企業留人應該注意什么
若是企業人才頻繁流失，那么對企業的發展是非常不利的，下面是幾點留住人才的建議，歡迎閱讀!
一、留人應重視“四靠”
1.靠事業留人。人才流動的方向一般都是哪里最能發揮人的潛能，人才就往哪里流動得越多。企業有前途、事業喜人，人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業留人。特別是中層管理人員，年富力強處于干事業的關鍵時期，事業對其有非常大的凝聚力，會把事業作為自己的第一追求，所以應該讓想干事的人有事干，能干事的人干成大事，這也是國內企業特別是國有企業最薄弱的環節�；蛟S高薪能夠一時留住人才，但是事業卻能長期留住人才。如何創造良好的“事業”環境，這正是企業，特別是國企應該思考的問題。
2.靠企業文化留人。文化力就是競爭力，文化力是凝聚力、環境力、素質力的結合，文化力可形成一個拴住人心的環境。企業必須擁有自身的企業文化，企業文化本身必須給人以無限想象的空間，同時又有實現想象的機會存在。人才在為企業服務的同時，除了工薪等利益之外，更重視追求的是發展自我、完善自我，使自身在企業內部有機會得到再造與升值。如果企業沒有文化或一味地追求利潤，而忽視掉了員工的精神需求，就是給人才加薪，那也只能是留住人才一時，卻留不住人才一世。
3.靠職業生涯管理留人。要使每個人都有適合的崗位，有全面的培訓，有系統的學習，有整體的關心，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業生涯，這是留住人才的最好方法。因為對于一個人來說，職業的成就感可以無限激發其工作動力。所以，給人職業生涯對于他來說，就是給他成功的階梯，大多數人才在這個時候都會安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低于5%，原因就在于此。
4.靠運用優厚待遇留人。具體地講，一是“金色的握手”。即運用股票運作留人，因為員工持股，可解決資產占有與雇傭關系的改善;經營持股，可解決資產占有者與經營者的矛盾。二是“金手銬”。即利用股票期權，讓經理人認股、入股權計劃，這就給管理者戴上了柔軟的“金手銬”。三是“金色的降落傘”。現在企業管理者當中有所謂“58(歲)現象”，也就是身在權位上的時候擔心退下來后生活沒有保障，于是拼命地為自己撈取錢財，導致貪腐。對此可以通過股權認購、退下后獲得一大筆養老金，解決養老問題。例如：以盛大網絡為例，陳天橋授予唐駿的期權屬于吸引人才的“金手銬”性質，而授予譚群釗、瞿海濱、李曙君中高層的期權則屬于“金色降落傘”計劃。盛大網絡通過金色降落傘計劃成功網羅了一批優秀人才，實現了企業的跨越式發展。
二、留人應樹立新理念
1.人力資本比財力資本更重要。財力資本靠人力資本推動才能增值，人力資本可以轉化為財力資本。隨著知識經濟時代的到來，人才對企業的貢獻率也越來越大，所以人才成了企業間爭奪最激烈的資本。特別是占據公司中層的年富力強的管理人才，更成為企業發展的中流砥柱。在美國，企業董事會中不帶有財力資本的獨立董事，已占到40%以上。當今世界強調能力、智力、智慧，人才是企業發展的最佳動力源泉。
2.用好人比選好人更重要。左有伯樂，右有造父，前者會選馬，后者會用人。首先，有些企業總是認為“外來的和尚會念經”，而不注重開發本企業員工的積極性、主動性，不注重在自己身邊發掘優秀人才，采用中高層管理人員空降的方式。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動性，與其花費很大的財力時間從外部選人，不如從內部招聘來的方便快捷。其次，對于企業中層管理者，只有將其人放在合適的位置，給予充分的發展空間，才能使其最大限度地發揮自己的才能。對于特別有能力的人，更應該給他廣大的空間和舞臺，這樣才會使優秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。
3.物質激勵與精神激勵同等重要。當今人性中不能忽視“利益人”的特點，市場經濟交換的實質是利益交換。在泰勒的科學管理時代，對于人的認識是：人是由經濟誘因來引發工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益;經濟誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作;人總是以一種合乎理性的.、精打細算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬;人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求，組織必須設法控制個人的感情。根據這種關于人的觀念，企業必須對員工(特別是中層管理人員)，實施嚴格的外部監督，同時運用物質刺激手段來強化其工作積極性和主動性。
當然我們不排除其他方式例如精神激勵為主的優越性�，F代社會學也認為，人的需要是分層圈的：第一層圈是“生存”，第二層圈是“交際”，第三層圈是“發展”。相應地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業，我們發現，如果忽略了“生存”，也就是薪水問題，任何“事業”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業，留人也很困難，因為人畢竟是有事業追求的，所以企業要想留住管理中策，就要從薪酬、情感、事業三個方面下手，才能有效留住人才。
三、留人要為之提供“平臺”
1.公平競爭的平臺。企業內部的環境對于每一個創業者來說都應該是公平的。我們的人才市場市場化程度還不高，企業內部也僅是開展了公開競爭和選拔，而人員評價、工作評價還比較落后。與國外先進企業相比，我們的差距之一就是缺少一個公平競爭的環境，所以創建公平的競爭環境對于人才的成長來說至關重要。在某些企業內部，人們的不滿往往是認知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導致人才的流失;而留下的人也不會因此就獲得平衡，如同一個天平，缺失了一方，另一方仍會有不平衡感受產生。
2.參與社會分工合作的平臺。不少企業在留人上有一個誤區，就是要求員工成為企業的附屬品，不能朝秦暮楚。這種思想實際上是不把人當作一種資源來看待。但人是活化的資源，不是物。個人的能力也是多方面的，作為社會的一分子，他在有能力的情況下，應該允許他參與社會的分工與合作。只要遵守職業道德準則，應該允許人們到更廣闊的天地去施展才華，畢竟人不是某一個企業所獨有的財產。
3.企業領導能力是提供這些平臺的關鍵。要想留住優秀人才，企業領導的能力非常重要。留人靠環境，更要靠好的領導，領導如果能把人力學運用好，留住好的人才自然不在話下。首先，領導要有人格魅力，形成同心，整合群力，這樣企業的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團隊作戰意識。其次，領導要激活每一個員工的開發潛力、個人潛力，這樣創新力就會顯現。第三，領導要做到修己以安人，只有安人心才能留人。要了解每一位員工，根據不同情況運用不同對策解決其具體困難和問題。對有棱角、有個性、有特色的人，就要用人所長;對有勇、有謀、有特長的人，要相敬相親，以賢相待;對有強烈私心的人，則要審慎對待，用其所長，避其所短。
當今的企業應該在留人的理念、方法、制度上與時俱進，不斷地變革、調整。只有留住企業的中層骨干、核心人員，企業才能更好地發展。
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