績效考核指標權重設置四大方法

績效考核指標權重設置四大方法

　　眾所周知，考核內容設置涉及績效考核指標選擇、權重設置、目標設定三個步驟。下面是小編為大家整理的績效考核指標權重設置四大方法，希望能幫到您！

　　權重設置的幾個基本原則包括：

　　1、每一個指標的權重一般在5%~30%之間。如果某個指標的權重太高，可能會使員工只關注這一個指標而忽視其他，而如果權重過低，則不能引起重視，員工很可能會放棄這個小分。

　　2、越是高層級的崗位，所承擔的經濟指標的權重越大，越是低級的崗位，所承擔的流程類指標的權重越小。

　　3、配合總目標達成的任一重要目標，權數應不低于25%;部門自行設定的次要目標，其權數最少不得低于5%。

　　上述談到的只是設置權重的幾條基本原則，對正式設置指標權重的實際幫助意義可能并不是非常大，更多的是一種理念的東西

　　作為我們從事績效管理工作的人來說，關鍵還是要把權重的設置“落地”。那么，到底該怎么落地呢?——這就是權重設置的方法問題了。

　　1、特爾菲法

　　讓一部分專家分別對各個指標進行權重設置，然后由HR進行匯總平均，把匯總平均后的結果再反饋給這些專家，讓他們再根據第一次反饋的結果對自己設置的各指標權重分別進行調整，然后再給HR來匯總，二次匯總后基本確定各指標的權重(一般取整數)(專家可以包括：該崗位的任職者、上司、下屬、HR部門工作人員，如果可能，也可以找1個外部專家)

　　2、月亮圖法

　　這是咨詢公司經常推薦使用的方法，其實也就是權值因子法。就是按照幾個緯度去評價這個指標：戰略相關性、緊急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后讓專家對這幾個緯度分別進行評分，最后算一個加權平均，但個人感覺這個方法也不是100%科學和準確，只能說是看上去更專業一點而已

　　3、排序法

　　就是羅列出某個崗位所有的績效考核指標，然后通過兩兩對比的方法對這些指標按照重要性進行排序，越排在前面的指標權重越大，越排在靠后的權重越小。這個方法只能確定各個指標的相對權重，對于設置指標的絕對權重的意義不是很大，相對權重確定后還是要按照其他方法來確定絕對權重的，另外，在對指標進行排序時也一定要有該崗位的上級、任職者和HR都一起參與才行

　　4、經驗法

　　很顯然，這樣的方法就是靠個人的經驗判斷了——對從事這方面工作經驗要求比較高啊，當然，經驗不一定完全是自己的，也可以參照外部同行業企業的經驗嘛。完全自己在閉門造車是非常難的。

　　績效考核指標條件

　　一、績效指標、應分出評價層次，抓住關鍵績效指標（keyPerformanceIndicator，KPI）每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵，從而也就無法實現將自己工作行為導向戰略。

　　二、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點（或部門）的運營情況。績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。

　　三、應重視對價值鏈業務流程的動態評價，而不僅僅是對靜態經營結果的考核衡量。

　　四、要能反映價值鏈各節點（部門）之間的關系，注重相互間的利益相關性。

　　五、定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，并注意相互間的協調。

　　六、對某個特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。

　　七、重視對學習創新、企業長期利益和長遠發展潛力的評價。

　　績效考核指標特征

　�。�1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則。

　�。�2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。

　�。�3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。

　�。�4）考核指標是基本工作而非工作者。

　�。�5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

　�。�6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則

　　一、績效考核指標應與企業的戰略目標相一致

　　在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責�？冃Ч芾硎菓鹇阅繕藢嵤┑挠行Чぞ�，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。

　　二、績效考核指標應突出重點

　　抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。

　　三、績效考核指標應素質和業績并重

　　重素質，重業績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利于組織整體和社會的發展。過于重“業績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。

　　四、績效考核指標重在“適”字

　　績效考核指標是根植在企業本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字。現在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。

　　績效考核指標作用

　　1、導向作用

　　績效管理的導向作用主要體現為績效指標的導向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。

　　2、約束作用

　　績效指標有些會明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規范以及工作重點和目標。

　　3、凝聚作用

　　一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現和完成績效目標，可以把大家凝聚在一個共同的目標和方向。

　　4、競爭作用

　　績效指標的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業與外部之間的競爭的目標和對比標準，使員工為完成績效考核指標互相競爭。

　　設計指標權重的目的

　　1．避免出現考核誤差

　　指標權重的確定突出了績效目標的重點要項，不僅向員工指明了工作重點與努力方向，而且進行考核時，也為被考核人員指出了考核重點，避免避重就輕，導致考核結果不能如實反映考核對象的工作情況，出現考核結果不公平的現象。

　　2．導向作用

　　考核指標的權重在一定程度上顯示了企業的戰略導向與價值觀念，對整個企業的發展都有重要的引導作用。

　　3．企業文化建設

　　考核指標的權重分配在一定程度上體現了企業的文化與制度，最終也將影響企業文化的建設與發展。

　　指標權重設計原則

　　1．平衡分布原則

　　一般而言，基層工作崗位的績效指標在5～10個，每個指標的權重設定在5％～30％，不能過高或過低。如果某一項指標的權重過高，員工在工作中就會特別關注高權重指標，而忽視其他低權重指標；而如果權重過低，就不會引起員工的重視，這個指標就會被忽略，在評估中也就失去了它的價值。而且，為了便于計算和比較，指標權重一般都是5％的整數倍，最小為5％。

　　2．導向原則

　　從企業角度來講，績效考核指標的權重設計要能夠體現出企業戰略的發展方向，與企業戰略目標相關度越高的權重越高；對企業戰略目標支持性高的權重高；綜合性強的權重高。

　　3．崗位差異性原則

　　從崗位層級上來說，越是高層的崗位，其績效指標中的財務性經營指標和業績指標權重就越大；越是基層的崗位，其績效指標中與崗位職責相關的結果性指標權重就越大，相反，流程類指標的權重就比較小。

　　4．重點突出原則

　　根據帕累托法則，也就是著名的“二八原則”，一般一個崗位最重要的指標只有2～3個，如果有2個，那么每個重要指標的權重都在30％以上，其余指標的總和應低于40％；如果有3個，那么每個重要指標的權重一般在20％以上，其他一般指標的總和應低于40％。

　　5．先定量后定性原則

　　對一般崗位而言，根據指標“定量為主，定性為輔，先定量后定性”的制定原則，一般優先設定定量類指標權重，而且定量類指標權重一般大于定性類指標權重。

　　6．主觀意圖與客觀情況相結合的原則

　　考核指標權重反映了考核者和企業對員工工作的引導意圖和價值觀念。當他們覺得某項指標很重要，需要突出它的作用時，他們就必然給該指標以較大的權重。但現實情況與人們的主觀意愿往往不能完全一致，因此，在設計權重時，必須同時考慮現實情況，把引導意圖與現實情況結合起來。

　　指標權重設計方法

　　績效管理工作者，在了解績效指標權重設計原則的基礎上，最重要的還是要選擇合適的權重設計方法，制定出具體的績效指標權重。常用的權重設計方法有主觀經驗法、等級排序法、權值因子法及德爾菲專家咨詢法。

　　1．主觀經驗法

　　所謂主觀經驗法，就是依靠專家的判斷來設定指標權重的方法。這要求設定者具有豐富的操作經驗，專業能力要求較高，比較適合小規模的企業。但是，如果企業負責人缺乏相關經驗，則也可以參考同行業外部公司的經驗，選取符合自身企業的設定，進行細微調整，改造成適合自己的權重設定。這種方法實施起來比較簡單，但是主觀性太強，因此，在具體操作時，建議由與被評估崗位密切相關的多人進行綜合判定，避免由一人設定的隨意性與不科學性。

　　2．等級排序法

　　等級排序法就是羅列出某個崗位所有的績效考核指標，然后通過兩兩對比的方法對這些指標按照重要性進行排序，越排在前面的指標權重越大，越靠后的權重越小。這個方法只能確定各個指標的相對權重，對于設置指標的絕對權重的意義不是很大，相對權重確定后還是要按照其他方法來確定絕對權重。另外，在對指標進行排序時也一定要有該崗位的上級、任職者和人力資源一起參與才行。這種方法操作相對簡單，但是也比較主觀。

　　3．權值因子法

　　權值因子法就是從幾個維度去評價績效指標的重要性，如戰略相關性、緊急性、價值性等，然后讓專家對這幾個維度分別進行評分，用加權平均值確定出指標的權重。這個方法比較專業，是目前較多咨詢公司推薦使用的方法。

　　4．德爾菲專家咨詢法

　　德爾菲專家咨詢法就是讓一部分專家分別對各個指標進行權重設置，然后由人力資源進行匯總平均，把匯總平均后的結果再反饋給這些專家，讓他們再根據第一次反饋的結果對自己設置的各指標權重分別進行調整，然后再由人力資源來匯總，二次匯總后基本可以確定各指標的權重。專家組成員一般由該崗位的任職者、上下級同事代表、部門負責人、績效經理及人力資源部門負責人組成。必要的時候，還可以請一位外部專家，以確保指標權重的科學準確。

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