營銷人員績效管理
營銷人員業績容易量化，因此考核容易;而由于業績衡量較為量化、客觀，薪酬設計也就主要按業績定薪，提成制成為普遍采用的方式。這個邏輯看起來完美無缺，但在實踐中，卻面臨著巨大的挑戰，甚至在一些特殊情況根本就是不成立的。今天應屆畢業生網為大家帶來一些相關的資料來幫助大家，希望對您有幫助！
營銷人員業績也不可能完全量化
先看業績量化問題。的確，衡量營銷人員業績的，主要是銷售額，當然有些企業更加細分，這個“額”不是合同額、而是回款額，以此避免呆壞賬問題。這種唯業績導向可能導致諸多問題，比如營銷人員更注重短期，消極抵制新品開拓，因為任何新品在初期投入市場都可能投入大、而產出小;還可能忽視客戶滿意度，而片面追求業績。于是企業就進一步增加了新品銷售、滿意度等指標，在這種情況下，我們發現其實銷售員的業績衡量也并非可以做到完全量化。
從上面分析，咨詢認為實際上這個電子政務廠商營銷人員的業績已經很難完全量化了。而更進一步，可以這樣說，這類情況下，營銷人員實際上變成了一個項目組織者，以他為龍頭、調用公司各類資源(包括高層、研發、以及其它業務部門在內的資源支持)、形成合力，最終實現銷售目標。營銷人員不是銷售的全部，銷售的實現也不僅僅取決于營銷人員，而是企業內各類人員的配合。甚至可以武斷一點講，任何企業的營銷人員的業績都不可能單獨進行衡量的，只是程度不同而已�！� 營銷人員的績效管理怎么搞
咨詢認為，營銷人員的績效管理也必須根據其銷售業績實現的方式不同而變化。對于那些銷售周期短、產品程度高而在銷售中不需要公司其它各部門的過多支持的情形，則可以相對地更加注重員工的結果性績效;相反，應當更加注重員工過程性績效以及員工能力。
需要進一步說明的是，對于前者，并非是說企業沒有營銷體系，而是強調在這種情況下由于市場充分競爭，營銷人員的個人能力和努力在很大程度上左右了銷售結果的達成，因此強調結果性績效。
這樣，可以發現，在一些大公司銷售提成比例較低，但是仍然可以吸引大量高水平的營銷人員;反之，一些小公司能夠給出較高比例的提成，但仍然在吸引高水平營銷人員上左支右絀。這就是因為由于公司后臺支持能力的不同，營銷人員在不同的`平臺上有很大的差異，大公司的低提成比例、高銷售額仍然要比小公司的高提成比例、低銷售額更具吸引力。比如商場內的服裝專賣店，品牌、產品都明白地擺在那里，而同時營銷人員的推銷能力也至關重要，一位老道的營銷人員得體的推薦和服務能夠有效地拉升業績。所以，即使有非常好的營銷體系，仍然要給營銷人員一定的提成，當然像上面所講到的，不同情況下的提成比例大大不同。
而對于后者，并非不重視員工的結果性績效，而是在短期內重視過程性績效，在長期也非常重視員工業績，當然對于員工能力的提升也非常看重。比如某外資ERP企業，他們對于營銷人員的經驗、能力水平要求很高，一般都要求名牌大學、具有相當的專業背景，進入公司后能夠享受非常具有競爭力的固定薪酬;同時企業為其制定了較高的業績目標，但目標的達成往往是通過一兩個大訂單來實現，這就需要營銷人員長期持續跟進。同時，在整個銷售周期中，有非常嚴密的銷售指導(比如周、月度的銷售分析會議和專門的一對一指導)、支持(比如售前、技術部門的支持)，從而保證銷售過程步步為營，最終實現贏單。而如果年度內能夠完成銷售目標，那么將有非常豐厚的獎勵;而如果年度內沒有達成目標，只要客戶進展正常，那么也就是說明年將有一筆不錯的收入，人員仍然可以保留。反過來，如果簽單無望，則在持續的業績壓力和收入差距下，則人員自然選擇離開。
當然至于銷售過程如何管理，則需要根據企業銷售過程管理體系來制定。從目前來看，一般的規律是逐步加強銷售過程管理，大量企業引進了CRM系統，加強了銷售過程管理是其重要目標。
簡要總結
當然，上面的分析僅僅是從微觀層面對營銷人員績效管理的分析。而如果從宏觀戰略層面而言，銷售系統還必須承擔起對企業銷售策略執行的任務，比如針對特定產品(如新產品)、特定目標市場的拓展，以及市場占有率指標，當然還包括利潤指標等等。但是這些指標并非僅僅是做簡單的除法，每個員工切上一塊，而是要進行有機分解，將這些指標轉化為可執行的行動，然后監督員工的具體執行情況，不管改進。而非一分了之。如果指標不能轉化為可執行的行動，那么就不會有目標的達成。
同時營銷人員的考核還受到組織結構、薪酬激勵的影響。這里不做一一分析。
有一點是肯定的，作為企業發展龍頭的銷售如果不能抬起來投來，那么整個企業將處于非常萎靡的狀態;但是如果單純地、過度地高估銷售的價值，甚至忽視組織內其他部分的價值，那么就是走入了另一個極端。企業需要根據自身行業、市場特點，根據自身所處的企業發展階段，不斷對營銷人員績效管理進行調整，使之隨著企業發展而健康發展。
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