HR如何做好員工情緒管理
情緒管理是一門(mén)藝術(shù)，身為一名合格的HR應(yīng)該如何做好員工情緒管理?下面YJBYS小編為大家解答一下，希望能幫到大家!
隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，改革進(jìn)入調(diào)結(jié)構(gòu)的階段，我們會(huì)看到越來(lái)越多的外資企業(yè)或是整體搬遷到成本更低的國(guó)家，或是關(guān)閉，或是與行業(yè)內(nèi)強(qiáng)強(qiáng)合并……這些大動(dòng)作往往會(huì)帶來(lái)大幅裁員，HR這時(shí)就被推上了風(fēng)口浪尖，變成了勞資雙方關(guān)注的焦點(diǎn)。我所觀察與經(jīng)歷的規(guī)模性裁員處理得好的案例除了法律層面百分百合規(guī)、對(duì)被裁員工的人文關(guān)懷也仁至義盡外，員工的情緒管理也是做得非常到位。每當(dāng)大規(guī)模裁員來(lái)臨，被波及到的員工會(huì)產(chǎn)生各種情緒：情緒低落者有之，心情沮喪者有之，悲極而泣者有之，憤怒而動(dòng)手者有之，羞愧難當(dāng)者有之，精明算計(jì)者有之，胡攪蠻纏者有之，尋釁發(fā)泄者有之，深明大義者有之，喜出望外者亦有之�？傊銜�(huì)看到各種表情包，體會(huì)到各種情緒，當(dāng)然主流還是沮喪、灰心、憤怒、痛苦、害怕、感覺(jué)被欺騙等負(fù)面情緒。此時(shí)，就需要HR調(diào)動(dòng)各種感覺(jué)器官，全方位聆聽(tīng)、感悟員工的情緒，以便采取合適的應(yīng)對(duì)措施。
作為個(gè)人身心健康來(lái)講，我們不能讓負(fù)面情緒長(zhǎng)期堵在身體里影響健康，我們需要通過(guò)自我調(diào)整擺脫它們，讓積極的心態(tài)與情緒陪伴我們，才能更好地投入工作，實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)與享受生活。作為一個(gè)組織，如果長(zhǎng)期彌漫消極或負(fù)面的情緒，員工會(huì)處于一種消極怠工甚至與公司敵對(duì)的狀態(tài)，不會(huì)安心工作，更不要談?dòng)腥魏慰?jī)效產(chǎn)出，最終會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)整體的效益。
無(wú)論是對(duì)個(gè)人情緒調(diào)整還是對(duì)員工情緒調(diào)整，HR了解一些情緒管理的理論與技巧都是有百利而無(wú)一害的。運(yùn)用這些知識(shí)與技巧，HR可以幫助員工解脫負(fù)面情緒的困擾，讓積極情緒的能量通過(guò)員工在企業(yè)里自由流動(dòng)，最終推動(dòng)整個(gè)組織產(chǎn)生積極的變化。
情緒的覺(jué)察力、理解力、運(yùn)用力和擺脫力就是人們一直渴望提升的情商能力，也就是大家熟知的EQ 。那么我們?nèi)绾喂芾砬榫w，也就是如何提高我們的情商能力呢?這兩年流行的情緒管理4A模型能夠幫助我們：
Aware of the Emotion(識(shí)別情緒)：識(shí)別情緒是處理情緒的第一步。觀察“言和行”，識(shí)別有怎樣的情緒;
Accept the Emotion(接受情緒)：接受情緒是“疏導(dǎo)情緒，而不是壓制或?qū)?rdquo;，表達(dá)對(duì)情緒的同理心;
Analyze the Emotion(分析情緒)：分析情緒的關(guān)鍵在于搞清楚情緒的來(lái)源，即什么樣的認(rèn)知導(dǎo)致了這樣的情緒;
Adjust the Emotion(調(diào)整情緒)：針對(duì)原因提出解決辦法，這時(shí)可以使用ACT工具。
ACT工具是調(diào)整他人情緒的三個(gè)步驟的縮寫(xiě)：
A – Add infomration：情景層面，分享更多對(duì)方不了解的信息，打破不良的認(rèn)知模式;
C – Clarify positive cognition：認(rèn)知層面，幫助對(duì)方“不下肯定判斷” 和“全面找原因”;
T -- Target problem-solving：目標(biāo)層面，讓雙方都以“積極目標(biāo)”為導(dǎo)向。
4A模型既適合自我情緒管理與修煉，也適合對(duì)他人的情緒管理。如果再加上ACT工具，那么我們調(diào)整他人情緒就會(huì)游刃有余。HR的工作無(wú)時(shí)無(wú)刻不在與人打交道，而所有人都是有情緒的，所以情緒管理一定是貫穿HR的工作始終的。根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效考核、解除合同這兩個(gè)典型HR管理的場(chǎng)景，員工最有可能帶有負(fù)面情緒，溝通時(shí)通過(guò)使用4A模型與ACT工具能使我們更有可能高效地處理員工情緒。
績(jī)效考核場(chǎng)景
員工在參加考核談話時(shí)當(dāng)獲知上司對(duì)其績(jī)效不太滿意時(shí)，傾向于有“不公平”甚至“不滿”的情緒，這種情緒往往是與他人比較后得到的。另外當(dāng)業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)(特別是銷(xiāo)售人員)，他們往往會(huì)有“沮喪、放棄”的情緒。還有一種傾向是將未達(dá)標(biāo)原因歸于他人，經(jīng)�？吹剿麄冇�“推諉”的情緒。員工認(rèn)為在績(jī)效考核中受到不公平對(duì)待后，一般會(huì)找HR來(lái)投訴。
我們就舉一名銷(xiāo)售員工與HR對(duì)話的例子，來(lái)看我們?cè)鯓舆\(yùn)用 4A + ACT。
銷(xiāo)售員(小B)：“我們經(jīng)理太偏心了，給其他人設(shè)的指標(biāo)很低，就給我設(shè)了這么高的指標(biāo)，害得我完不成，拿不到獎(jiǎng)金!"
(小B坐在HR 小A對(duì)面，臉漲得有點(diǎn)紅，兩手握緊了拳頭。)
HR(小A)：“來(lái)來(lái)來(lái)，你先喝點(diǎn)水，冷靜一下。”(隨手給小B倒了杯水，放到他面前。)
小 B ：“我今年的獎(jiǎng)金算泡湯了，我們經(jīng)理剛給我做完半年度考核，考核下來(lái)我才完成全年指標(biāo)的30%!”(小B的拳頭仍然握著不放)
小A“小B，我看得出你現(xiàn)在很不高興，并且你的.兩只手從一進(jìn)門(mén)就攥著拳頭，這兩個(gè)拳頭表明什么?”
小B(盯著自己的兩個(gè)拳頭)：“我肚子里好像有一股小火苗，一直往上竄。我現(xiàn)在恨不得找個(gè)地方去揮兩拳!”
小A：“如果你真想打兩下解解氣，我這有兩塊我也討厭的磚頭，來(lái)，你朝它們打兩下!”(說(shuō)著，小A從桌上拿起兩本厚厚的《勞動(dòng)法大全》。)
小B(看了看小A，又看了看那兩本書(shū)，眼神黯淡了下來(lái))：“算了，算了!我不費(fèi)那勁兒了。我來(lái)找你是想問(wèn)問(wèn)，如果我要離職，公司會(huì)要我簽競(jìng)業(yè)限制不? ”
小A：“好好的，你問(wèn)這個(gè)干嘛?”
小B(兩只拳頭松了開(kāi)來(lái))：“實(shí)不相瞞，我覺(jué)得再這么呆下去沒(méi)意思了。照這形勢(shì)，年底考評(píng)我肯定通不過(guò)，我還不如趁早找后路。”
小A(頭向小B這邊傾斜著)：“你先別急嘛!跟我詳細(xì)說(shuō)說(shuō)為什么你覺(jué)得今年會(huì)完不成指標(biāo)呢?”
小B(喝了口水)：“主要是三個(gè)原因：第一，我今年指標(biāo)定太高了，超過(guò)去年50%;第二，今年市場(chǎng)環(huán)境太差，客戶需求量普遍下降20%;第三，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)了，一直推新產(chǎn)品，還老搞促銷(xiāo)，不像我們產(chǎn)品單一、老舊，一直是那老三樣，價(jià)格還賣(mài)得那么貴!”
小A：“噢，明白了。除了這些原因外，還有其他原因嗎?”
小B(想了想，咳嗽了一下)： “還有就是……我覺(jué)得我的上司對(duì)我的支持不夠。他沒(méi)把我當(dāng)自己人。”(說(shuō)完，小B看了一眼小A。)
小A：“是這樣啊。那你為什么覺(jué)得他沒(méi)把你當(dāng)自己人呢?”
小B：“首先我不是他招聘的，我來(lái)得比他早。其次，他這一年多只到我所在的城市來(lái)過(guò)兩次，這不是明擺著不待見(jiàn)我嗎?”
小A：“ 那你知道你們經(jīng)理到其他下屬駐地的頻率嗎?”
小B：“這我哪兒知道呀?他從來(lái)也沒(méi)告訴過(guò)我!”
小A(打開(kāi)身邊的電腦，點(diǎn)開(kāi)公司差旅系統(tǒng)看了起來(lái))：“我這能查到，你們經(jīng)理去年一共出差15次，除去去總部4次，剩下11次，而他負(fù)責(zé)華東6省1市，這么算下來(lái)，他每個(gè)省平均去兩次不到。能到你這兒來(lái)2次，應(yīng)該夠意思了!”
小B(低頭沉思)：“這樣啊!看來(lái)是我想錯(cuò)了。”
小A：“小B，你看。我聽(tīng)下來(lái)，你剛才說(shuō)的那些原因，都是其他人的問(wèn)題，難道你自己就沒(méi)有一點(diǎn)問(wèn)題嗎?咱們也不能眼睛只向外看，也得找找自己的原因。再有，現(xiàn)在上半年才過(guò)去，我們還有整個(gè)下半年的時(shí)間，如果我們一起想想辦法，多找些新的思路，努力拼一下，我相信你還是能夠完成全年指標(biāo)的。我建議你再約一下你們經(jīng)理，跟他好好談?wù)勀銓?duì)達(dá)成下半年績(jī)效的想法，順便跟他提一下你需要他的支持。如果必要，我可以一起參加，一起跟他說(shuō)。”
小B：“好啊，那你先看看我們經(jīng)理給我的上半年考評(píng)結(jié)果，幫我參謀參謀我該怎么跟他說(shuō)。”
上述例子中，HR小A覺(jué)察到銷(xiāo)售員小B有“氣憤、不滿”的情緒后，通過(guò)倒水、問(wèn)感受的方式讓小B平靜下來(lái)，然后又通過(guò)幾個(gè)開(kāi)放式的問(wèn)題了解到小B情緒的根源主要是來(lái)自與他自己認(rèn)為“他的上司沒(méi)有公平對(duì)待他”。后來(lái)，小A運(yùn)用ACT工具幫助小B全面地看待其上司，不要急于下判斷。 我們來(lái)看一下具體這里ACT是怎么被運(yùn)用的：
A：通過(guò)分享小B上司的差旅信息，打破小B固有的對(duì)其上司的偏見(jiàn)。
C：與小B一道全面分析達(dá)不成業(yè)績(jī)的原因，指明不可能都是外部原因，還要看一下員工的個(gè)人原因。
T：提供建議給小B，建議小B與其上司認(rèn)真討論一下下半年如何完成業(yè)績(jī)，把小B從“想放棄”的狀態(tài)里拉出來(lái)，成功讓小B的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)到“如何完成下半年業(yè)績(jī)”的積極目標(biāo)上。
解除合同場(chǎng)景：
當(dāng)知道自己將要被解除勞動(dòng)合同，即將失業(yè)，員工大多會(huì)有非常激烈的情緒，情緒變化路徑大概會(huì)是：
→ 震驚 (突如其來(lái)的消息，沒(méi)有任何準(zhǔn)備);
→ 不理解、不接受(為什么會(huì)是我?);
→ 委屈、低落/沮喪(還是接受不了!);
→ 害怕、擔(dān)心(失業(yè)后找不到新的工作!);
→ 憤怒、被欺騙(公司不是一直宣傳“員工是企業(yè)最大的財(cái)富”嗎?);
→ 計(jì)較、糾結(jié)(我能得到多少補(bǔ)償?我現(xiàn)有的利益會(huì)損失多少?);
→ 理性面對(duì)(既然離職已成定局，我今后會(huì)有怎樣的新生活?)。
由于每個(gè)人的經(jīng)歷與心理承受力不一樣，可能所表現(xiàn)出的情緒也不盡相同：有些人需要較長(zhǎng)時(shí)間體驗(yàn)上述路徑中的所有步驟，才能最終進(jìn)入理性面對(duì)的階段;有些人則可能會(huì)跳過(guò)一些情緒點(diǎn)，較快進(jìn)入理性階段。
HR面對(duì)這一情況，“先處理情緒，再處理事情”的原則就特別重要了。先識(shí)別清楚員工處于情緒變化的哪一階段，再通過(guò)換位思考(假如今天被裁的是我)來(lái)接受并同理員工的情緒，第三步分析員工情緒的類型，是沮喪?是擔(dān)心?還是憤怒?并且找出背后的原因。根據(jù)原因，轉(zhuǎn)入第四步，提供解決方案，達(dá)成一致。解決方案需要用到ACT工具。這一次，這里的A根據(jù)情況可以是Aapologize (道歉)：
A-特別是對(duì)經(jīng)濟(jì)性裁員的員工，HR應(yīng)該代表公司對(duì)員工表示歉意。
C-可以從對(duì)員工角度分析，雖然暫時(shí)有失業(yè)的損失，但也未嘗不是一個(gè)轉(zhuǎn)換職業(yè)跑道嘗試新生活的機(jī)會(huì)，“塞翁失馬，焉知非福”。幫助員工設(shè)想離職后的美好生活場(chǎng)景，開(kāi)啟新生活。這樣員工感受到的傷害就不會(huì)那么大了。
T-員工情緒調(diào)整到理性面對(duì)時(shí)，HR可以與員工明確溝通離開(kāi)當(dāng)前企業(yè)已不可逆轉(zhuǎn)，重要的是我們一起看一下有哪些資源可以幫助該員工為開(kāi)啟新生活做好準(zhǔn)備。HR可以在公司政策與資源允許的情況下，根據(jù)員工的需求給予一些彈性的福利或個(gè)性化的幫助。
那么如果面對(duì)規(guī)模性經(jīng)濟(jì)裁員，4A + ACT 模型是否仍然適用呢? 答案是肯定的。我們?nèi)匀豢梢蕴子蒙鲜鼋獬贤那榫w管理流程來(lái)操作，不同的是事前的員工基本數(shù)據(jù)分析要做得非常充分，越詳細(xì)越好。HR可以設(shè)想一下員工大概會(huì)有哪幾種情緒，同一類情緒的員工可以歸為同一組，并分析產(chǎn)生這一情緒可能的原因，然后用ACT工具為這一組員工制定一個(gè)可行的解決方案。例如：40-50歲的員工可以放在一組，他們因?yàn)槟挲g大了，再就業(yè)能力不強(qiáng)，往往非常擔(dān)心離職后找不到工作，那么HR可以為這一批員工增加“再就業(yè)”的服務(wù)，多聯(lián)系一些勞務(wù)中介、政府勞動(dòng)部門(mén)，以及當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)行業(yè)的HR為這些員工牽線搭橋，盡快找到新的工作崗位。還有，體弱多病的員工可以放在一組，他們可能會(huì)擔(dān)心離職后醫(yī)藥費(fèi)沒(méi)有地方報(bào)銷(xiāo)，對(duì)這一類員工可以一方面向其宣傳失業(yè)期間的政府醫(yī)保待遇(領(lǐng)失業(yè)金期間內(nèi)醫(yī)保是可以報(bào)銷(xiāo)的)，另一方面可以為他們適當(dāng)延長(zhǎng)公司的商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)期限作為過(guò)渡期。如果在規(guī)模性裁員項(xiàng)目中，HR能夠重點(diǎn)關(guān)注員工的情緒反應(yīng)，事先準(zhǔn)備好相應(yīng)的情緒疏導(dǎo)方案，再加上完全符合國(guó)家法律法規(guī)的補(bǔ)償條件，掌握正確的溝通方式與節(jié)奏，那么企業(yè)和HR就可以順利地完成這個(gè)公認(rèn)的棘手任務(wù)，為我們的和諧社會(huì)做出貢獻(xiàn)。
HR懂得如何識(shí)別、處理情緒的原理和方法后，就不必害怕員工有情緒而回避情緒，就可以積極面對(duì)員工在特定場(chǎng)景下的負(fù)面情緒。通過(guò)運(yùn)用4A模型，HR會(huì)在處理好情緒后再去處理問(wèn)題，這時(shí)往往更容易找到解決方案。因?yàn)閱T工情緒的能量已經(jīng)得到疏導(dǎo)，流動(dòng)起來(lái)，被用于解決問(wèn)題和采取行動(dòng)，就會(huì)帶來(lái)新的希望和新的可能。這樣，我們就能更高效地解決問(wèn)題，變“對(duì)抗”為“對(duì)話”，變“消極”為“積極”，變“不可能”為“可能”。
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