醫院中層管理不管事的原因
在對一些中小醫院管理咨詢的短期調研中，經常發現一些醫院的副職和中層管理者沒有責任感、不愿意擔當，缺少主動作為。但通過對這些醫院管理較長期跟蹤觀察中，卻發現另有原因。歸納起來有這幾種情況：
一是院長能力強，但事無巨細，凡事親為，在管理中常常越位和越級，副職為了維護院長的權威，與院長保持一致。慢慢就形成了不主動思維，而被動跟隨。
二是院長沒有注意到副職和職能部門的參謀作用，在管理決策中缺乏他們的參與，對于管理決策了解不全、理解不深，執行起來往往就大打了折扣。
三是對副職和職能中層缺少授權，讓其在履行管理職責時，缺乏相應的權力支配，因而在執行中不能臨機處置，職能權力受到掣肘，執行權威受到影響，執行力當然就差了。
四是對于管理者的績效考核模糊，甚至是缺乏量化考核手段。譬如沒有明確的工作目標、管理工作量指標不能有效設計。在這種模糊的人性化管理狀態下，做多都很可能不好，做少者反而更好。
五是民主機制不健全，院長威權形成。當一個管理決策與執行不能遵循民主機制，而形成院長一人獨大，威權就形成了。員工此時會只認院長，而不認其管理者。如一些公立醫院的副職成為擺設，有的還不如自己從前干中層痛快。有的中層僅僅成為醫院管理決策的傳聲筒，而不能成為強有力的執行者。在這樣一個威權的狀態下，院長也會疲于奔命、窮于應付，其心理常常就會失去健康。一些非常優秀的公立醫院院長，最終走上腐化道路，正是因為民主監督機制缺乏，醫院一人獨大所造成。
曾有一個醫院還出現這樣一種現象，院長非常的敬業，也非常的能干，院長干得很辛苦，卻仍然不能讓醫院副職和中層滿意。每當討論醫院問題解決時，不是從他們自身的角度找原因，而是從院長那里找原因，期待院長再做改進。感覺不是院長領導大家，而是大家來指揮院長，簡直就像是一群在地上看大飛機試飛的看客。為何會出現這樣的局面呢?通過長時間的觀察，隱隱感覺到，副職和中層未體驗到院長對他們的信任，由于信任度沒有建立起來，管理者的積極性當然就難以調動起來。
一個醫院的管理人員是否能擔當，還需要有上級是否愿意為下屬擔責�？吹胶芏嗟�'醫院在探討醫院問題解決時，總是在逐級找下級的原因，而不是首先表現擔當感，找領導自身的原因。當上級越來越不愿意檢討自己時，下級即使有權，也會很謹慎。而只有當上級勇于為下級擔責，中層才會大膽作為。
因此，中層的擔當不僅僅需要有授權，還有需要有充分的信任，更需要有上級對中層的主動擔責。
高層如何才能更好地為中層擔責呢?以筆者多年的醫院職業院長經歷，有這樣幾點心得：
第一，院長擔責需要建立為中層服務的觀念。院長的領導功能在決策做出后，唯一剩下的就是為中層的服務，要主動詢問中層在執行中遇到的困難，主動幫助解決困難。當然，服務不僅僅是滿足于中層的顯性服務需求，更重要的是解決其隱性的服務需要，即對于具體決策方案執行力的培訓。對于領導來說，培訓即是最可靠的服務。領導不能只是安排工作，領導要指導、要當教練和教師，對于中層進行及時有效的培訓。
第二，院長要能有組織團隊的職業化能力�，F代醫院管理是一個整合管理的時代，也是一個融合管理的時代，遠遠不再是崗位管理的時代。因為現代醫院管理隨著改革的深入，管理人員的社會化，已經進入到職業化管理時代。管理職業化既包含崗位職業化、也包含團體職業化和組織職業化。職業化管理時代的特征，讓醫院不再是崗位管理，而是團隊管理。單一的崗位職責在執行中一定受制于相關的職能崗位。只有相關所有的職能崗位聯動，才能做好本職，諸如醫院感染控制、醫療安全與質量管理、醫院運營，如果只強調牽頭部門的職責履行，一定是效果差的。院長必須要能起到有效組織團隊的作用，才能讓職能中層表現出應有的執行力。
第三，院長要有主動和強的協調能力。職業化院長的權力是有限的，因為現代醫院不論是公立醫院還是民營醫院，真正的領導是理事會或董事會。院長只是如同中層崗位一樣的醫院運營管理崗位，在職業化醫院下，所有的管理者只有崗位不同，人格都是平等的。尤其在管理人員雙向選擇的自由職業狀態下，院長絕不可以像傳統醫院那樣靠指揮，而最主要的手段是需要靠協調。中層之間的關系與問題，當然可以在他們之間內來解決，而一旦解決不了，就必須要靠院長的協調來解決。醫院制度只能解決一般協調問題，而大量的協調問題需要靠人力。
如果職業院長們能學會授權、學會服務、學會協調，并掌握信任的技術，中層管理的執行力一定不會有問題。
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