中層管理類如何培養員工

中層管理類如何培養員工

　　導語：“如何讓下屬有執行力?”“如何打造高效團隊?”很多管理者在為團隊管理而頭疼。下面讓我們了解一下中層管理類如何培養員工吧！

　　通常來講，我們可以通過四種方式來造就負責任的員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務、設定高績效標準、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機會以培養管理者的愿景。四種方式都非常必要。

　　有系統而慎重的持續安排員工到適當的職位上，從來都是激發員工干勁的先決條件。最能有效刺激員工改善工作績效、帶給他工作上的自豪感和成就感的，莫過于分配他高要求的職務。只求過關就好，往往消磨員工的干勁;通過努力不懈和發揮能力，專注于達到最高要求，總是能激發員工的干勁，這并不表示我們不應該鞭策員工工作，相反，我們應該讓他們自我鞭策。唯一的辦法是提升他們的意愿，把焦點放在更高的目標上。

　　一般員工的產出標準通常必須都是最低標準，因此不可避免的，會誤導員工。企業甚至不應該公布這個最低標準(而且超過標準的人甚至還可以獲得額外獎賞)，以免員工會認為這個標準代表常態。的確，這樣做很可能反而對輕易就能“超越標準“的優秀員工產生負面效應。他要么刻意壓低產出，以免凸現同事能力不足;要么失去了對管理層的敬意，因為他們居然如此無知，以至于訂出這么荒謬的低標準。每當管理層試圖提高標準時，他會第一個站出來抱怨。

　　IBM決定取消通行標準，讓員工決定自己的工作標準，是很正確的做法，而結果也證實了這點。IBM的成功顯示產業界應該更進一步為員工設定真正的工作目標，而不是設定產出標準。

　　我們或許應該從員工需要有什么貢獻著手，而不是從員工實際上能做什么著手。針對每一個職務，我們都應該有辦法說明這個職務對于達成部門、工廠、公司的目標應該有什么貢獻。因為新技術帶來的新工作，必須以目標來取代最低生產標準。但是即使是今天組裝廠中的機械性工作，如果我們在工作中加上一些技能和判斷上的挑戰，仍然可以設定有意義的目標。要激勵員工達成最高績效，同樣重要的是，管理者也必須針對決定員工表現能力的各種管理功能，設定高績效標準。

　　為了激勵員工獲取最佳績效，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對自己的工作績效提出高標準。因為較好的管理職能，是決定工人能否達到最佳績效的關鍵。

　　最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工閑在那里無所事事——無論員工表面上多么慶幸可以領薪水不做事，在他們眼中，這充分顯現了管理者的無能。妥善擬定進度，讓員工隨時都有事可做，可不是一件小事;讓設備保持在一流狀態，勤于保養，或在機器有故障時，能立刻修好，也不是小事。最能激勵員工績效的就是把內部管理事務處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展現管理者的才干和他對待工作的認真態度，也直接反映出管理者的能力和標準。

　　這個原則無論對銷售人員或機器操作人員，對辦公室職員或工程師都一樣適用。管理能力的第一個考驗，就是管理者是否有能力讓員工在干擾最小的情況下，發揮工作最大的效益。最浪費成本的莫過于辦公室主管一早上班后，讓部署等著他看完所有的信件，并且加以分類，到了下午才拼命壓迫下屬趕工，以彌補上午損失的時間。

　　如果工廠領班只顧著自己在工具房找替換零件(他早在一個星期前就應該采購的零件)，讓其他工人站在一旁無事可做，他對削減產出的影響將甚于工會的呼吁。而如果總工程師儲存了一批“備用“人手，把他們放在虛設的職位上，也會嚴重打擊士氣。

　　這類規劃不良的狀況會降低員工對管理層的尊敬，讓員工認為公司并不是真的在意他們的表現，因此也降低了他們為公司奉獻的意愿。當有人說，這好比”犯了謀殺罪以后，居然還能若無其事地走開“，已經夠糟了，但是拿下面一句話來形容公司的狀況，殺傷力更強：”就好像在**里一樣，先催促你快一點，快一點，然后又要你等半天�！�

　　一位聰明的工廠主管有一次告訴我，我只想讓領班做好幾件事情：保持部門和機器一塵不染，總是在3天前就把該做的工作規劃好，確保工廠擁有最新的設備，以及適時更換老舊的工具，除此之外，其他什么事都不必管。他的繼任者引進了一大堆人事管理的技巧和花招，花了很多時間和金錢來篩選領班、訓練領班，向他們發表一堆人際關系的談話。然而，卻從來無法追上前任所創下的生產記錄。

　　讓員工了解情況

　　要根據目標來衡量績效，需要有充足的信息。問題不在于員工需要多少信息，而在于企業為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須獲得多少信息，才能承擔起企業要求他的績效?還有，應該什么時候獲得這些信息?

　　員工必須有能力控制、衡量和引導自己的表現，應該知道自己的表現如何，而不必等別人來告訴他。有關工作程序和信息流通的規則既適用于管理者，也適用于一般員工。

　　但是企業也必須設法讓員工為后果負責，他應該知道自己的工作和整體有何關聯，他也應該知道他對于企業有何貢獻，以及通過企業對社會有何貢獻。

　　我明白要提供員工工作所需的信息并不容易，需要新的技術。數字本身通常都有完整的記錄，但是要快速把信息傳遞給員工，就需要借助新工具。如果缺乏信息，員工就沒有足夠的誘因和方法來提升績效。

　　要提供員工關于企業，以及他對于企業有何貢獻的信息，就更困難了。傳統數據對他而言，大半都毫無意義，尤其是如果信息還是以傳統形式呈現，又加上一貫的時間延滯的話，就更加沒有意義。不過管理者仍然應該盡量提供信息——不是因為員工要求看到這些數據，而是因為這么做才符合公司最大利益。即使盡了最大的努力，或許還是不可能把信息傳遞給大多數員工，但是當管理者努力把信息傳達給每位員工時，他才有可能接觸到在每個工廠、辦公室或分店中影響公眾意見和態度的人。

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