淺談民營企業的長效激勵措施

淺談民營企業的長效激勵措施

　　引導語：很長一段時間以來，管理手段、方式、工具幾乎可以總結為“胡蘿卜加大棒”——干得好，給胡蘿卜：請再接再厲;干得不好，打一大棒：請吸取教訓，別再犯錯。下面是yjbys小編為你帶來的淺談民營企業的長效激勵措施，希望對大家有所幫助。

　　隨著經濟的快速發展，以及80、90后員工成為公司的主要勞動力，越來越多的管理者發現“胡蘿卜加大棒”的方式已經逐漸失效。

　　實際上，我們可以將管理中的大棒理解為“饑餓”和“恐懼”。以往，除了極少數人以外，絕大多數人處于維持生活的邊緣并經常有挨餓的危險。一次收成不好就足以迫使農民鋌而走險成為小偷、甚至**犯，也足以使他失去唯一能使他免于淪為乞丐的一小塊土地�，F在，即使在很偏僻落后的地方，最貧窮的人也處于僅能維持生活的經濟水準以上。同樣，現在越來越多的勞動者(尤其是經濟發達地區的勞動者)知道，即使他失去了工作，他和他的家人也不會挨餓。他可能要失去一些他本來想做的事，但他能維持生活。即使在某些非常富裕的地區，馬克思所講的流氓無產階級和失業者還繼續存在，但他所講的無產者卻消失了。

　　同樣，即使在哪些恐懼繼續存在的地方，恐懼也在很大程度上不再起激勵的作用�？謶植辉偈且环N激勵，而是一種反激勵。其原因之一是教育的普及，另一個原因是形形色色企業、組織的出現。教育的普及使得人們具有可被雇傭的條件，使他們有更廣闊的活動范圍。在目前的社會中，即使教育程度不高的人也有各種就業機會。而且人們可以橫向流動。一個人失去了工作仍然是不愉快的，但卻不再是災難性的了，隨之而來的便是管理中的“大棒”越來越失去作用。這也是為什么我們經常聽一些管理者埋怨——現在的年輕人完全說不得，稍微說重一點，他就辭職不干了的主要原因。

　　“大棒”已經失效，那么“胡蘿卜”呢?隨著互聯網、智能手機的快速普及，溝通變得越來越簡單、高效，雇員和老板之間的信息也變得越來越對稱，一棵小小的“胡蘿卜”已經不能滿足雇員的需求了，尤其是那些有能力的資深員工，所以，員工忠誠度、凝聚力、流失率仍然是許多企業持續面臨的問題。實際上，很早以前，西方很多企業已經不再使用“雇員”的稱呼，而用“合伙人”或“合作伙伴”，其區別在于，后者能夠獲得公司股權、期權或者工資以外和公司效益息息相關的額外的激勵，通俗點講，他們是老板或股東。比如，零售巨頭沃爾瑪規定，員工只要在公司工作滿一年，每周工作超過20個小時，平均可以得到年薪5%的紅利。但紅利是先記在賬上，直到人離開公司時才能取，由于紅利是以公司的股票支付，而股價飛漲，許多經理退休時都成了百萬富翁，甚至許多普通員工也是如此。而這直接形成了良性循環：員工努力工作——公司業績好——員工獲得紅利多——員工更努力工作，穩定性、忠誠度、凝聚力隨之更高。

　　很多老板(包括管理者)總是抱怨員工的“打工心態”，做事馬虎、不認真、缺乏責任心，事實上員工又何嘗不是在“打工”呢?!君不見當年生產大隊時，哪個干活的人不都是“出工不出力”、“磨洋工” 的。***同志給出的解決方案是“包產到戶”，用當時農民的話說“以前都是給集體干活，誰愿意出力呀!現在不同了，都是給自己干活，多勞多得，誰還不愿意出力呢?”企業雖然不至于到“生產大隊”這個地步，但其本質無異，尤其“大鍋飯”制度的企業。所以，我們完全可以借鑒“包產到戶”的方式對員工施行激勵，以充分提高其積極性。德魯克先生講管理的本質在于行而不在于知，我認為管理的最終目的都是為了充分調動員工工作的積極性、主動性及責任心，無論我們是使用360度考評、績效考核還是目標管理等管理工具，其最終目的都是希望員工有更高的積極性、更強的責任心、把事做好做到位、做出成果。然而這些西方管理工具在國內企業少有使用得很成功的案例，根本原因還是在于員工的“打工心態”。如何避免員工的這種心態呢?我們認為，最直接、最有效的解決方案就是讓員工自己當“老板”，事實上，很早以前，日本的稻盛和夫先生已經意識到了這一點，所以他在他的企業里發明了“阿米巴”經營方式，即將員工按生產線或工序分成不同的小組，每個小組獨立“經營”，小組成員的收入和經營的業績直接掛鉤，稻盛先生在很多場合都談到這是京瓷、KDDI及日航成功的重要原因。國內引進比較成功的屬海爾，海爾稱之為“內部模擬市場”。其實，無論是阿米巴、內部模擬市場，還是包產到戶，其本質都是讓員工自己當老板，杜絕“打工心態”，進而調動員工積極性、責任心，使得他在公司這個平臺上和公司一起將蛋糕做大，蛋糕做大后的好處是他能分到一杯羹。

　　慶幸的是，越來越多的民企已經意識到了這一點，并思考如何通過長效激勵來提升員工的忠誠度、工作的積極性以及有效防止“打工心態”，比如，陜西某火鍋店有一條制度：員工在公司工作滿5年，即可使用公司品牌回自己老家(與公司業務區域不沖突的地方)開店，通過公司審核后，公司還額外提供資金、技術等支持。還有一種更常見的方式即為股權激勵，像華為，有近一半的員工持股，我認為，這也是華為近30年來蓬勃發展的重要原因之一。下面，我們介紹一個簡單、可操作性強、且實踐效果明顯的長效激勵方案——股權激勵(并非嚴格意義上的“股權”)。

　　案例：

　　陜西某餐飲公司成立于上世紀90年代，主要經營陜南菜，經過二十幾年的發展，目前已經成為以餐飲為龍頭、集星級旅游飯店、大型專業餐飲酒店、專業大型會議中心及房地產開發于一體的綜合性企業集團。餐飲目前共有5家店，其中西安2家。

　　2013年下半年，公司斥巨資入駐西安某五星級酒店，公司在集團范圍內組建最優秀的管理者、員工團隊，負責該門店的經營管理，基于餐飲行業受影響較為嚴重，同時為進一步提高新團隊員工的積極性，集團決定以該店為試點，推進“股權改革”。在我們的協助下，該方案內容大致框架如下：

　　一、公司內部成立基金。民營企業轉變為股份制企業，流程繁瑣，程序復雜。所以，我們在公司成立了一支基金，(基金由民選的管理者及員工組織基金委員會共同管理)，由基金持該門店一定比例股份，員工從基金會里認購“股份”，當員工退出時，也只是從基金里退出，不考慮溢價，保障公司利益。

　　二、門店投資測算。公司核算整個門店投入資金，通常只算實際投入資金(不含品牌估價等)，然后由公司高層決定拿出多少比例給予員工持股。經過我們一段時間的調研及對數據的分析，該門店總投入2000萬元，公司高層開會決定拿出40%，即800萬，由該基金持股(即員工持股)。

　　三、選定持股人員。很明顯的，并不是所有人都能夠持有公司股權，它是員工個人在公司做出貢獻后回報的一種體現，是一種權力，所以要“劃一條線”——規定哪些人可以持有公司股份，我們給該門店劃了四部分人：(1)核心管理團隊成員，如店長、經理等必須入股，否則調離崗位; (2)公司核心高管必須入股;公司高管及門店核心管理團隊成員的經營、管理能力、積極性與門店效益息息相關，如果他們不參與，激勵的有效性將大打折扣;(3)優秀員工有入股資格，但可以結合自身經濟狀況自愿選擇，條件為：1)在公司服務兩年以上的普通員工，2)現職1年以上的領班、主管;(4)表現優秀，對公司貢獻突出，愿在公司長期發展，但不具備上述條件者。

　　四、入股金額。有些企業在“股權改革”中，施行干股，即直接配給員工一定比例股份，參與公司分紅，實踐證明，效果并不理想。所以，我們要求員工“持股”必須繳納資金。結合第三條，計算是入股人員數量，然后統一分配：經理及以上人員需要繳納10-20萬元，普通員工5-10萬元。出于人性化考慮，所有符合條件持股人員可以先繳納70%的股金，其余30%從個人薪資中逐月扣除，年度分紅則按金額計算。

　　五、分紅。分紅利潤率： A=年度實際利潤/資金總額，個人所得分紅金額=個人繳納入股金額*A，分紅額度：由公司按照當年的利潤率(A)將紅利提出，基金會根據個人參與繳納的金額分發紅利，一年一清;如當年沒有利潤，則不分紅;三年期滿后本期基金分紅結束清零，所有成員退出，依據公司經營情況，退還員工本金(注意，若公司經營出現虧損，則個人本金受到相應影響)。

　　六、退出機制。原則上，所有持股人員3年內不允許退出。所以，因過錯被辭退、自動離職、個人主動辭職者，屬于違約行為，憑繳納基金時的收款收據只退還個人所繳納本金。同時，因個人身體原因，不能繼續從事本崗位工作者，由個人提出申請，經基金會審核同意后，憑繳納基金時的收款收據全額退還個人繳納的本金，如果滿年則參與當年分紅，不足一年按當年銀行同期利息和實際月份付給利息。

　　該方案自2014年1月1日起正式實施。期間甚至有符合條件的普通員工提出“我今年一年的工資不要了，算直接入股行不行?”。事實上，該方案對員工積極性的提高非常有效，通常來講，如果員工犯了錯，管理人員或同事指出來，員工會不樂意，甚至記恨，而“股權改革”后，因為大家都是“老板”，不會存在“誰為難誰”的問題。所以，至少有兩方面很明顯的改觀：1)員工之間會相互幫助、監督;2)所有員工自己會主動想辦法解決問題，因為是門店人員自己制定的一些解決辦法，自己又是執行者，所以效果非常明顯，執行力得到了極大的提高。

　　同時，有兩個階段性數據顯示出“股權改革”的有效性：1)新店營業后，僅3個月便實現了營收平衡;2)2014年7月我們過去回訪時，公司高層向我們反饋，新店較以往新店效益提升30%。所以，公司計劃來年在所有門店全面推行“股權改革”方案。

　　很多人以為讓員工持股，是不是意味著公司多給員工發一些工資、福利，其實不然。真實的情況是，員工持股后能夠大大提升工作積極性、創造性及執行力，從而創造更好的效益，通俗點講就是公司與員工一起將蛋糕做大，然后員工分得一杯羹，完全的“雙贏”。

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