如何激勵不同層次的員工

如何激勵不同層次的員工

　　企業管理是對企業生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列活動的總稱，是社會化大生產的客觀要求。企業管理是盡可能利用企業的人力、物力、財力、信息等資源，實現省、快、多、好的目標，取得最大的投入產出效率。下面是小編整理的如何激勵不同層次的員工，一起來看看吧。

　　在企業管理實踐中，員工的積極性將直接對企業績效產生影響，因此如何調動員工積極性，即如何激勵員工越來越成為人力資源管理的核心問題。

　　然而，面對不同情境、不同對象，激勵的效果是有差異的，盲目效仿或一視同仁的激勵措施，往往起不到促進作用，反而會使員工積極性受挫。不同的員工有不同的需求，如何在充分工作分析與職位評價的基礎上識別員工差異化的需求，并采用靈活的激勵方式是實現有效激勵的關鍵。

　　C公司是廣東省一家生產五金配件的民營企業，集研發、生產、銷售于一體，現有員工500多人。C公司長期在廣東地區處于行業領導者地位，但近幾年隨著行業內競爭的加劇，其領先地位不保，降到追隨者行列。面對嚴峻的市場競爭，C公司開始尋找問題的癥結，經過較深入的調研，發現薪酬體系不夠完善合理是制約企業發展的重要因素：

　　1、績效工資缺位，對員工激勵不足

　　c公司的工資由基本工資、崗位工資和績效工資三部分構成。但作為激勵薪酬重要組成部分的績效工資卻普遍只占工資總額的15%左右，并且公司也沒有對員工進行績效考核，績效工資形同虛設。與此同時，工資組成結構也沒有考慮工齡這一因素，這就使得在同一崗位上，老員工的工資和新員工的工資幾乎無法拉開差距，這讓很多老員工感到不公。

　　2、缺乏有效晉升機制，骨干員工流失嚴重

　　目前C公司只有一條晉升通道——行政晉升，即從普通員工升至班組長，再到主管、經理。由于公司本身提供的職位就不多，所以晉升機會有限。而在當前的薪酬體系下，不晉升又難以取得工資的顯著增長，致使公司中一些能力強而資歷低的核心骨干感到不公平，導致骨干人才的流失。

　　3、薪酬結構沒有體現不同崗位的特點和差異

　　C公司的這種一刀切式的薪酬結構雖然簡單而易操作，但嚴重忽視了不同崗位的業務特點、責任和風險，無疑會激起許多員工的抱怨，難以激勵有能力的員工為公司貢獻力量。

　　由此可見，忽視差異、一刀切式的激勵政策是無法起到激勵作用的。針對此類問題，華恒智信顧問老師憑借多年企業實踐與研究經驗，提出以下激勵思路：

　　1、做好工作分析

　　工作分析在人力資源管理實踐中起著基礎性作用。只有全面獲悉與工作有關的詳細信息，明確不同崗位的客觀需求，建立以事為導向的晉升通道，才有可能實現科學的激勵。

　　工作分析的第一步是對整個工作的內容、過程、環境、人員等方面進行全面調查。根據具體情境和對象，選擇觀察、訪談、問卷調查、工作日志、文獻研究等方法，將與各個職位相關的所有工作全都收集起來；第二步，便是要對調查結果進行深入而全面的總結和分析，明確各個崗位的工作內容是什么，由誰來完成，什么時候完成工作，在哪里完成，怎樣完成此項工作，為什么要完成此項工作；最后一步，就是要將分析的結果編制成工作描述和崗位說明書，提交給各個部門，并持續反饋。工作分析的最終效果就是使完全不了解某崗位的人通過閱讀崗位說明書，就能夠明白該崗位的職責、任務、特征及勝任條件等相關內容。

　　2、進行人員分析

　　不同層次的員工的需求特點和適合的發展路徑是存在明顯差異的。30歲以下的員工目前都是80、90后，他們大部分處在剛畢業不久或參與工作沒幾年的狀態，經驗尚顯不足，技術也仍不純熟，但他們充滿活力，自主性、創新性強，最注重的便是工作的價值認可、成長空間和發展機會，跳槽成本也相對較低；30至45歲之間的中年員工，大多已成為公司的中堅力量，但他們的基本也已經成婚，需要承擔家庭責任，上有老，下有小，加上房子、車子、社交等因素，物質需求是比較高的，可謂能力與壓力并重，因此他們最看重的是薪資和晉升空間；而45歲以上的老員工，他們經驗和閱歷最豐富，對公司、對行業的認識都比較深，忠誠度較高，但惰性和自大心理也相對較強，他們重視地位和尊重，并希望能夠安穩留下去，要想激勵他們開拓進取，還需加強他們的主人翁意識，增強組織認同感和歸屬感。

　　針對公司具體的人員特點和各層次員工的能力和需求，結合工作分析的結果，為員工提出不同的發展規劃，讓員工進行自主選擇適合自己的職業路徑，實現人員與崗位的匹配，并為不同的崗位、不同層次的員工量身定制不同的激勵方案。

　　3、明確崗位晉升的任職資格和薪酬激勵

　　每項工作都是需要根據其性質和難度，劃分成多個遞進的級別的，并明確對應的能力要求，以此作為崗位晉升的任職資格，而不是盲目地依據工齡或領導的主觀印象。只有建立完善的任職資格體系，明確崗位提升的要求，員工才能清楚自己要想獲得提升應進行哪些方面的努力，工作也便有了方向和動力。

　　當然，配套的薪酬激勵政策也必須同步推行，但薪酬上漲不能單純地與職位上升掛鉤，薪酬的鼓勵必須以工作任務和工作責任為依據，職位的上升僅僅是證明了該員工具備了承擔更多責任的能力，而只有真正承擔了相應的責任，完成了對等的工作，才有資格享受相應的薪酬獎勵。

　　管理是一門科學，激勵是一門藝術。唯有對工作、對人員進行充分分析，讓不同工作與不同員工有機匹配起來，以事為導向地制定激勵政策，才能真正為企業帶來效益。

　　激勵員工方式

　　如何更好的激勵員工，讓員工保持更好的工作激情，這是許多管理者都非常關注，也非常頭疼的問題。激勵做得好，員工精神倍增，業績突飛猛進，個人與企業雙豐收。激勵做的不好，員工士氣低落，工作績效下降，更甚至人心渙散，拔腿走人，讓企業人財兩失。因此，激勵是一個科學性和藝術性都非常強的工作，需要認真地把握。

　　物質激勵作用有限

　　激勵是個系統工程，是多方面作用的結果。根據赫茨伯格雙因素理論，員工對工作是否滿意，分保健因素和激勵因素。保健因素包括公司政策、規章制度、薪酬福利、工作穩定性、工作環境等物質性激勵。有這些員工不會滿意。但沒有這些，員工會很不滿意。激勵因素包括成就、挑戰性工作、工作責任，發展機會等非物質性激勵。它是激發人員的內在動力。

　　從雙因素理論我們可以看出來，為什么許多企業的薪酬加薪福利等物質性激勵不能達到最大的效果。物質激勵固然重要，但它的作用是有限的。它只能解決員工的保健因素，不能從真正讓員工自動自發的工作。反而會因為平均主義或者是分配懸殊而導致員工士氣低落，帶來內部相互攀比的副作用，讓企業管理者事與愿違，賠了夫人又折兵。

　　科學的激勵方式是既能解決員工的基本生活需要，給員工創造良好的外部環境。同時又能激發員工內在潛能。讓員對工作充滿激情，而且還要滿足員工個性化的需求。這其中，物質性激勵是基礎，沒有它，其他激勵做的再好也是空中樓閣。非物質性激勵是關鍵，通過它，讓員工滿足自我實現的需要，而個性化激勵則是在兩者滿足基礎上的升華。

　　讓物質性激勵發揮最大作用

　　物質性激勵因素很多，給員工最大激勵效果的是薪酬與績效評價制度。這兩者是激勵的基礎。薪酬設計能讓人的價值得到充分體現，而考核設計則讓人的貢獻得到合理評估。當人的價值和貢獻都能得到合理的回報時，就能極大的激發員工的工作熱情。

　　薪酬激勵

　　薪酬是激勵的基礎，尤其是經濟還不太發達的中國更是如此。但是國內常見的薪酬一刀切、平均主義、你有我有大家有做法，讓薪酬激勵作用大大弱化。若讓薪酬激勵真正發揮出來，就必須按照薪酬公平原則科學性設計。薪酬公平性原則包括外部公平和內部公平。

　　薪酬外部公平：企業內部薪酬與外部市場薪酬相比要具有公平性。員工薪酬不一定比外界高，但一定不能比外界平均水平低，當薪酬低于外部時，人員就會人心浮動另攀高枝。同時薪酬外部公平性對不同員工也是不一樣的，對企業中高層或者是技術人員等企業稀缺資源來說，外部無數的橄欖枝在等著他們，因此這些人的薪酬要相比外部處于中高水平才有競爭力。而對于市場能大量供給的普通員工來說，處于市場中等水平即可。

　　薪酬內部公平：薪酬在內部各崗位相比要有公平性，也就是說當個人與企業其他人員比較，感覺自己薪酬公平時，薪酬就能發揮激勵作用。這就要求薪酬要體現崗位價值，與崗位的難度、復雜度、崗位責任、知識水平等直接掛鉤。這樣由于崗位價值不同，崗位之間薪酬就會相差很大，如員工與經理之間的薪酬。即使同等級別崗位薪酬也會有很大差別。如市場部經理與后勤部經理的價值責任大小迥異，薪酬也會有明顯區別。

　　績效激勵

　　績效考核是保健性激勵的另一個基石。如果在企業中員工工作得不到很好的評價，大家干好干壞一個樣，甚至是多干多錯，少干少錯，不干不錯，你好我好大家好。這會對員工的積極性造成巨大的打擊，工作績效就會直線下降。這就需要績效考核的科學性設計。

　　要讓績效考核充分發揮激勵作用，就要把握考核標準，考核標準就不能是德勤能績的泛泛而談，也不是幾十個考核指標的簡單羅列�？己藰藴室�與企業的發展目標，與員工核心工作緊密結合，考核的重點是關鍵業績指標，這樣才能出體現員工的工作貢獻。

　　同時績效考核必須是一個完整流程，目標設計、過程輔導、考核面談、績效改進等一個也不能少，這樣考核與員工改進相結合，考核與過程輔導相結合，員工能知道自己工作中的不足和改進的方法，這樣績效考核對員工的激勵性就會大大加強。

　　與獎懲掛鉤是考核能發揮作用的關鍵，績效考核與薪酬、職位升遷、培訓、福利等緊密掛鉤，讓獎勵重點體現出績效，減少因資歷、搞關系、巴結上司等行為而產生的激勵。這樣使公司形成獎優懲劣、促進業績的激勵導向。這樣就激勵著人員行為朝著公司期望的方向發展。

　　讓非物質激勵激發員工潛能

　　物質性激勵免除了員工生存的后顧之憂，而非物質激勵則能喚醒員工內心自我的潛能，實現自我需要，把工作變成個人的事業和樂趣。這其中，挑戰性工作、職業生涯管理是管理的環節。通過挑戰性的工作，激發員工的斗志；通過職業生涯設計，促進員工的自我發展。

　　挑戰性的工作

　　挑戰性工作有兩種形式，一種是工作的豐富化，另一種是工作的高目標。

　　工作豐富化：工作本身具有很大的激勵力量，沒有人喜歡平庸平淡的工作狀態，尤其對于那些年紀輕輕、干勁足的員工來說，富有挑戰性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。管理者可以靈活運用工作激勵，進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，對工作賦予更多的職責，并通過員工與崗位的雙向選擇，把合適的人放在合適的崗位上，實現人與崗位的合理匹配，培養員工對工作的熱情和積極性。

　　工作高目標：太容易做的工作人員往往沒有斗志，設計有挑戰性的工作目標，讓員工跳一跳夠的著，這樣更能激發員工工作激情。設計目標時，員工目標與企業發展戰略緊密結合，與組織目標相一致。這樣讓員工看到其工作對組織的價值和貢獻。同時也看到組織在實現目標的過程中，個人目標也在不斷實現，這樣就形成內生的的激勵，實現員工的自我管理。

　　職業生涯設計

　　為員工的未來設計職業生涯，可以有效解決員工的職場倦怠，引導員工超著自我發展，自我實現的方向發展，這是激勵的高級形式。這就需要企業建立多通道職業生涯體系。包括管理、技術、業務等多條上升通道，每一通道都有對應的等級和晉升標準，而且各個通道在責任、報酬及影響方面都具有可比性，人員在一定條件上可以實現晉升和彼此通道的轉換。

　　通過多通道生涯設計，就為人員尤其是技術人員、業務人員等專業人員晉升創造了條件，以往這些人員晉升往往靠當官一條路，這樣很容易把一個優秀的業務能手變成蹩腳的管理者。而多條晉升通道，人員可根據其職業興趣和技能，選擇一條最適合自己發展的道路。這樣就告別了只有做官才能體現價值，在自己的專業領域也能實現晉升。這樣他們就把精力投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益。這對人員有極大的激勵效果。

　　差異化的激勵設計

　　人有千差萬別，導致需求各異。因此“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果會費力不討好，而根據員工需求和變化制訂差異化、個性化的激勵措施，激勵效果會最大。

　　針對人的層次需求進行激勵

　　根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生存需求、安全需求、尊重需求和自我實現需求。人員的需求層次不同，激勵形式肯定也會不同才行。

　　對于基層員工或者是從事簡單勞動的員工，由于工資較低，他們的需求更多的停留在生存層次，對他們更多的是采用物質激勵是適用和有效的。相反，高層次的技術人員和中高層管理人員，早已過了生存階段，來自內在精神方面對成就的需要更多些，因此公司除盡量提供優厚的物質待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如晉升、授權、創造寬松的工作環境，以及盡量提供有挑戰性的工作來滿足這些人的需要。

　　根據人的個性狀況進行激勵

　　每個人的需求是不一樣的，員工得到的激勵是否是他們希望得到的，這就決定了激勵效果的高低。如果一個員工努力工作，希望得到晉升，結果卻是加薪；或者一個員工希望做更有挑戰性的工作，卻得到了幾句表揚的話語。激勵效果就會遜色很多。

　　通常來說，年輕員工比較重視擁有自主權及創新的工作環境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業發展的機會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩定性。女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性員工則更注重企業和自身的發展。因此，激勵機制一定要考慮到企業的特點和員工個體差異進行針對性設計，才能收到最佳的激勵效力。

　　總體來說，員工激勵非常復雜的工程，除了薪酬考核等物質性激勵、職業生涯規劃等非物質激勵外，還與企業文化、企業氛圍、企業培訓制度、企業制度流程都有著非常密切的關系，因此，設計激勵機制時，一定要了解組織具體情況，了解員工實際需求，這樣有針對性的設計激勵措施，才能有更好的激勵效果和讓員工充滿激情。

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