人力資源學
引導語：下面小編為大家帶來人力資源學的內容，謝謝您的閱讀，祝您閱讀愉快。
一、常見問題
(一)用人觀
1.企業對人力資源管理認識不足，還沒有把人力資源連同資金.技術的重要性等同起來，沒有重用人才.重視人才。“錢是我的，我說了算”的觀念仍然存在，對人的評判依個人的喜好來判定，導致人員流失率居高不下。
(二)招聘與選拔
1.缺乏針對性，采取何種招聘方式，參加什么樣的招聘會，沒有一個規劃，一方面招聘成本高，另一方面應聘基層崗位人員多，而技術人員和高級管理人員少，找不到想找的人。
2.招聘具體標準不清，比如要有活力.有創造性;或者干脆老板說好就是好，老板說不行就不行。
3.歧視論：違反勞動法規定，限定性別.年齡.戶口等。
4.片面性：非外企人員不要(其實外企人員往往有工作片面.未參與整個流程.主觀創新力弱.要求待遇高.無法融入現有企業等缺點).重智商輕情商.重能力輕品德等。
5.脫離現實，不考慮人力資源市場的實際情況，抱有不切實際的奢望，尋找不存在的人才。
6.錄用能力過分超過任職資格條件的人員。
7.招聘不專業，不能有效識別人才，導致所聘人員實際表現與面試表現不一致。
如：傳統面試誤區
(1)事實發現者：僅將提問局限于具體事實信息，無法將目光放在被面試者的動機.價值觀.能力.個性特征等更重要的信息上。
(2)理論家：詢問做事的信念和價值觀，“你為什么--”，“你認為應該怎樣”，只得到事后合理化解釋而非實際行為。
(3)治療師：問一些情感.態度和動機的問題，如請告訴我，你覺得，解釋往往是主觀的，不能說明實際干了什么和能干什么。
(4)推銷員：“你不認為這是干這事的最好的方法嗎”反映的是面試人的想法而非被面試者的做法或能不能做。
(5)算命先生：詢問在未來情況下會做什么，如果--你會--，被面試者常會說一些希望聽到的東西。
8.無人力資源規劃，沒有在企業戰略目標.經營計劃.生產計劃.財務計劃基礎之上的人員替補計劃.招聘計劃.退養計劃.發展計劃，都是等到用人時再去找人，要么成本太高，要么不適合崗位要求。
(三)績效管理
1.形式主義：年終忙得不亦樂乎，評估后又回到現實中，一切照舊。
2.等價于績效評估，忽視了績效管理的過程。
3.認為僅僅是人力資源部的人應該考慮和應該做的事，沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。
4.績效標準不是在開始工作預先制定，而是在評估后才確定，導致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。如起草文件的要求(格式.用詞.字數等)。
5.業績標準不清晰，如很難判斷做到什么程度是“基本達到本職位的要求”什么程度是“超出本職位的工作要求”。
6.片面認為績效管理重要是的計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程，缺乏溝通.關注和認可。
7.認為花費時間做記錄是一種浪費。
(四)培訓
1.不做培訓需求調查，培訓內容不合適，為培訓而培訓。
2.忽視第一類培訓需求(與組織目標.組織發展相關的培訓需求，另兩類是與部門目標.業務相關的培訓需求和與個人績效.發展相關的需求)。
3.對管理人員.開發人員的在職培訓缺乏明確規定，缺乏深層次開發(培訓內容應包括知識補充與更新.技能開發.觀念轉變.思維技巧.心態調整與潛能開發.領導行為)。
4.培訓與個人發展.績效聯系不緊密。
二、規劃
根據組織發展戰略、組織目標及組織內外部環境的變化，預測未來的.組織任務和環境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。其目標為：確保組織在適當的時間和不同的崗位上獲得適當的人選(包括數量、質量、層次和結構)。一方面滿足變化的組織對人力資源的需求，另一方面最大限度開發和利用組織同現有人員的潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。
(一)人力資源計劃過程：
1.分析問題：長期戰略計劃(宗旨、環境、目標、戰略)--->企業需求(對HRP要求);外部因素
2.預測需求：中長期經營計劃(計劃方案、開發新項目所需的資源組織策略)--->雇員數量、雇員結構、組織和工作設計、可供的和所需的
3.年度計劃(目標、預算、項目計劃與安排、對結果的監督與控制)--->制定行動方案(人員審核、招聘、提升與調動、組織變動、培訓與發展、工資與福利
(二)人力資源規劃層次：
1.總體規劃：有關計劃期同內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。如：據某公司發展戰略，確定公司人員總數從3000人擴大到5000人，其中專業技術人員比例占15%以上，90%以上員工應達到高中或中技水平，勞動生產率達到人均5萬元。總任務包括舉辦大規模培訓、人員招聘等�？傉甙ㄌ岣邔I人員待遇、改革人事制度等。實施步驟，第一年補充500人，培訓500人;第二年--�？傤A算為人力資源總額每年2500萬元(包括工資總額的增加及培訓費用)等。
2.業務計劃，總體規劃的展開和具體化。包括人員補充計劃、人員使用計劃、晉升計劃、教育培訓計劃、退休計劃、勞動關系計劃等，由目標、任務、政策、步驟、預算等部分組成。
3.有效人力規劃需考慮的因素：
(1)參考同類行業的組織形式、配置、功能、效率、缺失
(2)預測未來3-5年組織的可能變化(行業趨勢、戰略)
(3)各功能人員的總人數預算與公司業務發展的關系(未來3-5年)
(4)組織的形式、功能配置、動作部署、各級管理人員的比率(層次與幅度)以及其他各級人員的比率
(5)是否需要設立共同事務功能中心
(6)如何配置多功能人員
(7)考慮彈性工作時間的安排
(8)部門功能配置的重疊原則
(9)打破職責與職位的教條式安排
三、目標
1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員;
2、充分利用現有人力資源;
3、能夠預測企業組織中潛在的人員過�；蛉肆Σ蛔�;
4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力;
5、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。
四、編制
(一)步驟：
1.收集分析有關信息資料：企業經營戰略和目標、組織結構的檢查與分析、職務說明書、核查現有人力資源(數量、質量、結構及分布狀況)
2.預測人力資源需求
以企業的戰略目標、發展規劃和工作任務為出發點，綜合考慮各種因素(外部環境：經濟、技術等;內部因素：戰略和發展計劃，業務范圍、財務預算等;人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等)，對企業未來的人力資源數量、質量、結構和時間等進行估計。
典型步驟：根據職務分析結果確定職務編制和人員配置;進行人力資源盤點統計人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求;將上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論;該統計結論為現實人力資源需求;根據企業發展規劃，確定各部門的工作量;根據工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數，并進行匯總統計;該統計結論為未來人力資源需求;對預測期內退休人員進行統計;根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測;將前兩項統計和預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求;將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，得到企業整體人力資源需求預測。
3.預測人力資源供給
(1)內部人員擁有量預測，根據現有人力資源及其未來變動情況，預測出規劃期內各時間點上的人員擁有量
(2)外部供給量預測，確定在規劃期內各時間點上可以從企業外部獲得的各類人員的數量，側重于關鍵人員，如高級管理人員、技術人員等
步驟：進行人力資源盤點，了解企業員工現狀;分析企業的職務調整政策和歷史員工調整數據，統計出員工調整的比例;向各部門的人事決策人了解可能出現的人事調整情況;匯總得出企業內部人力資源供給預測;分析影響外部人力資源整體供給的地域性因素(公司所在地人力資源整體現狀、所在地有效人力資源的供求現狀、所在地對人才的吸引程度、公司薪酬對所在地人才的吸引程度、公司能夠提供的各種福利對當地人才吸引程度、公司本身對人才的吸引程度);分析影響外部人力資源供給的全國性因素(全國相關專業大學生畢業人數及分配情況、國家在就業方面的法規和政策、該行業全國范圍的人才供需狀況、全國范圍從業人員的薪酬水平和差異);根據前兩項分析，得出企業外部人力資源供給預測;將企業內部人力資源供給預測和企業外部人力資源供給預測匯總，得出企業人力資源供給預測。
4.確定人員凈需求(正：需要招聘/針對性培訓;負：精簡/調配)：數量、結構、標準。
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