經理人必須與眾不同嗎

經理人必須與眾不同嗎

　　導語：作為職業經理人要能用言傳身教或已有的業績，在領導層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。

　　1、經理人必須與眾不同嗎?

　　人們總是對經理人提出各種各樣的新要求，有關經理人的特殊素質和條件的討論也永無休止，這是媒體的永久性話題。無論是在技術方向或是市場局勢，無論是外部世界或是公司內部的任何真正的或設想中的變化，都導致相同的討論，并且得出同樣的結論：經理人必須與眾不同!

　　首先，這種要求不切實際，其次，也沒有必要。只要具備經過傳統方式培養起來并訓練有素的那些人常有的素質，任何人都會發現他們基本足以應付任何情況，在普遍性的情況下，一些東西將使經理人能夠勝任大部分工作，我們把這些東西稱為管理中的永久性主題。

　　對經理人提出不切實際的新要求的，往往是那些幾乎沒有實際管理經驗的人。在每次調查中，我都發現他們半數以上的人都沒有管理經驗，他們是一些給自己當老板的作者，既沒有行業實踐經驗也沒有當過經理。

　　這恰好能說明為什么有那么多管理方面的書籍和文章，但用處卻不大。管理學家們確實可以透徹地研究有關圖書資料，以彌補管理經驗上的缺失，但沒有任何東西能夠完全替代經驗。需要指出的是，許多圖書資料來自美國，翻譯得很糟糕，而且經常歪曲原來的意思，并不適合歐洲、亞洲各國商業的實際情況。

　　人們常常忽略那些重要的問題，這已經司空見慣。比如，經理人能夠多快地重新學習，而且是一種全新的學習?他們有多少時間進行學習?他們從哪里取得新的資格?沒有一個給經理提出要求的人花心思去核查一下當今真正合格的經理人應該具備什么能力——合格的經理人不總是那些上報紙的人。

　　我們必須把注意力放在真正關鍵的問題上：如何才能使當今的經理人在工作中發揮力量和能力，獲得成功?給予他們一些額外的訓練是完全可能的，但并不是什么新的能力。不斷對經理人提出新要求已成為時尚和趨勢。這使經理人不可能或者至少難以得到扎實的教育和培訓。如果要求經理人不斷學習新的管理、滿足新的要求，有些人心理上會屈從，有些人則會不再認真對待教育和培訓，把嬰兒連同浴盆里的水一起潑出去。另一方面，那些試圖用空話和虛話來打動別人的人會得到提升。因此，傷害是雙方面的。

　　沒有人懷疑，確實有很多不合格的經理，我們必須對他們提出新的要求，但這些要求并非什么新的東西。重要的是還有很多合格的經理，說到對經理人的要求，他們的資格和能力就是標準。

　　2.指導還是管理?

　　經理人應該發揮員工的才干和支配權利，并給予支持。他們應該是協調者、溝通者、培育者和催化劑，當然，也是鼓動者、調解人、指導者和傳播者。這是不是就是經理人應該做的管理?

　　指導工作往往成為經理人的首要任務。但是，在語言反復無常的后現代時期，要明白管理者的意思總是不容易的。從理論上講，任何人都可以按照自己的意愿來解釋。但是，基本思想常常不難確定：指導員看起來是這樣一個人，當他人似乎失去決斷能力的時候，他知道什么對他們有利。

　　那些想成功但又不知道如何實現目標的人顯然需要一位個人指導或教練。他需要一位教練教他健身，因為他似乎不知道如何釋放自己的精力;需要一位教練調教性格，因為他缺乏自信;需要一位教練幫助他提升品位，因為他不相信自己的品位;還需要一位教練幫助他提升精神境界，因為他情愿根據別人的建議生活，而不想為自己的生活承擔責任。在私下，任何人都能夠隨心所欲。但是，在組織管理上，就不允許這樣做了。

　　經理人的行為是多方面的，應該允許人人都關注具體部分并把它們當作最重要的事情。當然，所有的管理中都包括指導、關心和建議、幫助、支持、協調和教導等工作。相同的，人們無疑有時也需要這些因素使他們發揮能力。

　　然而，以上提到的這些因素都不是經理職能的內部因素。經理人的首要任務是取得成果，實現公司的目標。這是需要他們的惟一理由，是支付他們工資的理由。他們的第二個任務是利用公司的人力資源，使員工為公司出力。經理人的工作不是去改變人，也不是去消除其弱點，而是化人力資源為工作成果。

　　管理的目標是取得成果，因此，管理是以取得效率為宗旨的職業。重要的不是聰明、智慧、經歷、情感、遠見或天才，而僅僅是利用它們取得成果。管理的內容是制定明確可行的目標，并有效地完成任務。管理是紀律、是承擔責任。作為對時代精神的讓步，這也可以叫指導。但事實上，在公司里，在以取得成果為宗旨的其他社會組織里，管理遠遠不只是指導，它更是不可分割的組織和行動。

　　當市道良好、公司經營狀況也良好的時候，不需要考慮太多管理的問題。但這些良好的條件不是經濟社會的常態，管理質量需要在“陰沉的天氣”下才能得到檢驗，它必須滿足最困難和最艱難時期對它的要求。如果萬事如意，有協調人、催化劑和指導員就夠了，不需要有經理，但這是非常奢侈的想法，真正的考驗是當公司處于困境的時候。

　　3.反對浪費精力：集中精力做好幾件事

　　在任何一個領域，專心致志都是一個重要原則。但它在管理中尤其重要，因為不像任何其他行業，在管理上消耗和浪費精力的風險是很大的，而且是摧毀性的。

　　確實，其他領域也存在同樣的風險。但只有在管理上，這些風險被內化了，但社會卻將這些風險誤解為是特殊活力和工作能力的象征。事實恰恰相反，專注的能力、藝術和原則，才是真正的效率。

　　然而，只說專心工作還不夠，要想獲得成效并取得成功，關鍵是要把精力集中在兩三件經過仔細斟酌的事情上。選擇工作重點不但需要細心、意識以及對形勢的全面考慮，還需要實踐經驗。除此之外，不需要任何其他東西，尤其是不需要那些管理界知名人士所竭力提倡的特殊品質和能力。

　　有時人們反對專注的原則，認為這在復雜和相互聯系的現代商業社會中行不通。其實，正是因為情況如此復雜，又相互牽連和相互作用，這個原則才顯得更加重要。過去它并不重要，是因為情況不那么復雜，根本不需要強調集中精力。那時沒有那么多分心的事情，無論是田地勞作的農民，還是鋼廠工人或哥特時期的石匠，都不會太分散精力。然而，對管理人員來說，特別是高級管理人員，經常會受到分散精力的誘惑。

　　一個人有可能同時忙于幾件事情，但是不可能在許多不同的領域都取得成績。因此，人們需要清楚地意識到你是僅僅在做事還是想出成績，僅僅是忙于某事還是想獲得成功。

　　很顯然，除了機會和幸運外，一個人只有掌握了專心致志的原則，才能獲得成功。幾乎所有成績斐然的知名人士，或者甚至是著名人士都是專注于一件事情，一項工作，一個問題，有時專注得到了癡迷的地步而近乎病態，這并不是我要倡導的。但是，集中精力做一件事或者很少的幾件事是成功的關鍵，這是千真萬確的。

　　掌握了專注原則的人與眾不同，他們所代表的領域也與眾不同，如愛因斯坦，馬丁· 路德、布萊希特、雷諾阿、約翰·施特勞斯、維特根斯坦等幾乎無一例外，他們都證明了專注的規則。尤為發人深省的是那些患有疾病和殘疾，或在超量工作的艱苦條件下仍然成效卓越而取得成功的人。他們成功的原因就是專注于工作，是環境逼迫他們這樣做。在歷史記載上，只有兩個同時做了不同的事情并取得了成功，他們是達·芬奇和歌德。然而，有跡象表明他們都有些消耗和浪費自己的精力。如果他們能夠更加專注的話，他們會取得更大的成就。盡管如此，他們還是留給了后人大量的作品，這無疑歸功于他們超人的天賦。然而，有多少經理人能問心無愧地說他與達·芬奇和歌德能夠類比?

　　4.管理風格并不重要

　　在所有的研討會上，人們都會提出有關管理風格的問題。

　　過去的幾十年里，管理風格是討論得最多的問題之一，幾乎所有經理人都思考這個話題。因為幾乎人人都認為它很重要，所以它成了每次管理培訓課程的標準話題。

　　相反，我認為管理風格總的來說并不重要，或者說至少不像人們通常想像的那么重要。這個觀點與主流思想完全背道而馳，但是我有兩點理由要申明。

　　首先，風格與成果沒有相關性。在實驗室或研討會上，人們可以制造出兩者之間的相關性。任何一個培訓者都知道哪些活動可以把兩者扯到一起，培訓者通過這些活動培養洞察力，讓人增長學識等等。但是，這些東西不能轉移到會議室外面的真實的商業世界。

　　眾所周知，有些經理人采取合作的管理風格，同時能夠展示卓越的成果——顯然，這是一種理想的境界，不需要多說了。另一方面，有些經理人采取專制獨裁的管理方式，結果當然很糟糕。很清楚，這種狀況是難以維持的。但這兩種極端情況都不值得討論。

　　我也認識另外一些經理人。他們有些采取合作的管理方式，和藹可親，很有教養，但不幸的是，他們不出成果。而有些經理人則使用非常直接和嚴格的管理方式，但他們有出色的成果。面對這兩種類型的經理人，我選擇第二類。因為重要的是結果，而不是風格。

　　正如我前面提到過的，管理是要取得成果的工作。如果可以通過合作的方式達到此目的，當然再好不過;如果不行的話，考慮更多應該是結果，而不是風格。

　　沒有實際經驗的人覺得難以接受這個觀點;有幾年實際經驗的人基本上會同意。但是，即使是同意的人也一般會認為自己其實是重視合作的，他們不會愿意擔當剛愎自用的名聲。

　　我的第二個論點是：風格不重要，不過還有一些重要的東西，這些東西在管理教育和培訓上很少提及。真正重要的是禮貌舉止，換句話說，是得體的舉止或良好的教養。

　　我所說的不是夸張的禮貌儀式，而是簡單的禮貌舉止。這其實是很簡單的事情，比如經常對員工說“請”和“謝謝”，甚至對那些地位最低的下屬也一樣;或者能讓人們發表意見，然后你聽著，也許不是聽很長時間，但當然是很認真地聽;或者當他們說話的時候不打斷他們，不對他們喊叫，不對他們發脾氣。這些東西都是在家里可以學到的。

　　所有這些都與風格無關，但是與得體的舉止有關。一個經理人對待他的員工、同事或上級的行為必須總是得體和正確的。一個人如果舉止不得體，但又試圖與員工合作，往往會被人看作是“虛情假意的甜言蜜語者”。

　　艾爾佛雷德·斯隆曾是通用汽車公司1920—1956年的總裁和董事長，他使公司成為世界上最大的、利潤最多的企業。在他領導期間，缺少禮貌的人不可能在事業上有所作為。斯隆本人在這方面極其小心謹慎。當他需要強硬的時候，他也會很強硬，因為在公司發展的早期，他必須與占優勢的福特汽車競爭。斯隆受到人們的尊重和敬仰，不僅僅因為他事業成功，也因為他始終遵循人類禮貌這個基本原則。這與當今人們所熟知的“企業文化”有所不同，并且更重要。換句話說，在我看來，當企業文化包含或基于禮貌原則的時候才名副其實。

　　根據物理學的自然法則，堅固的物體相遇會產生摩擦。在社會組織機構中，人就是堅固的物體，他們相遇會產生摩擦，沖突隨之而起。禮貌不是推動公司前進的燃料和能源，而是潤滑油，能夠使人們容忍沖突的發生，并減少摩擦成本。

　　人是有棱角的，沒有一個組織機構可以完美到能夠保證不發生沖突，就像沒有一個引擎不產生摩擦一樣。簡單的禮貌舉止是可以使人類比較理智地在一起工作的惟一可行的方法。如果禮貌缺失，沖突管理的培訓也無濟于事。必須讓人認識到管理的目的是防止沖突的發生，實現這個目標的最重要的基礎是禮貌。

　　請注意這里談的禮貌不是禮儀或禮節。確實這些也很重要，一個人的地位越高，越不能忽視這些東西，但真正起關鍵作用的時候卻不多。然而，良好的教養和得體的舉止卻非常關鍵，它們是理性管理不可缺少的基石。特別是在需要腦力勞動的領域，氣質比任何管理風格和沖突管理的培訓都廉價的多，甚至比重組廉價的多。它們可以很快地實行起來，比其他任何規定都要快。

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