績效管理的盲區

績效管理的盲區

　　下面是應屆畢業生網小編搜集整理的一篇探究績效管理的盲區的文章，希望對您有幫助!

　　績效管理 (performance management)成為提升企業競爭力的有效戰略工具，中國越來越多的企業在引進績效管理的理論和方法，從“360度考核”、“平衡計分卡”，到不少企業津津樂道的“末位淘汰制”。凡是流行什么績效考核 理論或方法，我們的一些專家和企業便會熱衷于跟風最新的績效管理方法和理論。

　　有一家企業對通用電氣的“末位淘汰制”非常認同，把它作為績效考核的核心利器，并推出“181”考核制度，每月對員工進行考核，并且根據“181”的比例，每個部門給員工強行排隊，即優秀員工占部門員工中人數的10%，合格員工占部門人數的80%，不合格員工占部門員工人數的10%。根據“181”考核制度，考評不合格員工的當月績效工資被扣除，用來獎勵當月考核優秀的員工，連續三個月考核不合格的員工被強行除名。“181”考核制度推行的結果是員工意見紛紛，部門經理 也不滿意，在實際實施過程變成了流于形式的坐莊制，公司領導也不滿意，大力倡導“181”考核制度的人力資源部經理最后成了考核制度失敗的犧牲品離開公司。另一家企業一年之內連續三次更換人力資源部經理，而原因都是因為績效考核的失敗。

　　摩托羅拉認為企業管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是是績效管理。那么為什么中國企業的績效考核往往產生員工不滿意、部門經理不滿意、高層或老板的三不滿意現象?績效考核成功的關鍵因素是什么?

　　在我們多年給企業咨詢的經驗中發現，績效考核失敗的原因往往是由于以下的三個主要原因:

　　1) 由于沒有與企業戰略和目標相結合，或是企業根本沒有明確的目標和戰略。企業沒有層層將企業層面的目標分解到部門、再從部門將目標分解到個人，然后進行實施與監控。戰略管理包括四個基本組成部分：環境分析、戰略的制定、戰略的實施和測評與監控�？冃Ч芾砑词菓鹇赃^程中測評與監控的最重要的構成要素。 因此沒有基于戰略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最后必定是要干枯的。

　　2) 由于沒有與業務運作結合，業務部門視績效考核為額外負擔，甚至抵制績效考核。業務部門的經理們不參與績效指標的提煉，不與員工共同設定員工的績效目標，沒有業績輔導，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設計的考核表格而已。人力資源部與業務部門沒有形成伙伴關系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責任。

　　3) 由于沒有高績效的企業文化理念，常見的一種現象是企業高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進行強制末位淘汰用或只是發獎金用的。企業高層管理必須高度重視和推動績效理念在企業中的全面滲透，進行組織的氛圍建設，形成一種文化，最終提升組織的績效。

　　目前大多數的企業其管理尚在粗放階段，沒有規范或規范的制度僅僅是文件而已。在公司層面沒有目標與戰略，在員工層面沒有明確的崗位說明書，在業務運作層面沒有規范和有效的流程，在這種粗放的管理階段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最時髦的績效考核方法，結果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。

　　真正有效的績效考核一定要抓住上述提到的三個核心問題，即一定要基于企業的戰略目標、與業務運作緊密結合并建立高績效的文化理念。這里我們要強調一點，績效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。

　　一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，我們的經驗認為，績效考核體系在實施中經歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。

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