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企業(yè)基本的人力資源體系模型
一般來說，人力資源有兩個基本管理層面，即人員管理和崗位管理;而支撐起管理面的有四個主要支柱，即招聘、培訓、考核、薪酬;四個支柱和兩個基本面又將產(chǎn)生八個交點，以此衍生出八個領(lǐng)域的工作。這些就構(gòu)成了人力資源管理工作中的主要工作。
以下是從實戰(zhàn)層面嘗試著對人力資源體系建立的簡易模型。接下來我們就分別分析一下這些構(gòu)成要素所應包含的實際內(nèi)容：
一.兩個基本管理面：( 人員管理+崗位管理)
1. 人員管理：
無論企業(yè)的人力資源管理發(fā)展到什么程度，都一定是建立在基本的人員信息管理基礎(chǔ)上的。所以人力資源部門首要工作就是建立高效合理的人員信息管理系統(tǒng)，包括檔案信息要素(如姓名、學歷、級別、入職時間等)、編號規(guī)則、檔案管理規(guī)定等。有條件的企業(yè)應使用數(shù)據(jù)庫進行人員信息管理。
2. 崗位管理：
這是很多企業(yè)的人力資源部門容易忽視的部分。如同建立人員管理檔案一樣，企業(yè)應建立崗位管理檔案及相關(guān)體系，也就是我們通常說的崗位說明書體系。一般來說，企業(yè)都會有自己的組織結(jié)構(gòu)，對各個基本管理單元的主要職責及相互間的`隸屬關(guān)系進行明確說明，而在此之下，還有必要進一步細分，對最小的工作單元——崗位——進行明確說明，包括崗位的隸屬、性質(zhì)、設置該崗位的目的、主要職責、任職資格等要素，并編制相應的崗位編號規(guī)則、崗位管理規(guī)定(什么時候增加、撤消、變更崗位，及此時應遵循的流程及相關(guān)手續(xù))等制度。
有了以上兩個基本面，我們就有了進一步開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)，否則任何人力資源工作都將失去著力點，變得空洞、失效。
二.四個支柱：(招聘+培訓+考核+薪酬)
1. 招聘：
建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括從如何進行招聘預測、如何提交人員需求、如何進行招聘準備，到如何評估和管理招聘渠道、不同類型員工的甄選流程和基本標準，以及招聘的基本原則和思路等，還可將新員工的報到、上崗流程及試用期OJT管理等內(nèi)容也涵蓋進去。內(nèi)部招聘作為企業(yè)人員補充的重要途徑，也可制定專門的管理制度。有條件的企業(yè)可考慮建立人才數(shù)據(jù)庫。這樣，至少在具體實施上，企業(yè)有了一個基本可參照的行為標準和運作平臺。
2. 培訓：
簡單來說，培訓體系可分為組織體系、流程體系和信息體系。小型企業(yè)的培訓一般由人力資源部門直接管控，然后與各部門經(jīng)理直接合作實施企業(yè)培訓;而中大型企業(yè)則可能設立教育委員會或管理學院之類的機構(gòu)，以書面形式確定該機構(gòu)的職權(quán)，以求更全面、有效實施企業(yè)培訓。流程體系一般由文件進行明確規(guī)定，也就是需要建立基本的培訓管理制度體系。在該體系可考慮包含培訓管理程序、講師管理制度、課件管理制度等。信息體系一般建立在培訓信息管理數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)上，對培訓計劃和日程、培訓實施信息、課件信息、講師信息、員工受訓信息等統(tǒng)合控制。這樣，就搭建起了企業(yè)培訓的基本運作平臺。
3. 考核：
不管考核的具體項目和標準如何，首先應建立的是基本的考核思路。是基于績效目標、還是能力資格進行考核?根據(jù)企業(yè)業(yè)務的實際特征，更傾向于采用哪種考核模式?生產(chǎn)制造型、研發(fā)型、營銷型、服務型等各類型企業(yè)應采用的考核模式各有不同。企業(yè)的組織構(gòu)成形式、管理水平現(xiàn)狀及企業(yè)文化特征等因素也都制約了對考核方式的選擇。在基本思路確定后，應編制基本的'考核管理流程，以及相關(guān)的應用表格、實施標準，建立考核信息管理平臺，有條件的企業(yè)可利用e-HR系統(tǒng)直接實施在線考核。確定了考核實施的基本規(guī)程后，將面臨的是一個更重要的問題，就是考核的結(jié)果如何轉(zhuǎn)換。是升(降)級?加(減)薪?還是僅僅浮動獎金?其中的標準和比例如何?而其中部分內(nèi)容又涉及到了薪酬體系。
4. 薪酬：
薪酬體系是人力資源體系中最敏感的部分。簡單地來說，薪酬體系就是企業(yè)對員工利益進行分配的規(guī)則，其目的是吸引和激勵更多的適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。在構(gòu)建薪酬體系前，首先要了解和分析一些基本因素，切不可盲目設計。這些因素包括：企業(yè)經(jīng)營特色和行業(yè)特征、企業(yè)的主體價值觀、企業(yè)需要什么樣的人才;企業(yè)為員工的什么付薪?是能力、職位、還是績效表現(xiàn);企業(yè)目前更注重的是內(nèi)部均衡還是外部競爭;企業(yè)在收入的固定-浮動比例上的定位等。在基本情況得到明確后，才可能設計出符合企業(yè)需求的薪資架構(gòu)。然后確定薪資的發(fā)放方式，薪資調(diào)整的管理規(guī)范等。應該注意的是，福利作為薪酬體系的重要組成部分，也是需慎重對待、認真設計的。
搭建起四個基本支柱，意味著企業(yè)人力資源管理的基本管道系統(tǒng)已經(jīng)暢通，但僅僅如此是遠遠不夠的，管道中必須流動起血液，才能真正為企業(yè)輸送營養(yǎng)，否則再華麗的體系也只是一種擺設。這就需要我們認真關(guān)注以下這八個交點了，因為它們將成為提升我們?nèi)肆Y源管理水平的核心部分。
三.八個交點：
1. 人員管理——招聘：
人員管理自然是研究人的，當它遇上招聘時，產(chǎn)生的就是人員從測評技術(shù)。人員的測評是人力資源工作中非常重要且具挑戰(zhàn)性的工作，主要涉及心理學領(lǐng)域。其中主要分為招聘上崗流程和測評技術(shù)兩大塊，即通過什么流程既能更有效地篩選候選人，又同時節(jié)約人員、時間和經(jīng)費成本，以及采用什么方法和標準能更有效地識別、評估候選人的各項基本特質(zhì)，包括知識、技能、個性、意識等。
2. 崗位管理——招聘：
崗位管理是研究崗位特征的，體現(xiàn)在招聘上，即崗位的任職資格要求。崗位的任職資格應該源于崗位職責，理想狀態(tài)是，崗位職責的每一條都能在任職資格中得到體現(xiàn)，而任職資格中也沒有過于高出崗位職責的需求。對于很多企業(yè)來說，最突出的毛病就是過于追求人才的高素質(zhì)，卻忽視了對崗位的契合度。所以只有真正基于崗位需求的招聘，才是合理有效的。
另外，當人員通過招聘在崗位間流動時，就產(chǎn)生了人力資源管理中一個重要環(huán)節(jié)——輪崗。
3. 人員管理——培訓：
如果我們基于人員的自身需求設計培訓，則主要目的是滿足員工提升個人能力、尋求個人職業(yè)發(fā)展的需要，此時課程設計的出發(fā)點更注重研究的是個人能力發(fā)展規(guī)律，以提升企業(yè)的整體工作水平。另外，人員管理與培訓的結(jié)合點還涉及員工培訓信息的管理，通過科學詳實的培訓記錄對企業(yè)的人才資本增值進行系統(tǒng)管控，在有些企業(yè)，還專門建立了“人力資源池”，以時刻掌握企業(yè)后備人才的動態(tài)情報。
4. 崗位管理——培訓：
如果我們基于崗位業(yè)務的需求設計培訓，則主要是滿足崗位勝任及崗位業(yè)務發(fā)展的需要，此時的課程設計更偏向于研究崗位職責特征，以保障公司各業(yè)務單元的正常運作及持續(xù)性發(fā)展。
另外，當人員在崗位間流動產(chǎn)生的培訓，可謂之轉(zhuǎn)崗培訓，這也是內(nèi)部招聘/輪崗過程中重要組成部分。
5. 人員管理——考核：
就考核的內(nèi)容上說，基本分為對人的考核和對工作的考核，其中對人的考核包括對意識、態(tài)度方面的評價和對工作能力水平的考核。由此可知，要做好人員考核，至少要從人的基本特質(zhì)認知和考評技術(shù)兩個方面著手，尤其是對人的基本特質(zhì)和能力特征的研究。企業(yè)在實施干部選拔時，或企業(yè)本就是基于能力資格建立薪資等級體系時，往往更多地用到這類考核。
6. 崗位管理——考核：
所謂對工作的考核，在很多時候體現(xiàn)為業(yè)績考核。在崗位管理體系里，最重要的組成部分就是崗位的職責說明，而所謂業(yè)績，就是員工對所承擔職責的完成程度。所以要做好業(yè)績考核，首先需明確各崗位的職責，不貼近于崗位職責的業(yè)績考核只會最終流于形式，達不到將考核作為管理工具的效果。
7. 人員管理——薪酬：
對于薪酬體系而言，基本上也可分為因人而設和因崗而設兩類習題�；谌藛T管理的薪酬結(jié)構(gòu)，通常會被設計成能力資格體系，在某些企業(yè)也體現(xiàn)為年工序列制薪資體系。在這樣的體系里，更多考慮的是工作年限、學歷、知識技能水平、問題處置能力等要素，并以數(shù)字符號建立起職級體系，以此作為員工成長階梯的標志。換而言之，就是根據(jù)人的價值大小確定薪資水平，而不過多考慮員工所承擔的工作內(nèi)容是否不同。該體系的基本假設就是，一個人的能力一旦達到一定水平，或者說某種境界，無論擔任什么工作，都能發(fā)揮出相應水平的`作用。純粹意義上的能力資格薪酬體系在結(jié)構(gòu)上比較完備，一般能獲得內(nèi)部平衡上的穩(wěn)定，對于員工的職涯發(fā)展也有一定的指導價值，但在適應市場同類崗位的薪資競爭方面會有所欠缺。
8. 崗位管理——薪酬：
基于崗位管理的薪酬結(jié)構(gòu)，通常會被設計成崗位工資制。在這個體系里，主要根據(jù)職責大小、工作難度和強度、創(chuàng)造價值、崗位風險、溝通范圍等因素進行崗位價值評估，(目前有很多這類評估工具)，也就是根據(jù)崗位本身的價值大小確定薪資水平，而淡化人自身能力大小的因素。該體系的基本假設是，無論能力水平如何，只要承擔的工作是相對固定的，那么對企業(yè)所產(chǎn)生的價值就是相對固定的，企業(yè)只能根據(jù)員工創(chuàng)造的價值支付薪水。實施這類體系時，除進行內(nèi)部的崗位價值評估外，還有必要進行市場薪資調(diào)查，以確定本企業(yè)的薪資水平基本線，必要時對部分與市場薪資水平差距過大的崗位的薪資進行調(diào)整，以保全企業(yè)關(guān)鍵人才。
以上兩類薪酬體系孰劣孰優(yōu)，不好做出評判，但若能將兩類體系的優(yōu)勢整合在一起，梳理出適合本企業(yè)需要的新的薪酬體系，恐怕是人力資源管理者應更多考慮的問題。
由以上分析可以看出，開展人力資源管理工作，人員管理體系和崗位管理體系是基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)就是建立完備、有效的人員檔案(信息)系統(tǒng)和崗位檔案(信息)系統(tǒng)。不僅如此，還應投入相當?shù)木M行人員和崗位的研究，以給人力資源管理實戰(zhàn)提供厚實的基礎(chǔ)。對于很多企業(yè)來說，雖一般都會建立人員檔案，卻往往忽視了崗位檔案(崗位說明書體系)系統(tǒng)，或者勉強編制了崗位說明書，也沒有認真對待和實際落實、運用。這樣，人力資源管理就瘸腳走路，自然難以走得順暢。
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