財務成本管理論文
當代，論文常用來指進行各個學術領域的研究和描述學術研究成果的文章，簡稱之為論文。它既是探討問題進行學術研究的一種手段，又是描述學術研究成果進行學術交流的一種工具。它包括學年論文、畢業論文、學位論文、科技論文、成果論文等，論文一般由題名、作者、摘要、關鍵詞、正文、參考文獻和附錄等部分組成，其中部分組成可有可無。
財務成本管理論文1
在煤礦企業經營和管理的過程中，或許我們最注重的核心便是關系著公司的盈虧與獲利的關鍵環節的財務成本管理。特別是面對當今煤炭市場的疲軟，而政府的宏觀調控卻仍然沒有伸出其有形的大手去做一些干預與調整，加之當今的外部環境存在許多不確定性的因素，所以，加強企業財務成本的管理與實施就顯得尤為重要。
目前，雖然我們正在不斷的進行新的能源的探索與開發，但是煤炭資源的重要性仍然不容忽視。因為煤炭資源對于我國國民經濟的增長起著關鍵的作用。煤炭企業的財務管理不僅關系到企業的平穩發展，而且也關系到企業的持續發展以及他的未來走向，所以，煤炭企業財務成本管理是煤炭企業管理中的關鍵也是重中之重。
一、煤礦產品成本的構成特點
�。ㄒ唬┟旱V產品成本的構成。我們都知道煤礦企業是地下開采業的一種，其成本比較高并且存在很大變化，所以就顯得比較復雜。如此看來，相比其事物本身就顯得極具特殊性。另外，煤炭的生產中的消耗的材料一旦不構成產品實體的話，就意味著可以將其在煤炭生產過程的當中產生的主要材料加以回收和替代。如此一來，煤礦的成本就會因此而發生改變。由于這些消耗的材料與煤炭產品的質量毫無瓜葛，因此此種情況對于其煤礦財務成本也沒有絲毫的影響。所以，我們便不能以質量成本的一般原理去控制煤礦質量成本。
（二）煤礦產品成本的構成特點。1、由于是地下開采煤炭，就無法避免工作地點的移動性，所以在正式開采之前，我們必須先開拓和掘進足夠的井巷工程和回采的工作面。2、煤炭生產屬于地下作業，所以毋庸置疑它的直接生產對象是大自然的形成物。既然是自然之物，那么勢必會受到來自于自然因素的影響。一旦煤炭的開采遭受來自于地下的自然災害的時候，隨之而來的是供應于煤炭作業的水、火、瓦斯、煤塵、沖擊地壓等經常威脅正常的煤炭生產，所以，對井下自然規律的認識與掌握程度，生產安全的程度的大小，這些都會非常直接的影響煤炭的成本。所以，這就要求我們必須采取的技術措施以保證其煤炭生產的安全。
二、企業財務成本管理的重要意義
�。ㄒ唬┘訌娯攧粘杀竟芾淼谋匾�。1、隨著市場經濟的不斷發展與深化，而加強財務管理也逐漸的成為立足于市場經濟的一個必然的要求。市場經濟的完善與發展關系著一個企業的發展以及未來，尤其是當今企業在市場經濟中已經具備了其獨有的獨立性質。而當今的企業管理也在市場經濟的不斷發展之下才逐漸的出現，并且日益得到企業的重視。隨著科學技術的飛速發展與快速的更新，企業也逐漸呈現理財手段先進，管理方式科學的良好發展趨勢。但是除此之外，實現并執行財務決策以及保護內外環境的平衡則關系著企業目標的實現以及能否挖掘出企業發展的限制性因素。2、財務成本管理主要負責公司資金的以及運用，產品成本和效益等方面進行決策與進行分析。借助當今先進又科學的管理手段有利于我們使用具體而嚴密的分析方法在財務管理中要堅決擺脫被動的局面，爭取以主動的姿勢結合實際的情況與市場的信息制定公司的決策以及實施我們的計劃。3、加強財務成本管理是現代企業制度的需要。隨著經濟的日益發展也相應的迫使企業的制度作出一些改變和完善，因此產權的明晰，科學的管理手段，權責的明確，以及資本化的社會對于現代的企業制度是必不可少的條件和現代經濟下的必然要求。經濟的飛速發展最終也會投人資本以此實現保值以及增值努力獲得最大化的效益與更豐厚的利潤。
�。ǘ┢髽I成本控制的重要作用。1、企業成本控制是提高經濟效益，增強企業競爭力的關鍵。綜合性的價值指標在一定程度上反映了企業的物力、財力與人力的在成本中的占用與消耗的狀況。產品的成本的形成過程的控制究其本質是通過控制人力、財力與物力的，進而也相應的控制了成本。2、企業成本控制是企業管理的重要組成部分�？茖W的合理的成本控制工作不僅僅能夠降低企業的運行成本，提高企業運行的效率和對外競爭能力，還能夠有效地保證企業產品質量，保障企業的財產的安全，甚至能夠對企業的管理流程再造，以及戰略管理都能夠產生特別重要的影響。特別是在當前激烈的市場競爭中，以及日益疲軟的經濟形勢之下，我國的企業只有做好了成本控制的工作，才能夠在日趨激烈的競爭中得到生存和發展。3、企業成本控制事關產品的定額成本制定。企業一般根據某一日期所確定的各種產品成本項目的消耗定額、還有當期費用預算和其他有關資料計算的一種預定成本作為一種定額成本。定額成本是企業產品生產成本的銀行定額。它反映了當期應達到的成本節約或者超值的尺度。成本控制對于重新審定和修正目標發揮著積極的作用，并且能夠及時根據市場行情對成本進行實時掌握與控制。
三、煤礦企業財務成本管理的實施
�。ㄒ唬┲鲃拥娜ソ梃b并強化財務成本管理的觀念。管理的目前，有許多歐美國家在管理領域探索出許多行之有效的方法與突破原有煤礦管理的固定思維模式的一些新的思想。這些行之有效的方法與思想無疑對于我國的煤礦財務管理產生巨大的影響，并且對于我們國家的煤礦產業也具有重大的借鑒意義。面對此種情況，我們就必須更新以別人的實踐與經驗不斷的更新自己的觀念才能夠提高自己的競爭能力，才能夠在市場經濟的激烈與開放的競爭體系下站穩腳跟。首先，煤礦企業應該實行一種全過程的成本管理。我們都非常的清楚，企業的每一個活動都會產生成本，但是這個成本在它形成之前我們應該確保其在預定的成本的范圍之內。企業管理的每一道工序，每一個環節都是我們管理的對象。其次，我們應該把成本管理落實到每一個員工身上。
�。ǘ┘訌娒旱V企業成本管理。為了使得企業決策最終實現理性化、規范化、科學化，我們應該進一步依據實事求是的客觀的采集不斷更新的成本信息通過真實客觀的采集成本的信息。只有我們擁有了客觀真實可靠的信息作為支撐，才能夠完成客觀的去核算成本，進而為企業的上層決策機構提供可以縮減成本并提高經濟效益的基礎的客觀準確的信息數據。不僅如此，還可以為落實經營目標責任書、分解經營指標、擬定目標責任書、提供可靠準確的信息以便于各部門對指標的完成情況做出準確的分析并便于制定方案與采取措施。
�。ㄈ┘訌娒旱V企業預算管理。為了把責任貫穿到始終，極力突出制度的鋼性，明確各個部門的職責我們就需要完善和實施財務預算管理和其體制的平穩運行。而對于三級決策機構而言，財務預算決策機構以及決策的人員只要對財務預算做出決策，無論其正確與否都無法推脫負完全責任的后果，因為它屬于決策責任的范疇。同樣，作為三級預算的編制責任也同樣對自己的編制工作以及編制的預算服全責，那么相關人員對預算的掌控與執行毫無例外的應負完全責任。如此一來，我們就能夠使煤礦企業預算管理得到完善與健全，并且能夠推動公司的平穩運行與健康發展。一個企業的發展也無法離開監督以及檢查，因為它對于公司目標的執行和完成狀況起到了一個督促或者是發現問題的一個良好的渠道與途徑。審計部門和公司對公司的預算是監督和檢查的對象。公司以及各個二級單位、科區隊、班組屬于四級管理而集團、科區隊、各個二級單位則屬于三級核算。這是公司努力在集團內部建立的一種“三級核算、四級管理”財務管理系統。集團公司有總財務會計師、副總經理會計師以及總財務部長的配備，而三級核算的系統里也有專職財務領導小組的配備。各二級單位所管制的生產性區隊以及核算專員，以此來規定預算的編制的規則、免程、措施。歸口分級別的進行編制，逐級的審核匯總，確保誰的職責誰進行編制，根據工作內容編制預算，并且對其編制的預算進行全過程的負責。但是要努力做到抓重點，兼顧大局，以最終的目標利潤和煤炭的銷售數量為切人點，這就要求要以現金的流動數量作為禎算的中心，以公司的成本預算為重點。依據實際的狀況，在已經固定的預算，以及有彈性的預算，屬零基預算和滾動預算的范圍之內確定其編制的方式，一旦確定了編制的方式就難以改變。
（四）采取措施嚴防事故的發生。1、由于煤礦產業受自然條件限制，比如地質災害。所以我們積極推廣巖巷錨噴支護，半煤巷道的維護量，優化采煤工作面的安裝以及回采的程序，為采煤工作的快速回采提供技術依據。2、利用高科技的手段做好礦壓的監測工作：應該注意頂板離觀測頂板離層以便確定支護時機。
�。ㄎ澹┒ㄆ谶M行成本分析。煤礦企業需要對生產成本進行定期核算分析，特別是要對一些潛在或者已經能夠發現的問題能夠進行及時的糾正。煤礦企業在成本管理控制方面實行全面預算管理制度，實行全年的責任目標分解和目標量化考核制度，這樣就使得煤礦企業的各級領導人員都有自己的目標和責任，有利于他們進行下一階段的生產和管理過程中就能夠制定出切實可行的成本控制計劃。
財務成本管理論文2
我國鐵路財務成本管理水平已經顯著提高，但是依然存在著比較多的缺陷，這也是鐵路企業經濟效益比較低的重要原因之一。本文首先對鐵路財務成本管理存在的問題進行了介紹，其次對相應的對策進行了分析，希望能夠為鐵路企業財務成本管理提供有益的借鑒。
一直以來，我國的鐵路企業都不太重視財務成本管理問題，使得很多的資源被浪費，而且常常出現超預算的情況。這與鐵路企業長期處于計劃體制中有一定的關系，在這樣的計劃經濟體制下，鐵路企業領導、員工都缺乏成本管理意識，而在市場經濟體制下，這顯然不合時宜。因此提升鐵路成本管理水平的關鍵就是提升鐵路領導與員工的成本管理意識。
一、鐵路財務成本管理存在的問題
1.鐵路企業缺乏成本管理意識。
無論哪種類型的企業最終目的都是營利，鐵路企業自然也不例外。但是通過對多年資料的調査了解發現，我國的鐵路企業明顯缺乏成本管理意識，這一點資金利用方面表現得尤為突出。鐵路企業在資金利用期間，并沒有對項目的可行性展開論證明，因此時常是花費大量的資金來完成項目，這使得企業成本負擔非常的繁重。鐵路企業雖然是國有企業，但是自主經營，營利與虧損都要自己負責。上述不合理的資金利用行為，勢必會影響鐵路企業利潤。
2不重視預算管理。
市場經濟時代，企業發展必須借助預算，因此達到成本控制的目的。企業經營期間，每隔一段時間就應該對財務運行情況進行總結，以便企業領導了解企業經營情況，從而做出正確的決策。企業重預算管理能夠不僅能夠提高資金的利用效率，也能夠提升企業整體的競爭實力。雖然預算如此重要，但是我國鐵路企業發展至今都未能真正的重視預算管理，這主要體現在預算編制制定方面�，F如今，我國鐵路企業預算編制制定缺乏科學性，還很多不健全之處，有些鐵路單位為了應付上級檢査，而簡單的制定了預算制度，實際上卻未真正的執行。還有些鐵路企業并未依照自身的情況來制定預算管理制度，而是照抄照搬其他企業，這導致與預算管理制度并不符合企業實際需求，從而無法使用。也正是因為預算管理制度過于隨意，所以鐵路企業時常產生超支行為，很多項目根本上沒有進行預算評估，因此導致成本支出比較高。
3，財務成本管理人員業務素質不高。
由于鐵路企業一直都未能將財務管理工作放在重要位置，因此在選拔財務管理人員時也未能多加限定，這使得很多從事鐵路財務成本管理的人員并非是會計或者是與之相關的專業出身。這些員工或許能夠勝任普通企業的財務管理工作，但是鐵路系統原本就十分復雜，所涉及到的財務管理內容不止一方面，因此員工難以勝任崗位工作。再加之，有些財務管理工作者并不十分了解鐵路方面的工作，這就導致了財務結算不及時或者誤差，還有些財務管理人員一直安于現狀，未能進行進一步的學習，總結工作經驗，所以即便在工作中出現了漏洞，也沒有及時發現。最為嚴重的是，某些財務管理人員損么、肥私，沒有職業操守，給鐵路企業造成了重創。
二、鐵路企業財務成本管理對策
1提升鐵路企業財務成本管理的意識。
現如今，我國鐵路企業已經基本上完成了改革。而隨著鐵路企業的體制改革，財務成本管理理念也應該隨之發生轉變，這樣才能夠全面促進鐵路企業發展，財務成本管理才能夠更上一層樓。鐵路企業自負盈虧，因此必須要效益優先，在不影響服務質量的前提下，最大可能的提升經濟效益。財務成本管理也應該以效益優先，盡量為鐵路投資減少成本支出。
2.加強預算管理。
鐵路本企業則務管理中要加強預算管理應該隊以下幾點進行：第一，重視預算編制。鐵路企業在編制預算的時候應該對企業的實際情況進行深入的了解和分析，保證預算能與當前企業的實際相一致，在執行中有可實踐性。第二，重視預算執行過程中，鐵路企業在預算執行的時候要嚴格按照相關的標準進行，采取各種措施盡量避免超支現象的發生。第三，在預算執行完整之后，鐵路企業應該對預算執行情況進行評估和分析，找出超支發生的原因，并且制定出相應的解決辦法。
3.提高財務人員素質。
積極培養管理人才，在市場經濟條件下，提高鐵路企業會計人員素質勢在必行。
�。�1）加強職業道德教育。會計職業道德規范是評價會計行為的主要標準。在從事會計工作時應當嚴格履行黨的方針、政策、財務制度和財會法規把履行職業責任變成自覺行動。
（2）加強業務培訓。工作技能是圓滿完成會計工作的技術條件，要加強會計技能培訓使財會人員不斷掌握完成專業工作所需的基本知識，不斷提高完成專業工作所需要的技術和工作能力。會計人員只有掌握了相應的職業技能才能搞好事前預測事中核算、控制事后分析、考核完成好會計基本工作。財會人員要經常學習國家的有關方針、政策、財務制度、財經法規以及企業內部制訂的財務管理實施辦法不斷豐富專業理論知識提高工作能力。還應了解一些必要的生產經營知識熟悉生產經營流程以便參與經營管理實施監督職能。
4加強內部控制。
加強內部控制。進一步健全完善內控制度，使鐵路企業內部財務工作形成有利于操作、有利于加強控制、有利于監督的內控制度。加強對經營決策、資產、預算等內部控制，約束規范企業的經濟活動，實現源頭治理、過程控制。按照“系統負責、專業負責、崗位負責”的原則，明確各部門的管理職責，落實控制責任。加強對內部控制制度執行情況的監督檢査，確保內控制度發揮作用。加強風險控制和防范，及時研究宏觀政策、市場變化對鐵路產生的影響，提出應對風險的措施。在加強內部控制的同時，還需要做好監督檢査工作，繼續堅持系統監管，建立事前、事中、事后全方位的監管體系。統籌安排內部審計、財會專項檢査、會計師事務所審計工作。
三、結語
綜上所述，可知財務成本管理事關鐵路企業經濟效益，因此鐵路企業務必要多加重視。因為鐵路系統非常復雜，所以鐵路企業一定要選擇有能力的財務管理人員來擔任成本管理的職務，以免發生不良后果。
財務成本管理論文3
建筑施工企業由于管理粗放、缺乏創新、管控執行力不夠、市場不規范等因素影響,使得財務成本管理存在不足。為此本文從成本預測，建立利潤中心、施工過程、盤活現有資產和實現資源共享等方面提出了財務成本管理的建議。建筑業是很多相關行業賴以發展的基礎先導性行業，也是非資源經營型行業，并且處于充分競爭的市場，外部、內部環境都密切影響著建筑施工企業,在這種局面下不僅要生存更要有發展、有創新，就必須要強化財務成本管理體系，提高企業的核心競爭力，為整體戰略服務。
一、建筑施工企業財務成本管理存在的不足
(一）管理粗放，不重視管理創新和技術創新
對于成本控制很多工程項目管理人員認為就是最大限度地降低成本，一味強調支出最小化，粗放地掌握工程進度計劃，片面追求低成本,管理缺乏戰略性，過度依賴現有資源，忽視了“四新”的應用及“三標一體”管理體系的目標、指標，不重視創新，反而加大了整體風險，影響了實際經濟效益和企業形象。
(二)成本管控執行力度不夠，精細化程度欠缺
由于成本管控執行力不足,使得建立起的成本管理制度體系流于形式，沒有與具體的業務流程相結合，導致制度與流程“兩張皮”。有些工程項目不依據制度進行成本預測和計劃，管理隨意;有些工程項目進行了成本預測和計劃,但由于成本計劃編制的質量不高，也無法合理有效地分解到各分項工程及主要成本控制點上落實成本管控,使得成本管理形式化。
(三）建筑業市場的不規范，缺乏穩定性
建筑市場競爭激烈，為擴大市場規模，在招投標過程中競相壓價現象嚴重，部分建設資金也不到位，項目投資風險很大一部分轉嫁到了建筑企業，使得應收賬款周轉速度緩慢，資金缺陷，整個工程項目在施工過程中都存在資金回收和籌資的風險，竣工后結算工作不能及時辦理，所有這些都影響了成本的真實性和完整性，給成本管理工作帶來不確定性,進而影響到經濟效益的真實性。
二、加強建筑施工企業財務成本管理體系的建議
(一)做好項目成本預測，制定可行的成本控制計劃
首先根據施工圖紙，結合圖紙不好預見的工程項目和施工方案，技術措施，考慮節約因素后，根據分工原則編制施工預算;其次依據施工預算做好單價分析和單位工程施工預算的工料分析,估算各種成本目標方案，運用定量、定性、趨勢預測法，預計可能達到的水平，做好工程項目成本預測，選取最優方案，制定切實可行的項目成本控制計劃。
依據制定的成本控制計劃，組織實施成本管理，發揮戰略成本管理的優勢,將風險降到最低點,減少盲目性,提高預見性，力爭收益最大化。
(二)建立自然利潤中心，合理運用考核機制
建立工程項目自然利潤中心，將責、權、利相統一,實行分權管理，對工程項目的經濟效益負完全責任,將制定的成本計劃與目標細化分解到各分部分項工程，按照核算的內容再細化，縱向分解到各作業班組，橫向分解到各職能部門,制定出科學合理的績效考核制度，落實相關的成本目標控制責任，提髙廣大員工參與成本管理的積極性，使所有人員都承擔成本管理風險，同時，采取相應的激勵政策，推廣新材料、新技術、新工藝、新設備“四新”技術及安全措施的應用，組織創新，建立一個縱向到底，橫向到邊的管理體系,形成全員、全過程、全方位的成本控制格局。
(三)加強施工過程項目成本管理的動態控制
1.人工費控制。人工成本的控制應改善人力資源結構、按照工程項目管理層與勞務層分離的原則，組建直屬綜合勞務作業隊,實行勞務用工公開招標,并簽訂專項勞務責任承包合同。一是根據工程形象進度,制定控制計劃任務單，分解目標責任成本，建立人工費臺賬，逐月登記;二是審核工程負責人開具的分部分項任務單實際結算量，是否在預算工程量范圍內，并根據預算單價與實際單價，將實際結算總金額與承包合同總金額相比，以此監督輔助用工指標，杜絕對定額工作的分解,控制多開、亂開非生產用工;三是統籌安排，合理組織人、材、機三要素的協調配合與交叉作業，有序施工，避免由于各種原因造成的人員窩工，最大限度調動人員的生產積極性，提高勞動效率。
2.材料費控制。材料費的控制依據分部分項工程量清單，確定三階段材料費用目標成本，按照“量價分離”的原則。
（1）材料用量的控制。一是嚴格按照施工形象進度及預算部門編制的施工圖預算工料分析匯總表，報送要料計劃，組織材料進場。對于有特殊要求的材料、外加工件等必須附有圖紙和說明書;二是對于進入施工現場的材料必須履行必要的驗收、入庫手續,填寫物資驗證記錄及現場收料日記，并按照現場總布置平面圖進行堆放,做好標示,建立材料品名卡,登記材料臺賬，減少二次搬運，避免因盲目采購而導致的材料積壓;三是在材料耗用階段:首先，與分項工程作業班組簽訂嚴格的勞務合理使用材料合同和獎罰措施;其次，嚴格以施工圖預算為依據，進行“兩算對比”，對于有消耗定額的材料,確保單位工程量與定額工程量的一致性,以消耗定額為依據，嚴格執行限額領料制度，建立健全材料消耗臺賬,限額發料;對于零星及沒有消耗定額的材料，則實行領料小票計量管理制度，配比發料,根據上期實際耗用,結合當月具體情況和節約目標，制定領用計劃,據以控制發料，剩余材料及時辦理退料手續，做到工完料盡場地清；四是各分項工程材料在領取、出人庫、投用料、補退料環節都要準確計量，嚴格管理,明確責任,做到來料有驗收，發料有手續，耗料有定額，定期有盤點;五是做好施工現場材料的修舊利廢及小型機具的回收維修工作，對施工余料、廢料進行分檢、回收和利用，限制生產料具的過量或重復使用，對于確實無法回收利用的材料經相關部門審批后可抵換輔助材料或變賣處理。
�。�2）材料價格的控制。一是對主要大宗材料實行“陽光采購”招標制，施工與材料部門二級共同采購、三級管理的模式，建立材料采購信息庫，隨時掌握市場動態，根據預算的分部分項材料用量及預算單價編制材料需求計劃,進行市場調查、咨詢，編制出招標預案，篩選不少于3家及以上的合格供應商來參加招標，比質量、比價格、比運距,認真堅持“三比一算”的原則,提高透明度，杜絕暗箱操作，在滿足建設方及設計要求，保質、保量的前提下，選取信譽良好，運輸經濟的最低買價;二是輔助材料可根據工程形象進度合理安排，確定進貨批次和批量，減少庫存和資金占用。
�。�3）機械使用費控制。就是要強化對機械設備的管理，最大限度地發揮使用效能。一是確定每一施工階段所需的機械,正確選配,合理使用,做好協調與銜接，盡量縮短工序間隔,減少因安排不當引起的設備閑置和待用，提高機械化程度,充分發揮價值工程的作用;二是實行定人、定機、定崗“三固定”的原則，對機械設備的使用、保養、安全責任到人，嚴格按規程操作，持證上崗，杜絕違章指揮和操作;加強設備的預防維修，杜絕設備帶病作業，提高工作成效和設備完好率。
（4）加強合同管理，做好項目變更、索賠工作。施工合同是整個工程項目的綱領和目標，在依據合同實施和施工過程中，會由于工程量清單與實際不符而出現合同內容增減，以及由于建設方或社會因素等原因發生的設計修改、洽商變更，造成的工期延誤、支出增加、不能正常施工或施工中斷的，針對這些情況應當做好記錄，充分利用合同條款及時與工程監理單位、建設方辦理工程簽證、索賠及確認手續,并依據合同約定，制定資金需求曲線，對應急狀況及時做出費用需求調整。
(四）嚴格貫徹“三標一體”,提高企業經濟效益
工程質量、環境和安全三方面貫穿整個生產、經營過程，并且與工程成本、經濟效益息息相關。一是要確保工程項目的質量和安全，必須嚴格執行各分部分項工程的施工工藝標準，嚴格落實施工組織設計和施工專項方案的要求，遵循技術規律，嚴格按施工程序和施工順序操作，進行自檢、互檢和專檢,努力縮短工期，避免返工浪費，特別注意隱蔽和節能工程的質量,力爭一次性合格，減少成本損失，提高經濟效益；二是做好危險源和環境因素的辨識和評價工作，綠色文明施工，加強安全基礎建設，落實安全技術措施，制定安全責任目標與現場環境管理辦法，創建安全、文明、和諧的施工環境，實施各項工作的精細化管理，樹立良好的企業形象。
(五)盤活現有資產，降低財務風險
由于建筑業競爭日趨激烈，合理的降低招投標壓價，工程墊資，拖欠工程款等一系列不利因素所帶來的財務風險，就要有效盤活現有資產,優化資本結構，一要認真研究墊資工程的可行性，審核項目預期投資收益，合理評估可能遇到的資金風險;二要完善內部結算中心制度，嚴格執行收支一體化模式，控制資金賬外循環，在“現金池”中充分利用各子公司、分公司的現有資金，統一調度，有效監控，調劑余缺,盤活分散和沉淀資金，降低資本成本，增強融資和償債能力;三要跟蹤分析建設方履約情況，及時催收欠款，防止壞賬風險的發生，提高應收賬款周轉率，優化資產配置，合理調整資金占用結構；四要根據資本成本水平及風險承受水平,把握“可控性”，合理利用負債資金進行債權債務融資以及通過業務重組、資產重組、吸收民間資本、銀行貸款等拓寬融資渠道，使資金調度平衡，保持融資結構的合理性。
(六）實現資源共享、樹立風險防范意識
建筑施工企業要利用網絡資源及企業管理軟件系統，提高信息化綜合管理水平，以科學的信息資源規劃為先導，對各施工班組、各職能部門互相獨立、標準各異的信息系統，進行全面的匯總、集成、整合，實現各個部門資源的對接與共享,利用這個信息管理平臺，建立科學合理的財務管理和風險體系，培養人員的風險防范意識，對工程項目涉及到的各階段各部門風險都要制定具體的預警指標，及時進行識別與評估，采取相應的應對策略，減少和避免經濟損失，最大限度地發揮有利資源。
總之，建筑施工企業要可持續發展，實現規模與效益并進，提升價值競爭力，就要對財務成本管理這項復雜、系統、相互協作、全員參與的動態管理體系不斷加強、探索和創新。
餐飲企業成本會計財務管理的問題與完善建議論文
大家或多或少都會接觸過作文吧，尤其是在作文中占有重要地位的議論文，議論文是以議論為主要表達方法的評論是非曲直、表明主張態度的文體。我們該怎么去寫這類型的作文呢？以下是小編收集整理的餐飲企業成本會計財務管理的問題與完善建議論文，歡迎閱讀與收藏。
摘要：
隨著科學技術的飛速發展，世界經濟模式也在發生著日新月異的改變，不但為我國的餐飲行業指明了新的發展方向，同時也為其提出了更高的標準。想要降低餐飲公司在資金上的投入，有效提升公司的經濟收益，就必須在成本會計財務管理方面投入更多的精力，利用科學、適當的管理模式，助力餐飲公司得以長久良性的發展。因此，重點針對餐飲公司成本會計財務管理的實用性、在運用期間有待提升的部分、加強餐飲公司成本會計財務管理的實際有效方案展開探討。
關鍵詞:
餐飲企業；成本會計；財務管理；
引言：
隨著市場經濟不斷快速發展，我國餐飲企業在成本會計財務管理過程中還存在諸多問題亟待解決，對此就需要餐飲企業及時更新成本會計管理理念，構建完善財務管理體系，提升餐飲企業管理者對成本會計財務管理的重視程度。
一、餐飲企業成本控制基本概述
餐飲企業的成本管理不可控因素較多，基本特征主要表現在以下幾個方面。由于餐飲企業的經營管理對食材的質量要求較高，以加工新鮮食材為主，但原材料在運輸與倉儲過程中難免會受到不可控因素影響，在食材保鮮方面容易出現紕漏。同時，餐飲企業對外部市場環境依賴性較高，市場消費趨向、原材料價格變動等不可控因素也是造成成本管理失效的主要原因。人工成本消耗較高是影響效益的原因之一，餐飲企業對服務水平也有較高的要求，這就使得餐飲企業需要投入更多的資金用于人員培訓，但餐飲行業也同時存在著人員流動性較大的問題，影響企業實際的經濟效益，成本控制過程復雜。
作業成本法下的成本動因財經財務管理畢業論文
提要：作業成本法下的成本動因提要作業成本計算制度是根據產品產生或企業經營過程中發生和形成的產品與作業、作業鏈和價值鏈的關系,對成本發生的動因加以分析,選擇“作業”為成本計算對象,歸集和分配產生經營費用的一種成本核算方式。確認成本動因,它會幫助我們清晰看出哪些產品利潤較高,哪些產品處在微利和保本狀態,有助于企業有效降低成本。本文立足于成本動因定義，探討了其必要性、對成本性態劃分的影響等多方面的內容。作業成本計算制度作為會計界新的動向之一,近幾年已被廣泛關注。作業成本計算制度也稱作業成本制,是以“成本驅動因素”理論為基礎依據,根據產品產生或企業經營過程中發生和形成的產品與作業、作業鏈和價值鏈的關系,對成本發生的動因加以分析,選擇“作業”為成本計算對象,歸集和分配生產經營費用的一種成本核算方式。引進該制度無論對我國會計學科建設,還是對我國企業財務會計管理和企業管理水平的提高,都將受益匪淺。
一、成本動因定義
成本動因亦稱成本驅動因素,是作業成本計算法的核心內容。所以我們有必要先對作業成本計算法加以了解：成本動因是指決定成本發生的那些重要的活動或事項。它可以是一個事項、一項活動或作業。從廣義上說,成本動因的確定是作業成本計算實施的一部分;狹義的看,它又可視作企業控制制造費用努力的一部分。一般而言,成本動因支配著成本行動,決定著成本的產生,并可作為分配成本的標準。作業和成本動因的區別在于作業是為達到組織的目的和組織內部各部門的目標所需的種種行為;而成本動因是導致成本升降的因素。
關于全成本核算在醫院財務管理中的應用論文
實施全成本核算不僅僅可以對醫院的財務支出進行規范,還能有效的降低成本費用。下面是小編收集整理的關于全成本核算在醫院財務管理中的應用論文，希望對您有所幫助！
摘要：隨著醫療制度改革新方案的出臺，醫院面臨著嚴峻的挑戰和考驗，一方面國家補償機制滯后，提供的醫療收費價格不是完全的成本價；另一方面要按市場價購入提供醫療服務所需的各種能源耗材，還要面臨自身發展的需求，使醫院不得不從加強成本核算、降低運行成本出發，探索一整套適合醫院長期發展需要的醫院財務一體化綜合運營管理體系。
關鍵詞： 全成本核算、醫院財務管理、應用、優點
一、前言
面對日益激烈競爭的醫療市場和衛生事業的快速發展，醫院作為獨立的經濟實體，有必要引進和借鑒企業財務管理的成功經驗。醫院的全成本核算是一種管理方法,它具體是指針對醫院，在一定時期之內的運作所產生的所有費用,醫院均按照其特定的性質以及發生的地點對這些費用進行匯總、歸集,然后再計算出每一種消耗所發生的實際成本。在醫院內部推行全成本核算，不僅深化管理效益理念,培養職工節約與效益意識,而且有利于降低醫院的運行成本,提高醫療水平。醫院管理也逐步轉向以病人為中心,在抓好社會效益的同時,努力抓好經濟效益。醫院要在市場競爭中處于有利地位，求得可持續發展，不僅要提高醫療服務質量，從優質優價中獲得更多利潤，而且要使醫療服務價格有所降低， 在保證高質量服務的同時，控制醫院成本，讓百姓看病不再成為難題，因此實行全成本核算制度對醫院來說，顯得尤為重要。本文旨在從目前成本核算制度存在的問題入手，淺述全成本核算在醫院經濟管理中的作用。
財務管理畢業論文-現代市場經濟的成本控制新理念
一、戰略成本意識觀念 戰略成本意識見指企業管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的。這種無窮無盡降低成本的思想必須依靠組織措施的配合才能形成現代完整意義上的戰略成本意識。表現為： ①把降低成本的工作從管理部門擴展到供應、生產和設計等各個部門，形成全廠全員式的降低成本格局，形成縱橫貫穿企業內部各部門的“組織化成本意識”。 �、趯⒔档统杀緩膽鹇圆季值母叨燃右远ㄎ唬磸倪x擇開發項目種類、規模起就注入成本思想，確立具有長期發展現的“戰略性成本意識”。 二、科技驅動型成本管理觀念 筆者認為，成本管理的環境是成本管理研究的邏輯起點，從目前市場環境來說，幣場已明顯進入了“微利”時期。因此，企業幾乎不可能依靠高價格獲取利潤。計劃體制下的“節能降耗”和單項成本管理等簡單的管理模式已無法適應市場經濟的發展需要。因此，應樹立科技驅動型成本管理觀念，其主要特征表現為： 1.適應市場經濟要求的現代成本管理方法。傳統成本管理注重視有產品的節能降耗，成本下降空間極為有限。成本和利潤之間的矛盾比較突出，常常是老產品虧本促銷、新產品高價難銷，不利于企業持續健康發展�？萍简寗有统杀竟芾碇攸c是通過新產品開發、成熟產品的優化設計、新材料的運用、工藝技術的創新、設備技術的改進、員工素質的提高和采用計算機管理等措施，實現管理手段、方法的科學化，進而將降低成本與技術進步有機結合起來，由此形成了一個比較完整。系統的企業成本管理框架體系。 2.更加注重科技在擴大利潤空間的作用。科技進步和創新是增強企業綜合競爭力的決定性因素。為增強競爭力，企業必須加快產品創新步伐，提升企業技術水平�？萍简寗有统杀竟芾沓晒Φ年P鍵在于：企業產品創新在提高產品市場占有率的同時，創新所帶來的產出必須大于對創新活動的投入。為此，企業在實施成本管理時，特別強調在產品開發過程中，以市場為導向，實行科學的產品開發規劃和預算制度，通過優化企業資源配置，運用現代科技方法和手段，建立以科技驅動為核心的成本管理體系。 3.使企業生產組織更趨現代化，資源配置更加合理�？萍简寗有统杀竟芾砗苤匾奶攸c在于，把企業的各種生產要素有機結合在一起，加快企業從勞動密集型向技術型轉變；從注重物流管理向注重信息管理，按照信息化組織生產經營轉變；從“產—供—銷”的傳統管理模式向“營銷—開發—制造—銷售”的現代管理模式轉變，確定合理的組織結構和責任制以及完善的激勵管理機制。 三、人本特色的成本管理觀念 傳統的成本管理方法主要是以“重獎重罰”為主，它只強調管理企業的目的，而不注重達到目標的過程，忽視了人的主動性、創造性及作為一個人的多方面的需求。因此，樹立人本特色的成本管理觀念，建立成本管理文化，仍有重要意義。其內容包括： 1.樹立全員成本意識。向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理。 2.調動職工成本管理的積極性。 ①抓干部廉潔奉公，帶頭厲行節約，為職工辦實事，使職工全身心地投入工作。 �、谧ゾ癃剟睿谷吮咎厣某杀竟芾碇械膬炐懵毠か@得耀眼的來譽。 �、圩ノ镔|鼓勵，建立職工和企業的命運共同體。 3.開發職工成本管理的能力。 �、俳ㄔO人才成長環境。一是心理環境建設，提高全體職工對“搞好成本管理，人才是關鍵”的認識。二是政策環境建設，企業在實行技術研究開發和管理創新中，出了問題應由領導承擔失誤責任，而取得成績時，榮譽、獎勵、署名權都屬于科技人員。三是物質環境建設，改善人才的工作環境和生活環境，保證充分發揮他們的潛能。 ②建立人才培訓體系。一是設立專職的責任部門和責任人，制定以崗位培訓為主，以脫產培訓、專題進修為輔的教育培訓計劃制度等。二是在崗鍛煉，迅速提高職工成本管理的理論認識和技能。 4.滿足員工不同層次的需求，創造一個各盡所能的氛圍，以充分發揮人的主觀能動性。 四、成本系統管理觀念 在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的.成本管理視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。 首先，為使企業產品在市場上具有更強大的競爭力，成本管理就不能局限于產品的生產（制造）過程，而應延伸到產品的市場需求分析，相關技術的發展態勢分析，產品的設計，顧客的使用、維修及處置。按照成本管理的要求對產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等應以嚴格、細致的科學手段進行管理。如在產品設計階段推行價值分析，就是一種技術與經濟相結合的成本管理手段。
其次，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、服務成本、產權成本、環境成本等。 最后，在市場經濟條件下，企業管理的重心應由企業內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容，如相關成本、差量成本、機會成本、邊際成本、未來成本等。 五、宏觀成本效益觀念 在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，企業成本管理工作中也應該樹立宏觀成本效益觀念，實現由傳統的節約、節省觀念向現代效益觀念轉變。特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業管理應以市場需求為導向，通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務，力求使企業獲取盡可能多的利潤。企業的一切成本管理活動應以宏觀成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。這里，值得注意的是，“盡可能少的成本付出”不僅僅是節省或減少成本支出，它還在于運用宏觀成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如果在產品的原有功能的基礎上新增某一功能，能否使產品的市場占有率大幅提高，也許這樣會相應地增加一部分成本，但只要能提高企業產品在市場的競爭力，就會給企業帶來更大的效益，這也符合宏觀成本效益觀念。
財務管理畢業論文-企業如何進行目標成本分解
如果某企業屬于多品種生產企業，在這種情況下，應先將企業總體目標成本分解為各產品的目標成本，分解有以下兩種：
1、與基期盈利水平非直接掛鉤分解法
此法在確定每種產品目標銷售利潤率的基礎上，倒推每種產品的目標成本，最終將各產品目標成本的合計值與企業總體目標成本進行比較并綜合平衡，進而確定每種產品的目標成本。顯然，照此分解的目標成本并未與基期的盈利水平掛鉤，這種方法從每種產品的自身盈利狀況出發，直接與企業總體目標成本進行比較，無論是企業的總體目標成本還是各產品的目標成本均可采用“倒扣法”予以確定，公式如下：
企業總體目標成本或每種產品的目標成本=預計銷售收入－應繳稅金－目標利潤
其中：目標利潤=預計銷售收入×目標銷售利潤率
需要指出的是，這里的目標銷售利潤率實務中常常按產品銷售利潤率計算；另外，實務中各產品的目標銷售利潤率可能高于或低于企業總體的目標銷售利潤率，但只要以此推算的各產品的目標成本合計值等于或低于按總體推算的目標成本即可。否則，各產品就需要反復綜合平衡，直到具有實現總體目標成本的可能為止。還需要注意的是，目標利潤的確定方法很多，既可以以目標銷售利潤率確定，也可以利用目標資產利潤率或目標成本利潤率等確定，從實際的來看，多采用目標銷售利潤率，故本文僅以目標銷售利潤率為例進行說明。
�。劾�1］假設某企業生產甲、乙兩種產品。預計甲產品的銷售量為5000件，單價為600元，預計應繳的流轉稅（包括消費稅、城建稅和費附加）為360600元；乙產品的預計銷售量為3000件，單價為400元，應繳的流轉稅（包括城建稅和教育費附加）為10200元。該企業以同行業先進的銷售利潤率為標準確定目標利潤，假定同行業先進的.銷售利潤率為20％。要求：預測該企業的總體目標成本，并說明如果該企業結合實際確定的甲產品的目標銷售利潤率為23％，乙產品的目標銷售利潤率為18％，在這種情況下，該企業規定的總體目標成本是否合理？
依題意，則：
企業總體的目標成本=（5000×600＋3000×400）－（360600＋10200）－（5000×600＋3000×400）×20％=2989200（元）
甲產品目標成本=5000×600－360600－5000×600×23％=1949400（元） 乙產品目標成本=3000×40－10200－3000×400×18％=973800（元）
總體目標成本=1949400＋973800=2923200（元）＜2989200（元）
說明：雖然各產品自身的銷售利潤率與同行業先進的銷售利潤率不一致，但以此測算的總體目標成本為2923200元，低于企業規定的總體目標成本，因此該企業規定的總體目標成本合理，應將各產品目標成本的預計值納入計劃。 2、與基期盈利水平直接掛鉤分解法
實踐中，企業常常與基期的銷售利潤率或資金利潤率直接掛鉤來確定計劃期的目標盈利水平，以此確定的目標成本較上一種方法更具有普遍適用性。此法在調整基期盈利水平的基礎上，先確定企業計劃期總體的目標銷售利潤率，然后將其分解到各產品，進而利用“倒扣法”確定企業總體的目標成本以及各產品的目標成本。它的理論依據是，目標利潤決定目標成本，只要各產品加權平均的銷售利潤率大于或等于計劃期企業總體的目標銷售利潤率，就可以實現企業的目標成本規劃。實際應用中，根據各產品目標銷售利潤率是否隨企業總體盈利水平同比例變化，具體又可分為以下兩種情況：
（1）各產品目標銷售利潤率隨企業總體盈利水平同比例變化
如果企業要求各產品的目標銷售利潤率隨企業總體的目標銷售利潤率同比例增減變化，在這種情況下的具體計算步驟如下：
①按計劃期的銷售比重調整基期銷售利潤率，公式為：
按計劃比重確定的基期加權平均銷售利潤率=Σ某產品基期銷售利潤率×該產品計劃期的銷售比重
�、诟鶕傮w規劃確定企業計劃期總體的目標銷售利潤率以及計劃期的利潤預計完成百分比，計算公式分別為：
計劃期目標銷售利潤率=按計劃比重確定的基期加權平均銷售利潤率＋計劃期銷售利潤率的預計增長百分比
計劃期目標利潤預計完成百分比=計劃期目標銷售利潤率／按計劃銷售比重確定的基期加權平均銷售利潤率
�、鄞_定各種產品的目標銷售利潤率，公式為：
某產品目標銷售利潤率=該產品的基期銷售利潤率×計劃期目標利潤預計完成百分比
�、芾�“倒扣法”即可確定總體的目標成本以及各產品的目標成本�！ 。劾�2］假設某企業生產A、B、C三種產品，上年三種產品的銷售利潤率分別為20％、10％、15％，計劃期要求銷售利潤率增長2％，預計銷售收入分別為50萬元、30萬元、20萬元，銷售稅金分別為5萬元、3萬元、2萬元。要求：確定企業總體的目標成本和各產品的目標成本。
依題意編制的目標成本計算表如表1所示。
* 驗算：225％×50％＋11.25％×30％＋16.875％×20％=18％
�。�2）各產品目標銷售利潤率不隨企業總體盈利水平同比例變化 實務中，各產品的目標銷售利潤率常常結合自身實際狀況變動，而不隨企業總體盈利水平同比例變化，在這種情況下，只要各產品的加權平均銷售利潤率大于或等于計劃期總體的目標銷售利潤率即可。
�。劾�3］沿用例2已知資料，假定A產品的目標銷售利潤率為24％，B產品的目標銷售利潤率維持上年的水平不變，C產品的目標銷售利潤率為17%。要求：確定企業總體的目標成本和各產品的目標成本。
依據題意，則
企業加權平均的銷售利潤率=24％×50％＋10％×30％＋17％×20％=18.4％＞18％
企業總體目標成本=72（萬元）
A產品目標成本=50－5－50×24％=33（萬元）
B產品目標成本=30－3－30×10％=24（萬元）
C產品目標成本=20－2－20×17％=14.6（萬元）
由于33＋24＋14.6=71.6（萬元）＜72（萬元），因此該企業能完成預計的總體目標成本。二、各產品目標成本的分解
在將企業總體目標成本分解到各產品的基礎上，還需將各產品的目標成本結合企業的生產工藝過程、組織體系和各項費用的發生情況等繼續分解，主要有以下幾種分解方式：
1、按產品組成分解
如果企業屬于裝配式復雜生產企業，其產品由各種零部件裝配而成，對這類企業應按照產品的組成或稱結構，利用功能評價系數或成本構成百分比將產品目標成本分解為各零件或部件的目標成本。
�。�1）利用功能評價系數分解產品目標成本。
功能評價系數反映產品功能的程度，是產品價值分析中不可缺少的。產品功能與產品成本密切相連，通常，功能多、質量好的產品，成本就高一些；反之，成本就低一些。功能評價系數常常采用評分法予以確定，即將各個零部件的功能—一進行對比并打分，重要的打一分，次要的打0分。功能評價系數是某一零部件得分與全部零部件得分合計的比值。計算公式如下：
功能評價系數=某一零部件得分／全部零部件得分合計
依據功能評價系數可以將產品目標成本分解為零部件的目標成本。
�。劾�4］假定某企業生產的甲產品由A、B、C、D、E五個零部件組成，其功能評分及系數計算如表1所示。如果該產品的目標成本為28000元。要求：分解目標成本。
根據功能系數分解的目標成本如表2所示。
�。�2）利用歷史成本構成百分比分解產品目標成本。
歷史成本構成百分比是指依據歷史成本資料計算的各零部件成本占產品總成本的比重。分解目標成本時，企業可結合計劃期各零部件材質、復雜程度等的實際變動情況調整該百分比，然后根據調整后的歷史成本構成百分比將產品目標成本分解到各零部件。
按歷史成本構成百分比分解是產品目標成本最基本的分解，但從成本真實性的角度來看，按功能評價系數分解的產品目標成本更能真實地反映各零部件的成本，從而使各零部件的成本保持在合理的目標成本水平上。
2、按產品制造過程分解
如果企業屬于連續式復雜生產企業，其產品經過許多相互聯系的加工步驟，前一步驟生產出來的半成品是后一加工步驟的加工對象，最終形成產成品。對這類企業應按照產品成本形成的逆方向，由確定的產成品目標成本依次倒推各步驟的半成品目標成本，即根據各步驟半成品的成本項目占全部成本比重的歷史資料并經過調整，還原已確定的產品目標成本，從而將產成品目標成本分解為半成品的目標成本。
�。劾�5］某企業生產的A產品符合連續式復雜生產工藝特點，順次經過甲、乙、丙三個工序的連續加工，之后形成產成品。假定該企業測算的A產品的目標成本為120000元，該企業各步驟成本項目并經過調整后的資料如表3所示。要求：將目標成本分解為各步驟的半成品成本并確定相應步驟的目標成本項目。
說明：由于該企業屬于連續式復雜生產企業，由其產品的加工工藝特點所決定，第二工序的半成品目標成本是108000元，第一工序的半成品目標成本是91800元；另外，該表還反映出不同工序各成本項目的目標成本構成情況，這樣有利于實際中進行成本項目的分析與控制。
3、按產品成本項目構成分解
如果企業生產的產品屬于新產品，在利用“倒扣法”測算出新產品的目標成本的基礎上，還需根據設計工藝所確定的技術定額，確定各成本項目及其所占成本總額的比重，并以此來分解目標成本。即首先按設計方案規定的產品所耗用各種原材料的消耗定額和計劃單價，確定產品的直接材料成本；按設計方案規定的產品工時定額和計劃小時工資率，確定產品的直接工資成本；按產品工時定額和各項費用的計劃小時費用率，確定制造費用成本；然后就可以根據各成本項目占總成本的比重分解目標成本。
財務管理畢業論文-淺談成本控制
在競爭激烈的市場條件下，要想生存或謀求壯大，除了技術領先、資本雄厚之外，管理在其中起到越來越重要的作用。而成本控制是企業管理活動中永恒的主題，成本控制的直接結果是降低成本，增加利潤，從而提升企業管理水平，增強企業核心競爭力�，F今的市場更多的是買方市場，每一個細分市場都有眾多企業在競爭，而生產的往往是同質產品，差異不大，這時就要看哪家企業具有成本領先優勢，提供的服務是否優質，品牌的美譽度如何，其中成本控制是最基本的也是最關鍵的因素。要是企業的成本比競爭對手具有優勢，那么他就可以運用低價競爭手段，擴大市場占有率，進而增加生產量，獲得規模效應，占領市場。企業只有不斷加強成本控制，才能提高企業的市場競爭能力和獲利水平。
一、成本控制的基本含義
所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本等六個環節。這些環節按成本發生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進行成本預測和成本計劃，對控制核算提出要求；事中控制進行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據；事后控制進行成本考核和成本分析，對預測計劃提供信息。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
財務管理畢業論文-完全成本法與變動成本法的差異
一、 產品成本構成不同。完全成本法，是指在產品成本的上，不僅包括產品生產過程中所消耗的直接材料、直接人工，還包括了全部制造費用（變動性制造費用和固定性制造費用）。變動成本法則是指在產品成本的計算上，只包括生產過程中所消耗的直接材料、直接人工和制造費用中的變動性部分，而不包括制造費用中的固定性部分。如表：
產品成本 期間成本
完全成本法 直接材料
直接人工
變動性制造費用
固定性制造費用 管理費用
銷售費用
財務費用
變動成本法 直接材料、
直接人工、
變動性制造費用 固定性制造費用
管理費用
銷售費用
財務費用
二、 存貨成本的構成內容不同。由于兩種方法下產品成本的構成內容不同，所以存貨成本的構成內容也不同。完全成本法下，不論是庫存產成品、在產品還是已銷產品，其成本中均包括固定性制造費用。變動成本法下不論是庫存產成品、在產品還是已銷產品，其成本中只包括變動性制造費用，而固定性制造費用則作為了期間成本。所以變動成本法下期末存貨的成本必然小于完全成本法下的期末存貨的成本。
三、 計算損益的方法不同。在不考慮稅金的情況下，完全成本法下，利潤總額=銷售收入--銷售成本—期間成本。變動成本法下，利潤總額=銷售收入—變動成本—固定成本�，F舉例如下：
某從事單一產品的生產，連續三年產量均為600件。而銷量分別為600件、500件和700件。單位產品售價為150元。管理費用與銷售費用年度總額為20000元。直接材料、直接人工和變動性制造費用為80元，固定性制造費用為12000元。要求：采用完全成本法和變動成本法計算利潤總額。
損益計算和年份 第一年 第二年 第三年 合計
變動成本法：
銷售收入
銷售成本
固定性制造費用
管理費用和銷售費用
利潤總額
90000
48000
12000
20000
10000
75000
40000
12000
20000
3000
105000
56000
12000
20000
17000
270000
144000
36000
60000
30000
完全成本法：
銷售收入
銷售成本
管理費用和銷售費用
利潤總額
90000
60000
20000
10000
75000
50000
20000
5000
105000
70000
20000
15000
270000
180000
60000
30000
第一年，產銷均衡，兩種下的利潤總額相等。第二年由于產大于銷，有存貨，變動成本法下固定性制造費用都作為期間損益
得以補償。完全成本法下已銷產品500件負擔固定性制造費用10000元（12000/600*500）記入了當年損益，另2000元固定性制造費用作為存貨成本列入了資產負債表。所以按變動成本法的利潤比完全成本法下的利潤少2000元。第三年，產小于銷，在完全成本法下，第二年存貨中的2000元固定性制造費用隨著存貨的銷售記入了第三年的銷售成本中，而變動成本法下，記入第三年損益的固定性制造費用仍為12000元。所以比變動成本法下的利潤總額少了2000元。但從三年整體來看，產量=銷量，利潤總額合計是一樣的。
四、期末損益不同。完全成本法下對固定性制造費用的補償是由當期生產的產品承擔，期末存貨與已銷產品承擔著同樣的份額。產量越大，單位產品負擔的成本越小，計算損益不考慮期末存貨，所以在銷量一定的情況下，利潤就越大。變動成本法下對固定性制造費用的補償是作為期間成本由當期已銷產品承擔。所以在銷量一定的情況下，利潤小于完全成本法下的.利潤。當然在產銷均衡的情況下，兩種方法計算的利潤是一樣的。但產銷均衡只是個別的、相對的和理想化的，不均衡才是普遍的、絕對的和現實的。
五、特點不同。兩種成本計算方法的根本差異在于如何看待固定性制造費用。在完全成本法中，固定性制造費用由本期已銷產品和期末未銷產品共同負擔，固定性制造費用是一種可以在將來換取收益的資產。它與直接材料、直接人工和變動性制造費用一起構成產品成本，從銷售收入中得以補償。在銷量一定的情況下，產量越大，期末存貨負擔的固定性制造費用越大，則已銷產品負擔的固定性制造費用越小，則的利潤越大，即產量越大利潤越高。強調了生產環節對企業利潤的貢獻。在變動成本法中，固定性制造費用屬于期間成本，從本期收入中得以補償，它是一種為取得收益而喪失的成本。所以銷量越大，在期間成本一定的情況下，利潤越大，即銷量越大利潤越大。強調了銷售環節對企業利潤的貢獻。
六、對決策的不同。完全成本法下產量的波動會導致利潤的波動，有時會達到令人無法忍受的程度，即當期增加銷售不僅不會提高利潤，反而會是利潤下降。也就是說，完全成本法下的成本信息不僅無助于正確的決策，有時可能導致錯誤的決策。變動成本法下，多銷售可多獲利潤�？梢砸凿N定產，增強了成本信息的有用性，有利于短期決策。變動成本法廣泛用于西方企業的內部管理方面，我國現在也越來有越多的企業采用變動成本法進行管理決策。
新形勢下的醫院財務預算管理和成本控制論文
根據新醫改方案，到2020年基本醫療衛生制度將覆蓋全國，屆時老百姓看病難的問題將得到解決。在這種形勢下，醫院的市場競爭壓力將越來越大，醫院為了生存和長期發展，就必須提高自身競爭力，加強自身經濟管理，而財務管理是其中最重要的一環。與此同時，隨著新醫改的深入開展，醫院財務管理中存在的問題也不斷顯露出來，如何完善醫院財務預算管理體系，有效加強成本控制，成為醫院亟待解決的問題。
一、新形勢下醫院加強財務預算管理與成本控制的必要性
�。ㄒ唬┭芯酷t院經濟政策，深化醫院基礎改革的重要手段
當前醫院所采用的財務管理機制與核算方式不能給衛生機構提供明確的成本信息，這使得有關部門在制定補貼性政策時，很難避免盲目性和主觀性，不利于醫院基礎改革的深化。同時，由于目前的管理方式不能體現醫院經營的內在規律，財務部門無法獲取醫療成本的具體信息，難以對醫院的經濟運行情況進行考評，也不利于財務部門對醫院經濟政策進行研究。
�。ǘ┦贯t院真正成為向患者提供醫療幫助的公益性服務機構
公共醫療事業兼具市場性和公益性的特點，但由于很多醫院至今尚未分清建設成本和人員工資預算成本，造成醫院的利潤始終是個謎，并導致公立醫院過于市場化、商業化，無法成為一個真正為患者提供醫療幫助的服務機構，極大地損害了醫院的形象。因此，加強預算管理和成本控制，是醫院塑造良好公眾形象、改變“看病難”必要手段。
（三）提高醫院效益，增強醫院的生命力和凝聚力
對于財務的成本管理問題研究經濟論文
一、公司財務成本管理發展現狀分析
成本管理是社會經濟活動中微觀方面的一項重要工作，其技術大致分為硬技術和軟技術。硬技術的核心是建立模型，即構建管理問題中變量之間以及諸變量與管理目標之間的數學關系式。建立合理的成本管理模型，采用相應的方法，以相關的數據為基礎，通過成本管理支持系統的運行可以得到較為滿意的結果，使復雜的成本管理問題得到實時和有效的處理。但是，這種管理的硬技術有明顯的不足之處，使之在實際應用中受以一定的局限：
�。�1）在生產經營活動中某些對成本耗費產生重要影響的因素，或者具有不確定性，或者無法量化，使建立成本管理模型較為困難。
�。�2）由于成本耗費是一個綜合性較強的指標，它與生產經營管理中的其他方面具有密切的相關性，但為簡化成本管理模型結構，往往單方面強調成本費用最節省而忽略其他因素，在有些情況下可能產生顧此失彼，適得其反的后果。
�。�3）成本管理的硬技術，需要在管理支持系統中實現，而目前在企業中較為缺乏既掌握現代成本管理理論和方法，又具備計算機管理信息系統開發能力的復合型人才。
與成本管理硬技術中數學分析方法相比，成本管理軟技術中的模型方法在方法論上是完全不同的。數學分析方法為了使一個復雜的管理問題模型化，往往要作出一些數據的處理或提出一些前提假定把許多認為相對次要的因素或可能出現的不確定性非量化因素排除在模型之外。依據管理者的實踐經驗和專業知識對涉及成本耗費的技術經營問題作出分析判斷，是成本管理軟技術的關鍵。但軟技術的分析判斷不是要憑個人的主觀意志辦事，而是通過專家咨詢，集思廣益，采用一定的方法計算處理結果，也就是說，還要通過硬技術的處理。由于上述局限性，人們已經認識到，單純依靠成本決策的硬技術，試圖把一切成本管理中的決策問題都納入決策模型中，既不現實，也不能滿足成本管理工作的實際需要。解決成本管理技術局限性問題的辦法有兩個：一是強調硬、軟技術的結合，互為補充，相輔相成，揚長避短；二是促使硬技術自身的“軟化”，即更多地考慮采用一種“模擬”實際生產經營活動的方法來尋求優化決策方案。管理硬技術的軟化與管理軟技術的硬化，即要軟、硬結合，是現代管理方法的特征。
企業財務會計目標成本管理措施論文
一、企業實現財務會計目標的基本原則
企業的財務會計目標具體指的是企業為了獲取一定的經濟效益，對財務會計工作所制定的預期目標。企業要想實現預期的財務會計目標，主要依照如下原則:一方面是穩定性，換言之即是保持企業財務會計目標的穩定性和可用性，不能隨意進行更改；另一方面是系統性，換言之即是保證企業的財務會計目標具有一定的層次感，企業應該設置出不同層次的財務會計目標并逐一進行落實；此外，即是實用性。企業應該根據實際發展的需要，在特定時期內，使企業的財務會計目標與企業自身實際發展的情況相匹配，進而促使目標的實現。
二、實現企業財務會計目標成本管理模式的有效措施
近年來，在市場經濟體制的要求下，部分企業開始增強企業進行目標化成本管理的力度，也在一定程度上提升了企業的經濟效益。因此，企業進行財務會計目標的成本管理也逐漸得到社會的認可，但是，由于企業在財務會計目標成本的管理模式的運用中尚處于積極探索階段，因此，在實際的運用中仍然存在著很多不足之處。比如，企業的成本管理制度難以全面貫徹執行、采用控制模式的目標成本管理難于提高企業的經濟效益等。為實現企業財務會計目標成本管理模式，還應該具體做好如下工作：
1.轉變企業財務部門保守成本管理思維和理念。企業的財務部門高質量、高效率的完成企業成本管理的工作，是企業實現穩定發展的重要條件。根據企業當前的成本管理現狀，企業的財務部門應樹立起更為合理的企業成本管理科學觀念。一方面，由于成本管理的效益情況需對企業的產出和投入實施綜合評價方能獲得，因此，在對企業的成本績效進行評價時，企業的財務部門不能把經營成本的增減結果作為唯一評價標準，同時，也不能為節約經濟成本而采用一味降低成本的方法而影響企業成本支出的長期性增效，企業的財務部門應對成本的消耗及增效進行統籌兼顧的分析。另一方面，企業財務部門應熟知成本管理工作始終存在企業的整個經濟活動的事前、事中以及事后，同時也是由企業生產成本的策劃、控制、核算及考核等共同組成的一個整體性過程，并不是做好成本控制就是完成了所有成本管理的工作。因此，財務部門做好對成本管理工作中各環節的成本控制工作十分重要。