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時間管理誤區
所謂時間管理誤區，是指導致時間浪費的各種因素，那么我們該如何去避免這些因素呢?下面就和小編一起來看看吧!
誤區一：工作沒有計劃
查爾斯-史瓦在半世紀前擔任伯利恒鋼鐵公司總裁期間，曾經向管理顧問李愛菲提出這樣一個不尋常的挑戰：“請告訴管理者如何能在辦公時間內做妥更多的事，管理者將支付給你任意的顧問費。”李愛菲于是遞了一張紙給他，并向他說：“寫下你明天必須做的最重要的各項工作，并按重要性的次序加以編排。明早當你走進辦公室后，先從最重要的那一項工作做起，并持續地做下去，直到完成該項工作為止。重新檢查你的辦事次序，然后著手進行第二項重要的工作。倘若任何一項著手進行的工作花掉你整天的時間，也不用擔心。只要手中的工作是最重要的，則堅持做下去。假如按這種方法你無法完成全部的重要工作，那么既使運用任何其它方法，你也同樣無法完成它們，而且若不借助于某一件事的優先次序，你可能甚至連哪一種工作最為重要都不清楚。將上述的一切變成你每一個工作日里的習慣。當這個建議對你生效時，把它提供給你的部屬采用。這個建議的試驗時間的長短，由你來定。試驗后，請將你認為這個建議所值的金錢數額，用支票寄給管理者”。
數星期后，史瓦寄了一張面額兩萬伍仟美元的支票給李愛菲，并附言她確已為他上了十分珍貴的一課。史瓦的朋友事后曾問及，何以他為那么簡單的觀念付出了那么大的代價。史瓦的答復是：“哪些觀念基本上不是簡單的?”。他說經過李愛菲的指點后，他與他的部屬才開始養成“先做重要的事”的習慣。伯利恒鋼鐵公司后來之能夠躍升為世界最大的獨立鋼鐵制造者，據說可能是導因于李愛菲的那數句真言。
以上這件軼事給日理萬機的管理者所帶來的啟示便是：應重視計劃的擬定以避免徒勞無功。所謂計劃，即指未來行動綱領的先期決策。計劃的擬定大致上包括下列六個步驟：
(1)確立目標;
(2)探尋完成目標的各種途徑;
(3)選定最佳的途徑;
(4)將最佳的途徑轉化為每周或每日的工作事項;
(5)編排每周或每日的工作次序并加以執行;
(6)定期檢查目標的現實性以及完成目標的最佳途徑的可行性。
上述的六個步驟所指出的不外乎：“你要往哪里去?”以及“你要怎么去?”這是實際采取行動之前的一種思考模式。倘若你不做這一番的思考與盤算，則你必將淪為一位隨波逐流迷失自我的人。
對于不從事制定目標的人的時間使用方式，管理者可以采取兩種看法：第一、既然他們的所作所為不以目標的實現為導向，則不論他們的時間使用方式怎樣，都不構成浪費。這與路易士�？_所寫的《愛麗絲漫游奇境》中的一句對白“當你不知你將往何處去，任何一條路都可令你抵達目的地”的道理是一樣的。第二、不從事目標的制定與追求的人通常都是渾渾噩噩而難有所成的。對這種人的任何時間花費管理者都可看作是浪費。在以上兩種看法之中，管理者相信大多數人都會偏向第二種看法。
誤區二：習慣拖延時間
導致管理者采取拖延作風的事因大致有三：
�、俨挥淇斓氖�;
�、诶щy的事;
③含重大決策的事。至于克服拖延的方法，
常用的有四種：
�、俑鱾�擊破法;
②平衡表法;
�、鬯季S方式改變法;
�、鼙苊膺^分追求盡善盡美法。前三種方法適用于對抗因不愉快的事或困難的事而導致的拖延，最后一種方法則適用于對抗因重大決策而導致的拖延�，F將這四種方法闡釋如下：
1.各個擊破
這種方法有時被比喻為“香腸切片法”(“Salami technique”)。Salami原是意大利香腸，在切片之前因它巨大無比且其貌不揚，所以有令人難以下咽的感覺。但在切成薄片之后，因形狀及色調改變而頗能引起食欲。令人不愉快或令人感到困難的事，若能照樣地細分為許多件小事，且每次只處理其中的一件，則這種事情的處理本身將不致于令人反胃。例如一個令人感到尷尬的電話，如非打不可，則可用書面列出以下的行動步驟而予以各個擊破：
1)查出受話者的電話號碼并寫下來。
(2)決定何時打電話。
(3)翻查有關資料并檢查全面情況。
(4)決定到底在電話中應怎么說。
(5)撥電話。
假如事情本身很艱巨，就逐步進行。采取各個擊破法以對付拖延的作風時，有兩點必須特別加以注意：第一、每一個行動步驟都要非常簡單，而且很快即可做好——可能的話，應使每一個步驟在幾分鐘之內能處理完畢。第二、第一個行動步驟都必須以書面列明，因為如不這樣做，就可能永遠不會針對拖延的事情采取行動。
2.平衡表法
這也是一種書面分析法。在紙的左邊列出拖延的理由，在紙的右邊則列出辦妥拖延的事情的潛在好處。結果，出人意外的是：左邊通常只有一、兩個情緒上的借口。如“可能導致尷尬的局面”、“可能令管理者感到厭煩”等;右邊則有許多的好處，其中的一項可能是“將討厭的事做好，輕松了許多”。平衡表法足以令有拖延惡習的人在冷漠與逃避的心態中覺醒，并面對現實。
3.思維方式改變法
拖延可以說是深植于內心的一種思維方式所造成的結果。這種思維方式是這樣的：
“這種任務必須履行，但是它令人感到不愉快，因此管理者將盡量予以拖延。”
倘若管理者能將以上的思維方式改為：
“這種任務是令人感到不愉快的，但是它必須完成，因此管理者將立即做完它，以便盡早忘掉它。”則拖延之惡習將可望獲得矯正。
4.避免過分追求盡善盡美法 由于“真、善、美”在管理者的價值尺度中向來被視為一種圭臬，因此在制定決策時管理者往往趨于過分小心、過分理想化，以致非到資料齊全或有確切把握時不敢隨便進行。這說明了何以管理者一遇重大事件便會猶豫徘徊，也說明了何以求好心切的作家老是無法寫完書的第一章。對那些因過分追求完美遲疑不決的管理者來說，底下的兩劑藥方相信是有益的：第一、決策環境本身若具風險性，即是具有不確定性，因此想獲得完備的決策資料是不可能的�；谶@個道理，管理者應在已收集了大多數的關鍵性資料(即進一步再獲得的資料所產生的好處不大)時，立刻進行決策。第二、管理者若能及早進行決策，則當決策顯示錯誤的跡象時，他才有時間采取補救或善后措施。一旦管理者將決策拖延到期限屆滿時才予以制定，那么不出錯則已，一出錯則永遠無法挽回。
誤區三：不速之客干擾
1.不要采取無條件的“門戶開放政策”
在強調“員工為本”的領導方式之下，許多管理者為避免令員工產生高不可攀的錯覺，遂矯枉過正地采取無條件的門戶開放政策——即向所有員工宣稱，隨時都樂于接見他們并盡量聽取他們的意見。為表示誠意，管理者甚至連自己辦公室的大門也經常敞開。結果不速之客源源而來。固然門戶開放政策有助于下情上達，但這種政策的實施應以不妨礙管理者的工作為限。換句話說，管理者若能改而采取有條件的門戶開放政策，則起碼可減少一部分不速之客。
2.由秘書全權安排約會事宜，或至少授權秘書對約會事宜作初步安排
這樣做不但可將一部分不速之客納入管理者預定的會客名單之中，而且可將他們編排在管理者最方便的時間會見。
3.授權秘書甄別并攔截來客
秘書的座位應被安置在通往管理者辦公室的必經途徑上。這樣，任何走向管理者辦公室的人均在秘書的視線范圍以內。在不速之客走進管理者辦公室前，秘書應該禮貌地問明來意，并以類似這樣的話語征詢來客的意見：“他正忙著呢!您要不要他回頭再與您聯系?還是想現在與他見面?”這樣做可擋住大部分無特殊急事的不速之客。
4.規定接見部屬的時間
管理者可規定一天內的某一段時間接見部屬，例如由上午十時至下午三時。這樣，他至少可令上午十時以前及下午三時以后的時間不受干擾。必要時管理者亦可要求求見的部屬事先向秘書登記，并將求見的原因及大致所需的時間通知秘書，以便秘書作出合理的時間安排與資料的準備。當然，特殊事件或緊要情況的呈報，將不在此限。
5.移樽就教
有時部屬會當面要求管理者給與若干時間探討某些問題，此時主管可先問明事情的緊要程度。倘若事非緊要，則可用“您可否先回自己地方?我一走得開即刻過來看您。”這類的話語來阻止突如其來的干擾。此種處置方式頗為可取。因為它具有下列五種好處：第一、管理者在這種情況下仍可繼續進行手頭上的工作，直至完成為止。第二、不讓來客到辦公室來，管理者可因而避免喪失對全局的控制。第三、管理者置身于部屬辦公室中，可完全掌握時間，因為他可隨時離開。第四、部屬的求見，多半是為咨詢業務有關的問題，當管理者置身于部屬辦公室，一旦有需要再度檢查資料，則唾手可得。這即是說，管理者可借遷就部屬而更接近問題的根源。第五、管理者主動造訪部屬，可被解釋為對部屬的重視。
6.在辦公室外接見外界不速之客
如組織以外的客人來訪又不愿向秘書透露來意，則不宜令他走進管理者辦公室。此時管理者可走到辦公室的外面與他熱烈握手并問明來意，以便決定是否請他進入辦公室。站在辦公室外見客，有助于縮短會客時間。
7.站立會客
管理者對付秘書疏于攔截的或是不理秘書攔截而登堂入室的不速之客的最好辦法是，馬上起立并給予友善的招呼。如果管理者正在繁忙當中，則可坦白相告，并另約時間面談。就算管理者愿意當場與他交談，管理者仍以站立為宜，因為一旦管理者站立則可避免對方坐下。這樣不但可縮短面談時間，而且可使管理者心理上居于上風。
8.讓秘書控制會談時間
秘書應通過她個人的判斷或她與管理者的事先約定，對管理者的會談時間實施控制�？刂品椒ㄊ沁@樣的：在談話超過某一合理的時間以后，秘書即以電話或親自登門提醒管理者有關其它待辦事項。這將促使面談適時地在自然的方式下結束。倘若管理者認為仍有再談下去的必要，則他可給予類似下面的答復：“我再過五分鐘即可結束”。這個答復不但令秘書了解預定結束的時間，而且也給予訪客一種結束的信號。
9.限時面談 管理者在面談之初可向訪客言明他所能會談時間究竟有多少。述說這類的話語需要相當的技巧，否則很容易被訪客視為傲慢無禮。不過當部屬以電話求見時，限時面談的要求可由秘書下達而不致發生尷尬或困難的局面。
10.利用隱蔽的辦公室
所謂“隱蔽的辦公室”，即指只有秘書才知道的辦公處所。當管理者面臨重大的決策關頭，或是從事計劃籌謀的時候，通常都需要一個能松弛精神與集中注意力的環境。隱蔽的辦公室便是一個理想的“避風港”。
11.寧可提早上班，也不要延遲下班
倘若管理者發現正常的上班時間不夠支配而須要加班，則寧可在上午提前上班而不要在下午超時工作。這是因為在上午上班之前抵達的不速之客通常都有正經事或急事待辦，但在下午下班后抵達的不速之客通常都以閑聊者居多。
12.定期與部屬或同一階層的同事見面
管理者可利用午餐時間或是上、下午的短暫休息時間，輪流與個別部屬或同一階層的同事吃飯或喝茶。這種經常性的非正式接觸，不但有助于意見的溝通，而且可以減少開會或面談的重要。
誤區四：無端電話干擾
電話的使用本來旨在免除筆寫、面談、開會、甚至在旅途奔波所引起的時間浪費，但電話被普遍使用后卻成為浪費時間的重要來源，這是極具諷刺性的一件事。管理者不難發現，有些管理者不但不能支配電話，反而為電話所支配。究其原因不外是：第一、管理者事必躬親以致來往電話特多;第二、過分講究客套而不自制;第三、缺乏結束談話的技巧;第四、擔心對外來電話的過慮將冒犯來電者。由上面第一個原因所引起的干擾的根本補救辦法在于增加對部屬的授權;由后三個原因所引起的干擾，則可借管理者本身的自律、談話技巧的改進、以及秘書的協助而大量地予以消除。現簡介有關的要領如下：
1.外來電話秘書接聽
外來電話應先由秘書接聽，以便確定其信息的重要程度及信息的適當承受人。外來的電話大致可分為四類：第一類為誤撥的電話——即指其它部門的人員更適宜接聽的電話——這一類電話可由秘書攔截和疏導。第二類為涉及管理者業務但可由秘書或其他部屬代為處理的電話。接到這一類電話時，秘書應巧妙地建議由她本人或管理者以外的其他適當人員代為處理。第三類為須要管理者親自處理但并不緊迫的電話。秘書可用類似這樣的話語處理：“可不可以請他一有空即給您回復?”有些管理者甚至對非緊迫的電話一律采取事后回復的辦法，但這種做法是對是錯則屬于價值判斷的問題。不過令人感到奇怪的的是，大多數人都同意正在動手術的醫生、授課中的教師、或正在審判案件的法官不應受到電話的騷擾，但卻只有極少數的人，對埋頭處理業務的管理者拒絕當場接聽突如其來的電話保持諒解態度。第四類為難以分辯重要性的電話。秘書接到這一類電話時可用“他正忙著，您是否要現在請他接聽?”之類的話語來分辯電話的重要性及采取適當的對策。
2.事后回復電話
這種辦法具有三種好處：第一，外來電話可以累積下來一起回復，這樣有助于時間的節省。第二，管理者可獲得充分時間作有關回復電話的準備工作。第三，管理者可選擇最適當的時間回復電話。例如在午飯前或下班前的時間回復，可令對方長話短說，速戰速決。不過，有些管理者卻擔心采取事后回復的方式會破壞既有的良好人際關系。但若秘書先讓來電者了解管理者正在忙碌之中，希望他能讓管理者事后回復，然后再請教他的尊姓大名，則來電者將不致產生被歧視的感受(秘書切忌先問姓名再提議管理者事后回復)。
3.打出去的電話應由秘書代撥
除非為了表示特別尊重受話者(如長輩或上司)，否則先讓秘書代撥電話。親自撥電話常會遭遇線路不通或受話者不在等情況，這類時間的浪費是無可彌補的。
4.盡量將需要打出去的電話集中在一起
這樣做可節省時間。但是對每一個電話所要傳遞的信息重點，則應事先記下，以免通話后突然想起漏了某些項目而須重撥電話。
5.避免以題外話作開場白
除非有意閑聊，否則不應以“您好嗎?好久不見了。”或“聽說您就要高升了，幾時請客?”之類的話語作開端，因為這些話語最容易引起無休止的談論。最好是以禮貌的方式開門見山地道出原意，例如“張兄，如您現在時間容許，能否答復我兩個問題?第一、……第二、……謝謝。”
誤區五：“會議病”困擾
會議本來是溝通意見、解決問題、制定決策的一種有力手段。但是，它卻經常被濫加使用，以致成為一種費時費事有礙正常運作的疾病。試問：哪一個組織的管理者——特別是中、上層的管理者——不耗費大量的時間參與許多既無效率又無效能的會議?不少的中、上層管理者曾經指出，會議竟占去他們日常工作時間的四分之一，甚至三分之一!然而更令他們感慨莫名的是，在這么多的會議時間之中，幾乎有一半是徒勞無功的浪費!
“會議病”的原因大概包括以下七種：
(1)基于合群的愿望而聚會傾談。有些會議是因“不妨找個時間大家聚一聚，不拘形式地談一談本部門有關的問題”而召開。這一類的會議其實與交際或聊天并沒有多大差別。
(2)為符合慣例或傳統作風而開會。有些會議是因“歷來管理者都利用星期三下午那段時間開會”而召開。這即是一般所謂的“例會”，例會的召開與議案的多少無關，因為它是一種為開會而開會的會議。
(3)為不讓他人專美于前而開會。有些會議是因“人家會計處每兩星期就舉行一次會議，我們人事處又豈能不跟進?”而召開，它并非旨在解決自身的問題。
(4)為表功而開會。有些會議是因“若不多開會，則老板將以為我偷懶”而召開。這一類會議被當作取得上司的信任與好感的手段。
(5)為推卸責任而開會。有些會議是因“沒有理由讓我單獨承擔全部的責任”而召開。這一類會議是欠缺勇氣面對決策風險的管理者所慣于采取的招法。
(6)為逃避個別接觸所可能產生的尷尬場面而開會。有些會議是因“管理者不想令少數人太過難堪”而召開。例如某一管理者在他所領導的十五位部屬之中，有兩位時時遲到早退。他于是召集會議，在全體部屬前面重申準時上下班的要求，希望借此警告那兩位不守時的部屬。那兩位不時的部屬卻以為不守時的惡習與自己不相上下，所以對自己的過失并不太介意。至于其他守時的十三位同事則可能因無辜受責而士氣低沉。因此，這一類會議除了平白地浪費十六個人的時間與引起十三個人士氣低沉之外，毫無實際效果可言。
(7)會議主持者因欠缺管理技巧，而令會議費時無功�！”M管“會議病”普遍在存在于一般組織里，而且其危害程度相當嚴重，但是管理者不難找到許多治療這種病癥的處方。現將一般時間管理專家所提出的有效的處方列舉如下：
1.會議前
(1)有些會議是可以不用召開的，因此在籌備會議之前應先尋找取代會議的可行途徑，諸如：
�、倌苡蛇m當的人員有效地解決的問題(或制定的決策)，則歸由該適當人員解決(或制定)。這樣，將可免除會議的召開。②以電話咨商取代會議。將預定中的會議延期舉行，并嘗試將該預定中的會議的議程并入下一次會議的議程之中。
③偶而取消一兩次會議，以觀察該等會議的需要程度。
④委派代表主持會議。這樣，一來可節省自己的時間，二來可增進該代表的人際接觸面及主持會議的經驗。
(2)取消所有的例會。將有需要開會討論的議案集中在卷宗內，等卷宗內的議案累積到相當程度時再召開會議。這樣做的好處是，在召開會議前管理者可能發現，有些議案將不再需要被列入議程之中。不過，那些重要的且有待緊急處理的議案，則應盡早開會處理。
(3)如有可能，則在一機構內采取這樣的策略：所有的會議都要獲得上級批準才能召開。這一策略的主要用意，在于令各階層主管于開會之前三思有無開會的必要，以杜絕他們濫用開會手段。
(4)召開會議之前，必須先確立清晰的目標。若無清晰的目標，則不應開會，因為目標是會議的指南。
(5)盡量減少與會人數，只邀請有關人士參加。有些主管恐怕是為了表示公正或民主，一遇開會場合則讓手下所有員工參加。殊不知與會人數一增加，則溝通的難度將加速遞增。當與會者只有兩個人的時候，溝通極為容易，因為此時只有兩個溝通渠道存在。第三個人加入時，溝通渠道隨之增至六個;第四個人加入時，溝通渠道增至十二個;第八個人加入時，溝通渠道增至五十六個;其余可依此類推。
(6)選擇適當的開會時間，以令所有與會者都能出席。選擇開會時間時必須特別留意： 當關鍵性人物無法參加會議時，則原則上不應開會。因為關鍵性人物不在場時，所制定的決策可能不夠明智，也可能不受支持而終至被推翻。
為避免過于延長，如有可能，則將會議安排在午餐前，另一會議或活動之前，或是下班之前不久舉行。
(7)選擇適當的開會場地，以方便與會者。選擇地點時應顧及該地點對完成會議目標是否容易、設備提供是否齊全、交通是否便利、場地大小是否適中等因素。議程特別長的會議，最好是在辦公地點以外的地方舉行，以免受到干擾。
(8)議程及有關資料應先發給與會人，使他們能事先作必要的準備。
(9)按每一與會者每分鐘的工資額及每一分鐘所享有的福利額估計會議成本。假定：①與會者計有十位;②每一位工資20，000元;③每一位的每個月工作時間為10，000分鐘;以及④每一位在平時所享有的福利等于工資的25%.在這些假設下，組織本身對每一位與會者每開一分鐘的會議所須支付的代價為2.50元，而對十位與會者每開一個鐘頭的會議所須支付的代價則為1500元!會議成本的估計有助于提醒會議召集者審慎處事，將有助于提醒其他與會者珍惜會議時間。
(10)應該對會議加以時間限制(即事先制定起迄時間)，并按每一個議案的重要程度而分配給它適當的時間。
(11)可能的話，應限定出席會議的次數，只出席與自己有關的或是自己有所貢獻的會議。
2.會議中
(1)會議應準時開始。在會議中如等候遲到者。為則等于懲罰準時者。等候遲到者的先例一開，則原來的準時者將可能變為遲到者，而原來的遲到者將可能變本加利地成為更嚴重的遲到者，避免和消除這種局面，召集會議者應先預告會議將準時舉行，然后毫無例外地堅持準時舉行。
(2)在會議進行中可指定專人控制時間。
(3)不要令與會者過于舒服——盡量避免提供茶水或點心;當議程很短而且無需作記錄時，可考慮采取站立的方式開會。
(4)應按議程所編列的優先次序進行討論。
(5)除非緊急事件，否則應避免會議受到干擾——包括電話及訪客的干擾。
(6)視實際需要可讓部分與會者參加會議的一部分，即令與會者只參加與他們有關的議案的討論。這樣，有些與會者可在會議進行到某一階段時才加入，另一些與會者則可在會議結束之前離席。
(7)在結束會議之前，主席應概括復述所完成的結論，或經過與會者所同意的各項工作分配及完成各種工作的時限。
(8)會議應準時結束，好讓與會者安排自己的時間與工作。在開會之前，如能將重要的議案排在議程的前端，則可令休會前未及處理的議案只限于次要者。
3.會議后
(1)偶而令與會者對剛剛結束的會議作即席而不具名的考核�？己吮碇兄辽賾ㄏ铝懈黜棧簳h的目標是否清晰?議程與有關資料是否在開會前適當的時間收到?會議是否準時開始與準時結束?倘若會議不是準時開始與準時結束，那是因為什么?會議是否按議程所制定的次序進行?會議的目標是否被完成?如有必要分配工作并決定其履行期限，則這些事是否被做妥?在全部會議時間內，有百分之幾的時間不被有效利用?為什么?
(2)會議記錄應盡快作成。精簡完備的會議記錄應在二十四小時之內，或至遲在四十八小時之內派給有關人士。會議記錄如能在極短的時間內派發，則可令一部分人士免于參加會議。
(3)為杜絕與會者無故缺席、遲到或早退，可考慮在會議記錄上注明哪些人無故缺席、遲到或早退。這是一種極度嚴重的懲戒措施。
(4)追蹤會議的決議與待辦事項。
(5)解散已達目的的各種委員會或工作小組。
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