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什么是好的領導力
領導力指在管轄的范圍內充分地利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率的能力，比較常見的領導力開發方法包括EMBA及EDP項目等。以下是小編精心整理的什么是好的領導力，僅供參考，大家一起來看看吧。
什么是好的領導力1
團隊的力量大小就要以領導力的大小來決定，那么，什么是好的領導力的呢？下面就為大家詳細介紹下。
對于改革開放30年的中國商業社會來說，國有企業經歷了脫胎換骨的蛻變后，開始面臨著更多的市場競爭，承擔著更多的社會責任，商業色彩也越發濃重。時移則勢異，在新的環境下，企業領導力越發不可或缺。
曾幾何時，在商業社會中，“領導力”一詞只屬于西方商業領袖們的專用名詞。的確，在商業社會的歷史長河中，眾多的歐美企業演繹了些許美輪美奐的商業神話：
有這樣一個企業，強調顧客體驗，提高顧客價值，以低價策略和服務創新打破航空業游戲規則，創造了極高的客戶滿意度，最終成為全球航空業的標桿企業，他就是美國西南聯合航空公司；而正是其創始人布蘭森高超的領導力帶領著其一技絕塵；
有這樣一位商業奇才，當曾經無比強大的IBM公司在1992年陷入困境中時，其臨危受命，力挽狂瀾于即倒，依靠強大的領導力，進行一些改革，最終造就了今天的IBM；其就是商業天才郭士納；
同樣，現身為日產和雷諾兩大企業CEO的卡洛斯.戈恩，以其卓越的商業才華和領導力，拯救了瀕臨破產的日產公司，讓其重新屹立于世界強企之林，不能不稱之為奇跡。
在我們津津樂道這些偉大的商業天才時，今天的中國也發生了翻天覆地的變化，中國已經成為全球商業版圖中不可或缺的重要力量，更孕育著中國特色的商業理念和商業思維，造就了眾多的商業神話和商業傳奇。而對于經歷了改革開放30年的國有企業來說，更可以說是發生了脫胎換骨的變化。時移則勢異，勢異則備變，今天的國有企業已經不再是“陳舊、散漫、安逸”的代名詞，而開始面臨著更多的市場競爭，承擔著更多的社會責任，商業色彩也越發濃重。在新的商業環境下，企業領導力在較大程度上決定了國有企業市場競爭力，也影響著產業興國理念的執行程度，重要性不言而喻。
誠然，今天國有企業的面貌另人欣喜，國有企業的領導力提升另人側目，然而，現實不得不讓我們靜思：結合國有企業本身的特點，何種因素在影響著領導力的展現，何種領導力更能促進企業的發展。筆者認為，兵無常形，水無常勢，萬法自然，適合才是最好的：決策力、文化力、執行力是國有企業中影響領導力的重要因素，其構成了領導力“鐵三角”，當然這三點對外資企業和民營企業同樣適用，但是國有企業有其獨特點。決策力、文化力、執行力從不同角度上影響著國企領導力，可以說擁有三要素不一定成功，但不擁有一定會失敗。
決策力：堅實的基點
市場經濟下的國有企業，越發深入的參與到全球范圍內的開放競爭，特別是隨著入世的深入，越來越多的領域已經對外資開放，從而面對全球化的開放競爭。國有企業的“壟斷優勢”、“資源優勢”等先天優勢，在進入到21世紀已經日漸勢弱，“保護傘”已失。因此，在相對開放競爭中，國有企業領導力直接影響著其在全球化競爭中的形勢，影響著其在競爭版圖中的位置，而鑒于國有企業長期所積累的特點——“屁股決定腦袋”、“拍腦袋決策”等特征，則直接闡明決策力在國有企業領導力中的重要作用。
在任何商業組織，決策成敗往往是決定企業成敗的第一步，任何建立在空乏決策力基礎上的商業行為，都是事倍功半，甚至徒勞無功的。對于國有企業，“官本位”思想的殘留影響，系統科學的決策流程和機制的不健全，監督機制與糾錯機制的不完善等直接決定企業決策一次性成功的重要性，從而影響著企業決策人的權威，影響著企業領導力�？梢哉f，決策力在很大程度上影響著領導力作用的發揮，其構成了領導力的堅實基點，大有“成也決策力，敗也決策力”的意味。國航的成功則從實踐角度證明，決策力對企業領導力的重要影響。
2000年，軍人出生的李家祥接手國航時，企業虧損嚴重，已經連續三年虧損達20億元，經過8年的耕耘，如今的國航的綜合實力已經躋身世界航空企業20強，盈利能力進入世界10強，這與李家祥的決策力密不可分。李家祥雖非受過正規商業教育，但其長年的軍旅的生涯，錘煉了其把握客觀規律，分析問題的能力，特別是觀察、判斷的基礎上的決策能力非常人所能及,絕不是拍腦袋決策。其上任后，對全球航空業進行系統分析，分析行業發展趨勢，深刻把握業內成功和失敗企業的原因，得出航空業成功的關鍵在于抓住業務主線、提升服務能力并恰當的戰略合作與規模擴張，進而做出“大力開拓國內和國外航線”的戰略決策，并提出通過“星辰計劃”整合外部資源，以聯合促發展、以整合聚能力的戰略，正是這一系列戰略決策的成功，為國航的騰飛奠定了堅實基礎。另外，其敏銳把握全球宏觀經濟走勢，從全球政治、軍事事件中發現潛在行業影響因素，也為國航的成功提供了有力參考因素�？梢哉f，李家祥和國航的成功，企業決策力居功至偉，其擺脫了以往拍腦袋決策的尷尬，以企業家思維對抗“官本位”，通過一系列科學分析和系統分析做出判斷進而決策，為國航的成功奠定了堅實基點的同時，也塑造了李家祥在國航的絕對領導威信和權威。當然，決策力構成了領導力的堅實基點，猶如萬丈高樓中的堅實地基，不可謂之不重要，但是對于國有企業的成功，除了決策力外，文化力和執行力的作用也不可小覷，其同樣發揮著舉足輕重的作用。某國有企業A公司經營中的問題恰恰說明了這一點。
文化力：隱形的`翅膀
對任何企業而言，企業文化直接決定著企業的行為準則和員工工作方式，積極良好的企業文化可以幫助企業成功，而消極落后的企業文化會成為企業的毒瘤。而且，企業文化又是隱性的，看不見，摸不著，滲透在企業的每個角落，可以說重要但又缺乏可控性。基于這一點，如今的商業企業都將企業文化塑造置于重要位置，力爭打造優質企業文化。
對于國企而言，在企業文化塑造上，已經取得了長足的進步，更多的企業提出市場化的文化理念，提出顧客導向和價值導向的經營準則，強調創新、積極、求新求變。誠然，在肯定國有企業文化塑造積極性的同時，仍然存在著傳統的不利文化，影響著企業的正常運作，特別是忽略市場和顧客的重要性，市場意識和競爭意識淡薄，企業缺乏活力，員工把更多的精力投入于辦公室政治，而非為企業和社會創造價值。這些不利的企業文化直接影響著企業的高效運作，影響著企業領導者決策的執行，進而影響著企業的領導力，猶如隱性的翅膀，或助其飛翔，或深陷囚籠。A企業在文化力上的不足，影響公司領導決策的正確執行，造成了公司一度陷入被動。
A企業是國內一家傳統的國有企業，公司領導決策有力，經常狀況較好，但仍存在較大大的提升空間，為了公司快速發展的需要，其大量引進市場化人才。然而，在引進后不久，公司領導發現，公司整體工作效率降低，協作困難，企業決策執行不利，越來越難以“領導”。在深入分析后，公司領導發現問題所在：新進員工與公司老員工之間矛盾重重，工作難以協調；老員工強調論資排輩，強調公平，而新進員工大部分在外企和民企工作過，強調效率，強調能者居之，強調團隊協作，新老文化沖突嚴重。公司領導其實早已意識到公司企業文化已成為公司發展的一個束縛條件，借此機會，公司領導果斷改革，提出重塑企業文化，經過長達1年的文化整風運動，在充分考慮各方利益的前提下，建立了以“市場化為中心，突出效率與業績，兼顧公平”的融合性企業文化，從而有力的促進了公司經營的持續改善，猶如隱性翅膀，助其展翅高飛。
執行力：贏者無間道
如果說決策力構筑了領導力的基石，發揮著巨大的支撐作用；文化力滲透在企業每個角落，于無形中發揮著舉足輕重的作用；那么，執行力則猶如發動機，直接影響著最終領導力的成功與否，決定了你是贏或輸，這一點對于任何企業都適用。
對于國有企業而言，執行力較弱長期困撓著眾多企業的發展，已經成為國有企業的典型代表特征，雖然經過一系列的市場化改革，已經取得了較大的提升，但問題依然存在：突出體現在制度與流程不到位，且執行力偏弱，更多成為一紙空文；另外，在人力資源方面，企業人員有一定冗余性，崗位與能力匹配度有待提高，而且績效考核的激勵性不強。諸多的問題影響著企業決策執行的效果，進而通過執行力影響著領導力。提升執行力需要一系列的強有力推動，而在提升執行力的過程中，必然會涉及到人的利益問題，而國企體系中錯綜復雜的人際關系在很大程度上造成執行力提升的難度。所以，在國有企業中，執行力的問題歸根到底是“人”的問題，而“人”的問題的復雜性最終使得執行力成為領導力影響因素中不可回避的組成部分。例如，在民營和外資企業，淘汰員工屬于正常的游戲規則，而在國有企業中裁員是不可思議的事情。因此，國有企業執行力的改進和提升需要公司決策者的勇氣與智慧，而其效果立竿見影，A公司執行力的提升證明其對領導力的巨大影響意義。
隨著A公司業務的快速提高，對管理和執行的要求越來越高，但企業人治特征明顯，理性化思維不足，特別是公司在流程和人力資源方面存在較大問題：流程缺失與混亂，部門多頭接口，主輔部門不清晰等；在人力資源方面，未能唯才適舉，崗位與能力匹配度不高，企業激勵機制和淘汰機制不健全，員工主人翁意識太強，缺乏危機感和進取精神。諸多問題大大限制了業務快速擴張下的企業執行力，進一步加大了企業“領導”的難度。在這種情況下，企業領導層組成改革小組，由公司總經理牽頭，克服重重阻力和來自個方面的壓力，以高超的智慧，進行了一系列富有藝術性的管理提升：重塑流程，降低管理幅度，增大管理層級，通過子公司的成立安排了部分高管的崗位問題；全部競聘上崗，明確崗位要求，提升了崗位與能力匹配；建立激勵機制，并藝術性執行退出機制——對不符合崗位要求和不適合公司發展的員工給予高額清退金，有效地保障公司員工利益的同時，傳遞出“國企也會清退員工”的強有力信號，從而增強了員工的危機意識和進取精神。一系列措施大大提高了公司的執行力，建立理性管理思維，突出法制特征，最終大大提升了公司領導力，促進了公司整體發展一致性，進一步塑造公司領導的權威。
改革開放30年的周期剛剛結束，新的集結號已經吹響，未來在等待著我們去挖掘。今天的國有企業，以其前所未有的開放和朝氣正引領著中國的商業社會高速發展，冷靜細致的思索加豪情四溢的擴張，越來越多體現在國有企業中，而更多的國企掌舵人，以愈加醇厚的領導力掌控者各自的商業航母高速前行。在新的商業社會里，一個企業的成功模式多種多樣，答案也并不唯一，關鍵在于你如何選擇。但有一點是肯定的，誰能夠領導自身的領導力，誰就能占領先機；誰能夠通過決策力、文化力和執行力的持續改進，誰就能不斷領導自身的領導力。擊敗上一個個對手的喜悅還在被時常提及，新的、更強大的對手已然出現在眼前，但只要對未來充滿敬畏，做好準備，國有企業將在未來創造更多的商業奇跡。領導好你的領導力，今天的失敗者，將成為明天的成功者；今天成功者，將成為明天的冠軍。
什么是好的領導力2
1、蓋子法則
領導力決定一個人的成效水平。鍋里的水總漫不過蓋子，領導力就像這蓋子，決定了一個人的辦事效力。你的領導力不論好壞，往往決定了你的辦事效力，和你對醫院管理潛在的影響力。
2、影響力法則
衡量領導力的真正尺度是影響力。如果你缺乏影響力，你永遠無法領導別人。真正的領導地位是無法授予、指派或者委任的，它來自于影響力。而影響力無法任 命，只能靠努力去贏得。頭銜能帶來的只有一樣東西，那就是一點點時間。你可以利用這段時間，去增加你對他人的影響力，也可以破壞這種影響力。
3、過程法則
領導力來自日積月累，不可能一蹴而就。領導力是多種能力的集合，很多在領導力中發揮作用的因素都是無形的因素。自我發展、提高自身水平的能力，就是醫院培訓管理者與其追隨者之間最大的區別。
4、導航法則
誰都可以掌舵，唯有領導者才能設定航線。領導者就是看得比別人多、看的比別人遠、在別人看到之前看到的人。追隨者需要能夠正確指引他們的領導者。
5、增值法則
領導者為他人提升價值。領導者的底線不在于我們自己能夠走多遠，而在于我們能夠讓別人能夠走多遠。醫院管理者要充分思考如何醫院員工增加價值，這正是成為領導者所要付出的代價，只有這樣別人才會追隨你。
6、根基法則
信任乃是領導力的根基。領導者不可能一次又一次失信于人，還保持對他人的影響力。領導者通過一貫的工作能力、親和力和優良品格贏得別人的'信任。當你領導別人的時候，就好比是別人愿意與你同行。沒有人愿意和自己不信任的人在一起。品格是信任的根基、信任是領導力的根基。
7、尊重法則
人們通常愿意追隨比自己強的領導者。人們不會隨意追隨別人，他們會選擇比自己優秀的人、值得自己尊重的人作為領導者。
8、直覺法則
領導者善用領導直覺評估每件事。領導力的重要能力之一就是了解人，你是怎樣一個人，決定了你用怎樣的眼光，來看待周圍的世界。領導力的確是一門藝術，而不是科學。
9、吸引力法則
你只能吸引和你相似的人，而無法吸引你想要的人。你所吸引的人不是有你的愿望所決定的，而是由你的為人決定的。你是越優秀的領導者，就能吸引越優秀的領導者。如果你覺得你所吸引的人，原本應該更優秀，那就到了你應該提高自己能力的時候了。
10、親和力法則
領導者深知，得人之前必先得其心。別人不會在乎你知道多少，除非他們知道你多么在乎他。除非被你打動，人們不會行動，感情先于理智。
11、核心圈法則
一個領導者的潛力，由最接近他的人決定�！澳隳茏鑫宜荒埽夷茏瞿闼荒�，我們一起合作就可以成就大事業�！闭嬲鹱饔玫氖穷I導者的核心圈。
12、授權法則
有安全感的領導者才會授權與人。要領導好別人，就必須幫助他們發揮自己的潛力。如果你相信他們，他們就會相信自己。
13、鏡像法則
看到別人怎么做，大家也會怎么做。領導者第一個領導的應該是自己，第一個試圖做出改變的也是自己，而且對自己設定的標準，應該比其他人更高。道德只有在講授并為他人樹立模范后，才能傳授給別人。
14、接納法則
人們先接納領導者，然后接納他的愿景。領導者先找到目標，然后才找到一群追隨者。而普通人卻是先找到了領導者，然后才認同領導者的目標。
15、制勝法則
領導者為他的團隊，找到一條制勝之路。渴望獲勝的領導者，都有不服輸的決心。危機似乎能將領導者身上最好或最差的特質逼出來，這是他最好的時機。
16、動勢法則
動勢是領導者最好的朋友。成功與失敗的差別，就在于有沒有動勢。一個有了動勢的組織，就像每小時跑100英里的火車，即使你在鐵軌上建一堵鋼筋混凝土墻，它也會直直地沖過去。
17、優先次序法則
領導者明白，忙碌不一定等于成功。許多東西會吸引我的眼球，但只有少數幾件能夠吸引我的心。在所有活動中，只要集中注意最重要的那20%，你就能獲得你付出努力80%的回報。
18、舍得法則
領導者必先“舍”后“得”。為什么會有人站出來領導他人呢？有的人為了生存、有的為了賺錢、有的為了開創一番事業、有的為了建立自己的組織，而有的人則為了改變世界。
19、時機法則
掌握時機與善用策略同樣重要。每個人的生命中都會有那特別的一刻，在這一刻他要破繭而出。如果能掌握這特別的時機，他就能完成一生的使命。當正確的領導者配上正確的時機，令人振奮的結果必會產生。
20、爆炸性倍增法則
培養追隨者，得到相加的效果；培養領導者，得到倍增的效果。只有當你開始培養領導者，而不僅僅是吸引追隨者的時候，才能完全發揮你的潛能，并使組織得到爆炸性的增長。這也叫“領導者的數學”。
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