企業的文化與戰略的關系

企業的文化與戰略的關系

　　企業文化與企業戰略是相互融介的矛后統體，戰略如果沒有文化支撐，就缺乏精神與靈魂，企業很難長久發展漢化如果沒有戰略指導，就成了無源之水，缺乏目標和追求，其動力很難持久，企業戰略與企業文化具有內在邏輯關系，戰略轉刑需要與企業文化相適應，兩者需要高度匹配。今天yjbys小編為大家帶來企業的文化與戰略的關系來幫助大家，希望對您有幫助！

　　企業文化是企業戰略成功的執行源動力

　　在企業發展進程中，戰略與文化是兩個至關緊要、與企業命運效關的最重要要索。企業文化力是企業持續健康發展的強大的內在驅動力，企業文化建設是企業長壽、基業長青之道�？疾焓澜�500強企業在變革中的發展歷程，小難發現，決定企業命運、促成擅變、并且實現跨越式持久發展的，還是它的企業文化。美國哈佛商學院兩位著名教授約翰.科特和詹姆斯.赫斯克特在《企業文化與經營業績》書中提出:“企業文化在下個半年內很可能成為決定企業興衰的關鍵因素�！边@個論斷意在強調企業文化的重要性，很有啟發意義。在市場經濟環境下，企業文化建設的核心任務就是提升企業的戰略執行力。創建與企業發展戰略相適應的企業文化，通過新刑企業文化，大力破除封閉、僵化、保守、拖沓、短視等不利于戰略實施的文化滯障，大力弘揚切有利于戰略實施的優秀文化，讓弱勢文化變強大，讓零散文化變系統，讓病態文化變健康，讓先進文化變卓越。新刑企業文化通過構建共同的價值體系和目標愿景，融介企業擴張過程中的文化沖突，消彌經濟轉刑過程中的價值背離，增強戰略發展過程中的文化支持，使企業文化更好地引領戰略、服務戰略、支撐戰略。

　　企業文化以企業使命為基礎，服務于企業戰略

　　企業實施個新戰略時，重要的組織要索會發生很大的變化。這些變化大多與企業現實的文化有潛在的致性。企業使命是企業文化的根本性基礎，企業發展戰略、企業文化建設與企業使命有內在的不可分割的聯系。企業可以根據企業使命的需要，尋找可以利用的重大機會，改變自己的主要產品和市場，以適應新的要求。企業文化服務企業戰略，主要是企業需要依據企業使命，研究企業文化的變化，按照企業發展戰略的需要，在不影響企業總體文化致的前提下，對某種經營業務實行不同的文化管理。同時，企業要對像企業結構這樣與企業文化密切相關的因素進行變革時，也需要根據文化進行管理，使企業文化更好地服務于企業發展戰略。

　　企業文化是企業戰略成功的文化支撐

　　企業目標的提出和戰略的制定僅僅是第步，企業要切實有效地落實戰略，需要調動切資源，需要全體員工的共同努力。在實施戰略轉刑的過程中，需要通過企業文化，統全體員工思想意識，保持企業發展目標和目標實現措施的長期穩定性;調動員工積極性，為實現發展目標提供動力源泉;建設高索質的團隊，為實現發展目標提供制度保證和品牌效應。企業文化是實施企業發展戰略的引擎，是驅動思想變革、理念提升、管理創新、產業升級、習慣轉變等方面的戰略支撐要索，是企業戰略成功不可替代的文化力。

　　企業文化是啟動戰略管理的保證企業文化源于實踐、高于實踐、影響實踐，并在推進企業發展戰略過程中隨變而變，隨動而動。為實施企業發展戰略提供強有力的保證。企業文化著眼于人的現代化和和企業現代化的有機結合。集過去單純行政管理、政治管理、經濟管理、意識管理、行為管理為體，彌補了傳統管理上的缺陷，更適應企業發展戰略的需要。企業文化將企業中的文化因素納入管理對象范疇和過程范疇，明確企業中不僅存在著經濟的、技術的子系統，而且還存在著文化的子系統，并將文化子系統演變成可控的過程，為企業管理的現代化開辟了新領域。

　　企業文化立足于以人為本，著力于培養人和造就人，以文化載體和途徑，不斷啟迪、引導和熏陶職工增強自身能力，提高自身索質，努力建設適應企業發展戰略的職工隊伍。企業文化既重視人才，又重視物質，既創造精神財富，又創造物質財富。因此，企業戰略的實施離不開企業文化的保證。

　　企業文化的戰略

　　企業戰略文化的結構

　　任何文化都是先有觀念、信仰等，然后才有實現這些觀念、信仰的行為活動，才會為確保這些活動的正常開展以及使活動取得成效而制定制度和規范，才會產生與之有關的物質載體或物化的文化。企業戰略文化也不例外。企業戰略文化的層次結構在空間上一般可分為戰略精神智能層、戰略制度保障層、戰略實施行為層和戰略成果器物層。文化必須要有現實因素為載體才能夠形成、傳播和發展。因此，為了更深刻的透析企業戰略文化對企業發展戰略的影響作用，從實證研究的角度出發，企業戰略文化具有“構成六要素”。這六個構成要素分別是：戰略思維、發展方向、組織結構(戰略構架)、資源配置、戰略實施和戰略保證。

　　企業戰略文化的作用

　　企業戰略文化是以人的戰略行為和創造的戰略成果為載體得以表現和延續的。企業戰略文化通過影響人的戰略思維，進而影響戰略決策、實施和控制等戰略行為，引導和規范人的戰略行為達成預期的戰略目標。戰略文化的直接作用對象是戰略思維，表現為對戰略選擇的影響。企業戰略文化通過對戰略思維的影響，使得企業的戰略制定與實施具有并體現出獨具特色的文化烙印。從企業中人群的分工角度來說，企業戰略文化的作用對象可分為：企業決策層、企業管理層、企業員工。對于不同的分工人群，所要求的戰略文化的內涵、層次、水平是不同的。從這一意義來說，企業戰略文化是在企業組織當中把戰略縱向到底、橫向到邊，實施全員推進企業戰略的一種文化。

　　企業戰略文化的功能

　　企業戰略文化的功能是指企業戰略文化發生作用的能力，即企業這一系統在企業戰略文化導向下進行生產、經營、管理中的作用。企業戰略文化作為企業文化的一個核心層分支，不僅僅具有企業文化的所有功能，而是在強化企業文化的導向功能的基礎上具有提升戰略決策水平、指導戰略制定與實施、指引打造企業核心競爭力和指導企業做大做強、長盛不衰的強大功能。具體來說，企業戰略文化具有六大功能：方向指引、目標確定、實施推進、制衡調控、協調激勵、內部凝聚。綜合地看，企業戰略文化是以導向功能為核心功能，指導企業對外明辨發展方向，對內則把企業的追求與員工的個人追求緊緊聯系在一起，以此為基礎保障，實現凝聚、約束、激勵等各項功能。

　　企業戰略文化的特征

　　企業戰略文化作為發展戰略層面的企業文化，是企業文化的核心子文化，除具有企業文化的個異性、共識性、非強制性和相對穩定性等共性特征以外，企業發展戰略也賦予了企業戰略文化具有明顯區別于企業文化的其他子文化的八大特征：前瞻性、長期性、全局性、共識性、時效性、應變性、實踐性、排他性。

　　按照對戰略資源有限性的認識，可以分為競爭爭奪型企業戰略文化和多贏創造型企業戰略文化。按照企業發展方向的確定因素來分，可以分為外部導向型企業戰略文化和內部導向型企業戰略文化。按照企業發展的總體方向，又可以分為對外擴張型企業戰略文化和韜光養晦型企業戰略文化。

　　企業戰略文化的現實價值

　　帕累托的80/20法則告訴我們：在任何系統中，所做的事情中只有很少一部分是真正發揮作用的，我們可以用20%的努力來實現目標的80%。在企業的長期可持續發展中，發現那20%的動因非常必要。企業戰略文化就是企業文化中的黃金20%。

　　1、為企業戰略的實施提供思路評價企業戰略的一個重要標準是看其能否被貫徹落實下去。再好的發展戰略，如果沒有很好的執行力來貫徹，也會變成一紙空談，成為無法實現的空想。因此，現代企業越來越重視企業的執行力，尋求企業實施發展戰略的動力源。企業戰略文化往往是現存的一種無形的力量，它通過被員工廣泛認同的企業使命、共同愿景和核心價值觀影響他們的思維方式和行為方式，通過激發員工的積極性和創造性，使他們帶著飽滿的工作熱情來貫徹執行企業發展戰略，將之有效地實施、實現。

　　2、創新企業核心競爭力的必要途徑 保持企業的發展，關鍵是要使企業在競爭中保持競爭優勢，通過一直擁有的強大核心競爭力為企業的持續發展爭得充足的發展空間。而技術更新的加快和網絡帶來的社會信息化，都使得企業的競爭優勢可能在一夜之間化為烏有，企業之間的競爭變得更為激烈。企業核心競爭力的保持，更大意義上取決于企業的創新能力和創新速度。企業戰略文化則通過企業使命的定義和共同愿景的描繪，不僅使企業員工獲得精神激勵，激發出創造力和創新熱情，而且能夠整合創新力，更加有效地利用創新資源，使企業獲得強大的核心競爭力，從而保持長足的發展。

　　3、落實“以人為本”的思想“以人為本”是社會發展的需要，也是企業發展的需要。對企業而言，實施“以人為本”就是要激發員工推動企業發展的潛力，讓他們參與到企業發展戰略的制定和實施過程中來，以主人的姿態承擔起推動企業發展的責任，在企業發展中實現自我價值。從這個意義上說，構建企業戰略文化，就是一種全面落實“以人為本”，打破戰略決策者與執行者之間鴻溝的一種戰略指揮藝術。

　　企業文化對企業戰略的影響

　�。ㄒ唬┝己玫钠髽I文化是企業戰略發展的基礎

　　有人說良好的企業文化是推進企業戰略發展的基石。企業文化中所表達的企業的目標、愿景以及戰略意圖為企業的戰略選擇提供了方向、目標和依據。當企業文化的理念同企業戰略選擇越保持一致；企業文化本身包含的企業核心價值觀越為企業員工所接受、領悟，那么企業戰略的實施就越準確、高效。一個企業若想在激烈的市場競爭和不斷變化的市場環境中謀得生存、取得成功便離不開良好企業文化的支撐，現實中諸如海爾、華為等優秀的企業，其成功固然有著外部環境等多方面因素的影響，但也與其立足客戶、艱苦奮斗、至誠守信的企業文化密不可分。

　　（二）企業文化是企業戰略發展的推動力

　　企業文化之于企業戰略發展是一股強大的推動力。企業戰略的整個運用過程就像一臺精密的儀器，它需要整個企業各個部門、各個人員的認同和嚴格執行。企業文化包括有形的規章制度也包括無形的理念思想，規章制度是有形的手來約束員工的行為，而理念思想則是無形的手來規范員工的態度。因此，企業文化可以保證企業戰略的實施效果、提高企業戰略的發展速度。

　�。ㄈ�）企業文化能為企業戰略實施凝聚人心

　　企業文化具有參與性，這一特性使得企業文化能夠為企業戰略的實施凝聚人心。企業文化的參與性指的是企業內部人員對企業事務的參與程度，它提倡團隊合作、注重員工參與和積極授權，既關注“人心”在企業發展中的重要作用。在這樣的文化理念下，企業員工形成將自身利益同企業利益相聯系的積極態度，將自身價值投入到企業的發展當中。

　　如何規劃企業文化戰略

　　一、計劃管理

　　計劃管理常常被人們和計劃經濟聯系在一起，這種偏見帶來的直接后果是使管理處于無序狀態。在對計劃本身的理解當中，大多數人都認為計劃是一組數據，是一個考核指標的指導文本，沒有人認真的想過，計劃本身屬于管理的一部分。計劃管理要解決的是目標和資源之間關系是否匹配的問題。因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者的匹配關系。

　　目標是計劃管理的基點。計劃管理也被認為是目標管理，目標管理的實現需要三個條件：

　　一、高層強有力的支持;

　　二、目標要能夠檢驗;

　　三、目標是經過高層管理者確認的。

　　資源是計劃管理的對象。很多人對于計劃管理的理解多是與目標聯系在一起的，通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現的條件，要實現計劃，唯一的辦法是獲得資源。

　　目標與資源匹配是計劃管理的結果。也可以說兩者的匹配關系是衡量計劃管理好壞的標準。當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現;當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要么是“做白日夢”，要么是浪費資源。所以我們不必關心企業確定什么樣的目標，企業設立多大的目標，我們只需要關心是否有資源來支撐目標。當企業高調進入國際市場的時候，是否擁有國際人才、國際渠道以及符合國際標準的產品呢?如果沒有這些，空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。

　　二、流程管理

　　提高企業效率的關鍵是流程。實現流程管理需要改變傳統管理的一些習慣：一是打破職能管理習慣;二是培養系統思維習慣;三是形成績效導向的企業文化。

　　打破職能習慣。中國企業中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務取向”。

　　在“自利取向”情況下，各職能部門特權膨脹，大家都只關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系，由此導致企業總體效率下降。因此，必須打破職能區隔習慣。

　　培養系統思維習慣。流程導向側重的是目標和時間，即：以顧客、市場需求為導向，將企業的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。時間作為基本坐標決定了我們需要系統地思考問題，而不是僅僅依據自己所在的部門或所處的位置。

　　形成績效導向的企業文化。形成以績效為導向的企業文化是流程管理的保障。管理層要重視轉變員工觀念，通過讓員工理解的概念激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等完成管理方式改變。沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能是流于形式，這也是很多企業引入流程再造不能取得成功的根本原因。

　　三、組織管理

　　權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處于平衡狀態是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中，我們知道組織結構設計需要遵循四個基本的原則：一是指揮統一。一個人只能夠有一個直接上司。二是管理幅度。有效的管理幅度是5-6個人。三是分工。根據權責和專業化來進行橫向與縱向分工。四是部門化。把分工所產生的同一專業的員工集合于一個部門內，由一個經理來領導并加以協調。組織設計的古典原則只是想平衡權力和責任兩者之間的關系。因此實現組織管理需要兩個條件：專業化與分權。

　　專業化。專業化能夠解決很多問題，包括服務的意識、分享的可能，更重要的是，專業化能消除人們對權力的崇拜。如果一切以專業化為標準，尊重標準和科學，人們就不會再依靠權力和職位來傳遞信息和指令。

　　分權。不少企業也有分權手冊，也有分權制度，但是實施起來常常走樣，原因是不能正確理解什么是分權。分權是權力一經分配就不再能收回，而授權是可以收回的，很多人喜歡混淆分權與授權的界限。

　　四、戰略管理

　　企業的核心競爭力包括三個基本特征： 一、核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能;二、核心競爭力應當對顧客重視的價值作出關鍵貢獻;三、核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。顯然，這三個特性都反映出核心競爭力的最關鍵要素是從顧客需求的角度定義企業的核心競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關鍵貢獻的能力不是核心競爭力。核心競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場和顧客需求的能力。對于這一點，海爾是這么總結的：“與顧客零距離就是與競爭對手遠距離”。

　　核心競爭力的建立和培育對于確立企業的市場領導地位和競爭實力是極為重要的。為此，企業必須站在戰略的高度上從長計議。企業自己需要審察經營的業務、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術演變的發展趨勢;通過運用企業的創新精神和創新能力，獨具慧眼地識別本企業的核心競爭力發展方向，并界定構成企業核心競爭力的技術，這些就是戰略管理需要回答的問題。因此，簡單地講，戰略管理就是為得到核心競爭力所做的獨特的管理努力。在企業核心競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環境條件加以支持。

　　戰略管理包括：有利于學習和創新的組織管理機制、以團隊管理為中心的分權化扁平狀網絡組織、創造充滿活力的創新激勵機制、以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業文化氛圍。最后，是依賴既開放又相互信任的合作環境。

　　基于此，企業核心競爭力同樣是一種以企業資源為基礎的能力優勢，而且是異質性戰略資源，如：技術、品牌、企業文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業獲得持續的差異競爭優勢。

　　五、文化管理

　　《福布斯》美國富豪排行榜揭曉通常是英雄的盛典，因為進入美國富豪榜的人，他們的財富是慢慢積累起來并可以公開度量的。而每到中國富豪榜揭曉，除了一些傳奇故事，大多都經不住理性的推究和考量。隨著《福布斯》中國富豪的一個個遭遇不測，中國人開始對財富有了戒心，人們于是注意到了富豪與企業領袖的區別：單憑財富并不能成為社會的棟梁，企業領袖終于成為人們關注的焦點。企業領袖代表著民族精神的方向，一個企業的企業文化之根源，是企業領導人的思維方式和管理方式的體現。

　　企業文化既是企業的核心靈魂，也是企業的本質特征。隨著企業的發展，企業文化的發展通常歷經企業家個性魅力(企業家文化)—團隊個性魅力(團隊文化)—企業個性魅力(企業文化)，到最終形成社會個性魅力(競爭性文化)。所以企業文化管理要經歷生存目標導向、規則導向、績效導向、創新導向、愿景導向的逐步過渡，才可以保證企業能夠逐步成長。

　　隨著市場競爭及國際化競爭的日益激烈，中國企業正在推動著自己的企業文化向愿景導向的競爭性文化轉型，這其中還有相當長的路要走。

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