來做強制分布(比如3個人的部門，10%的比例算幾個人?)。我們的經驗，一般用強制數(shù)量法或職能歸并計算法即可處理。二是不同部門雖然人數(shù)相同，但部門總體績效有差異如何來處理?我們的經驗是，首先確定部門的考核等級(組織績效)，再據(jù)此確定員工們的考核等級及其分布比例(個人績效)。
五、績效評估結果應用方式和技巧不當
績效考核結果總是要與員工利益掛鉤，這也是員工們最關注的。正是很多企業(yè)在這方面做得不到位，誘發(fā)了員工對績效的直接抗拒。
一是績效分配拉差的方式(來源)問題。
績效掛鉤主要有兩種模式：減量掛鉤，增量掛鉤。所謂減量掛鉤也可稱之為“羊毛出在羊身上”，即從員工原定工資總額中拿出一部分來與績效考核結果掛鉤，做得好的多拿，做得少的就扣減。這是當前中國企業(yè)界用得最多的模式。所謂增量掛鉤，就是保持員工原有工資不變，再增加一部分資金與績效表現(xiàn)掛鉤。毫無疑問，減量掛鉤的方法會遭到絕大多數(shù)員工的抗拒(當然企業(yè)老板們喜歡)，因為它從根本上違背了“工資呈剛性”的原則——工資可以增加，但是不能減少。員工之間的矛盾。試看很多企業(yè)運用加權分配獎金的'公式：員工績效獎金=[(基準績效獎金×員工績效系數(shù))/∑基準績效獎金×員工績效系數(shù))]×部門績效獎金總額這種獎金分配模式，實質就是在獎金總額不變時內部二次分配，典型的零和博弈：我多你就少，反之亦然。這就必然引起員工之間、部門之間為搶奪利益產生內耗，正如天外伺朗所說：“最后導致的結果是，業(yè)務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。”這樣做績效，不但收不到正面積極的效果，反而會影響企業(yè)的績效，難怪“績效主義害了索尼”。
筆者多年做績效的經驗，最好采用增量掛鉤的方法推績效，即增加一部分資金，或者把原來吃大鍋飯中的一部分資金拿來與績效掛鉤：做得不好的不扣或少扣，做得好的可以多拿，以此來拉開分配差距，建立正面激勵的氛圍，往往更加有效。
二是如何來拉開分配的差距。
長期以來，中國企業(yè)界都在致力于解決吃大鍋飯的分配問題，體現(xiàn)干多干少、干好干壞不一樣，卻一直沒有很好地解決這個問題。其中一個重要的原因，就是分配時拉開差距的方法不好。你認為以下幾種模式哪一種更好(具有獎優(yōu)罰劣功效)呢?
答案是方案四。其理由在于，根據(jù)美國薪酬協(xié)會(ACA)長期的統(tǒng)計分析，每兩級工資或獎金之間的差異度如果小于15%，那么會讓人們普遍認為差異不明顯;而且做得越好，應該給予越大的激勵拉差。前面三個方案其等級之間的差異要么低于15%，要么等級差異沒有體現(xiàn)累進加大的規(guī)律;而方案四和方案五正好體現(xiàn)了這一規(guī)律，不過方案四更為理想。然而，絕大多數(shù)企業(yè)目前用的都是前面三個方案。
總之，導致企業(yè)員工對績效管理與考核工作產生抗拒心理的原因眾多，企業(yè)必須認真分析，抓住重點，逐一找到應對之策。只有有效降低員工的抗拒心理，績效管理工作才可能收到理想的效果。
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