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      1. 中層管理干部必須具備的能力

        時間:2024-06-21 06:13:11 中層管理 我要投稿

        中層管理干部必須具備的能力

          一、目標指向力

          1、干部必須具備的第一種能力,是目標指向力。

          2、現代的干部不是“傭人”。只要是與自己負責的事情有關,不管公司多大,沒有人比自己更了解這件事了,這種意識非常重要。必須自發地找出問題,并下定決心在“何時之前”達到“何種狀態”。

          3、對于問題,不是去“抓住”,而是要去“制造”。理想目標低的干部,會很快滿足現狀,看不到問題。

          4、干部應解決的所有問題分為當前問題和未來問題,還有人員問題和業績問題。一般來說,人員問題應是優先解決的課題,還沒站穩腳跟就去討論未來問題是評論家的做法。

          5、干部要有這樣的能力:不拘泥于自己負責的部門,能夠掌握機構整體所處的環境條件,并決定自己在其中應當發揮的作用。

          6、要從問題出發,主動去承擔不容易實現的目標。因為這不僅僅是為了提高業績,也是提高自身能力,擴大自信范圍的最為有效的方法。

          7、干部應敢于面對而不是回避未曾經歷的問題,并要去著手解決。在最終解決問題的時候獲得自信,進而再去著手未曾經歷過的問題,這就邁入了“成長循環路線”。

          8、目標中必須有明確期限,必須有一定要實現的決心,不能被上司占得先手而變得被動。

          9、目標的標準是:必須是自己絞盡腦汁才能實現的、看似有些勉強的目標,同時還必須是慎重分析、判斷了自己及下屬的力量或者說整個公司擁有的力量后制定出來的。

          10、一旦實現了目標以后,就必須設定新的目標并開始新的奮斗。干部只有永遠將自己放在“過程”中,才能懂得生命的意義。

          二、發現良策的能力

          1、要具備發現方法的能力,首先要把“做不到”、“很難辦”等語言作為自己的禁語。

          2、認為“做不到”,是自己陷入了省略語法成分的魔咒中。要是“用現有的方法做不到”,就放棄舊有的規則、習慣和方法,找出“和現有方法不同的方法”。

          3、要是“馬上開始做不到”,就要將成果大小撇在一邊,在現在力所能及的范圍內,不管多小都可以,開始著手,然后一點點地堅持,一點點地積累,直到成功。從經營上說,這一點最為重要。

          4、要是“自己一個人做不到”,就趕緊考慮要借助誰的力量。

          5、發現好方法的契機,就在自己的日常生活中。必須具備獨特的眼光,從那些乍看起來無關的現象中,找出事物的本質,然后產生連鎖反應。

          6、所謂干部,是“利用他人智慧的人”,最初的主意未必要出自自己,要充分借助他人的智慧。

          7、能自然地將智慧集中到自己這邊來的人是更理想的干部。要做到這一點,首先要積極地收集他人的智慧,認真聽取別人的談話,并在事后告知并感謝提供智慧的人。這三條缺一不可。

          8、所謂智慧,并不是順利產生出來的,而是歷經困難之后才產生出來的。工作并未在大腦中扎下根來,沒有總想著“工作難題”的人,不能說是稱職的干部。

          9、如果想提高您發現方法的能力,就要讓自己經歷困難,再從困難中擺脫出來。沒有困難的干部,是最“難辦的人”。

          10、想讓自己經歷困難,怎么辦才好呢?就是讓自己承擔足夠困難的負荷(目標)。目標指向力小了,就必然導致發現方法的能力差。

          三、組織能力

          1、對干部來說,必須具備的第三種能力是組織能力。這又分為選拔人員的能力和創造有利于下屬工作環境的能力兩種。

          2、選拔的方法之一是論資排輩。這種方法的優點是被選人容易得到周圍人的協助,缺點是適用于重要的事情時,經常會出現關鍵問題不能順利進行的情形。

          3、以經驗為中心的選拔制度是受大家歡迎的。這種方法可以讓干部放心,但同時它也使得干部不會去面向革新性工作,造成一些人“身通百藝,潦倒一生”的局面,從而埋沒了人才。

          4、以培訓為中心的選拔制度是一種理想的制度,在決定人選時總要考慮到這一原則。但是,必須將時間和干部自身的負荷計算進去。

          5、以性格為中心的選拔方法,是一種容易讓工作達成預期目標的方法。但不要指望通過這種方法總能選到勝任的人。當本人的性格太適合該工作時,就很難期待他會有更多的成長。

          6、以本人的意愿為中心的人事選拔方法是最理想的方法。組織,就是使具備各種各樣潛在能力的人能夠最大限度地“燃燒”的地方。

          7、在進行人事選拔時,不管用哪種方法,最重要的是,要保證工作得以成功,另外一點是以此為契機,達到使部下進行開發自我能力的目的。同時,必須檢查它所帶來的危險,要多角度地、周密地決定人選。

          8、能夠信任部下當然好,但部下需要援助時卻不去支援,而讓部下“玉碎”的做法是不對的,這會使雙方之間的信任感喪失。

          9、相反,也不能過分關心,呵護過度,或把部下束縛得太緊,這也會使信任感喪失,結果妨礙部下能力的提高。

          10、根據個人情況,有的干部偏向激勵過度而援助不足,有的因過度關心而呵護過度。必須弄清自己偏向哪一邊,并進行自我調控。

          11、干部在讓部下去做某件事的時候,必須明確“讀懂”如果讓他去干“會發生什么事”,并根據這個情況,來縝密地決定自己應該做什么。

          12、部下能做的事要讓部下去做,部下不能做的事應由干部自己去做。干部必須自行承擔困難或者大家感到棘手的事。

          四、傳達能力

          1、干部必須具備的第四種能力是傳達能力。這又分為對周圍的“影響力”和“聯系能力”兩種。

          2、要想就自己認定必要的事情說服上司,重要的是,要頑強、徹底地對各個細小環節進行研討,要確保自己的判斷跨度在上司之上;不要只在自己的視野范圍內考慮問題,而要永遠站在更高的角度客觀地進行判斷。

          3、要想確保橫向的合作,最為重要的是,如果您認為有必要與其合作的話,就要盡早與他聯系,傾聽他的意見,并與他商量。如果是突如其來的要求,誰都難以跟您合作。

          4、現在是這樣的時代:您對部下的領導權,容易受您對上司或同事的影響力所左右?偸钦驹趯Ψ降牧隹紤]問題的態度和讓周圍人感到快樂的態度是至關重要的。

          5、日常聯系中,有需要傳達的信息時,要馬上想到應該聯系的對象,“立即”、“細致地”與“所有的地方”進行聯系。養成這種習慣是很重要的。一旦擱置下來,就必定會錯過時機,甚至遺忘事情,引起麻煩。

          6、交流的本義,在于面對面。正確的想法是把用文件或復印件聯系,作為最后的、最差的方法。

          7、將必需的事情簡明扼要地說清楚,在極短的時間內讓對方理解,這種能力對于干部來說,非常的重要。

          8、如果您的臉上表現出急躁或煩躁的話,必然會導致部下推遲匯報或漏掉信息。所以,看起來很忙也是干部的禁忌。

          9、對于人事變動、工資以及正在進行的未決事項,應特別注意說話或傳達的分寸。必須充分考慮對方如何才能接受之后再告知他。

          五、賦予積極性的能力

          1、干部必須具備的第五種能力是賦予部下積極性的能力。

          2、部下本來就有“做事的意愿”,對干部來說,首先,必須注意自己那些會損傷部下熱情的惡習,并進行自我控制。

          3、部下不是工作的工具。一旦您有“只要把工作干好就行了”的觀念,部下就絕對燃燒不起來。

          4、重新考慮部下的工作,對工作進行重組,使所有人都能夠感受到成就感,這一點十分重要。

          5、經常注意部下日常工作中為難的原因,難以工作的要素等,要永遠先行一步地為部下創造易于開展工作的環境,這也很重要。

          6、不能成為裁決型或者遙控型干部。必須走到部下中去,成為他們的伙伴,養成與他們一起工作的態度和習慣。

          7、為了讓部下自發地積極工作,需要有一個大家一起去實現的目標。要花時間去討論這個目標,并使大家都具備這樣的共識:“可以做,而且必須做好!”

          8、沒有燃燒起來的人中,有各自不同的“原因”。干部的責任就在于:與部下密切接觸,把自己降到與他相同的立場上,去了解真正的他,并專注地排除這些原因。

          9、干部必須要比部下中的任何人干得都好,要有成為“臺風眼”,把大家都卷入這場旋風中的氣概。

          10、不為人們信任的干部,不可能讓部下完全燃燒起來。要永遠警惕滿足于目前職位的思想。

          六、培育下屬的能力

          1、干部必須具備的第六種能力,是培養能力。

          2、首要的前提是不要扼殺人才。為了自己的方便而扼殺一個能干的人并令他從此萎靡下去的做法,是典型的劊子手式做法。如果部下是一個循規蹈矩的人,就要盡量讓他去做一些他未曾挑戰過的業務。

          3、在對新人進行基本培訓時,不要急躁,必須耐心地堅持到他能條件反射地采取行動為止。

          4、不利用部下的大腦,而只利用他們的手腳的干部,或者是照搬部下的想法、卻無力取得上級許可的電離層型干部,都是可能阻礙部下成長的干部。

          5、指導過細的溺愛型干部也不行。對骨干員工只說目標,方法則由他自己去考慮,這是培養部下的一種好方法。

          6、盡管自己的地位提升了,卻還沒有轉換自己的立場和做法,就會導致和部下的職責發生沖突,這樣是一種很不明智的做法。尤其是自己以前所任職的部門,必須有意識地疏遠它。

          7、培養手法是否高明,決定于您將與部下接觸的每一個機會多大程度地運用于培養中。必須考慮到,對部下的影響,五分靠工作,五分靠培養。

          8、要對每一個部下分別就其現在應該解決的問題、之后必須逾越的問題,制訂一個清楚的計劃。

          9、過分將他人理想化,得不到預期的結果時就生氣的做法是沒道理的。要認識到包括自己在內的所有人都不完美這一事實。培養出色的部下需要的是耐心和毅力。

          七、自我革新能力

          1、不斷向未曾經歷過的問題挑戰,克服這些問題使自己獲得自信,讓自己踏上這條成長循環路線。

          2、僅僅這樣做還有兩個問題無法解決:因自信增加而使可塑性喪失;視野可能變得狹隘。為了防止這兩個問題,要形成“自我檢測系統”。

          3、將對自己缺點的研究成果運用于實踐中。

          4、如果能將以上三點確確實實地付諸實施,那么您算是走上了正確的干部道路。最后再強調一句要想提高自己,只能靠本人。

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