基于平衡計分卡的鐵路運輸企業績效考核指標體系的創建論文
隨著我國市場經濟的不斷發展，交通運輸市場的競爭日趨激烈。目前企業間的競爭已經不再是單純的產品、勞務、技術、資本之間的競爭，更多地表現為企業文化和管理制度等無形的軟實力競爭，競爭的方式由單一戰術的競爭轉向全方位的戰略競爭。雖然現行鐵路運輸企業的績效考核指標體系考慮了安全責任、服務質量等戰略因素，但仍然存在一些不足。鐵路運輸企業想要提高競爭力、實現可持續發展，應實施戰略管理。平衡計分卡就是一種有效的戰略管理工具，能夠從財務、顧客、內部流程、學習與創新 4 個維度全面、系統、動態地展現企業戰略成功的關鍵因素，揭示企業績效管理的不足，提供改進的方向和思路，促進企業績效的持續改進以實現戰略目標。
1 鐵路運輸企業績效考核指標體系構建
平衡計分卡將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值，將價值創造的結果與動因聯系在一起，使企業的戰略目標位于管理活動的中心。在構建鐵路運輸企業績效考核指標體系時，首先應明確企業 4 個維度的戰略目標，然后用戰略地圖將企業獨特的戰略描述出來，最后在此基礎上將戰略目標轉化為可衡量、可分解、具有內在邏輯聯系的績效考核指標，從而形成一整套與企業戰略緊密結合的績效考核指標體系。
1.1 戰略目標的確定
平衡計分卡通過分析鐵路運輸企業自身特點和外部環境變化，制定鐵路運輸企業的戰略目標。從財務、顧客、內部流程和學習與創新 4 個維度對鐵路運輸企業整體戰略目標進行分析，4 個維度分別從不同的層面來實現戰略目標，同時每個維度之間又相互聯系，相輔相成。
1.2 戰略地圖的確定
戰略地圖是以平衡計分卡的 4 個維度目標為核心，通過分析 4 個維度目標的相互關系繪制的企業戰略因果關系圖。其核心內容包括企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產 (學習與創新)，創新和建立戰略優勢和效率 (內部流程)，進而使公司把特定價值帶給市場 (顧客)，從而實現股東價值 (財務)。戰略地圖的構建流程如下：①明確戰略地圖的 4 個維度;②構建每個維度的一級主題和二級主題，這也是制作戰略地圖的關鍵，一級主題是這個維度的小目標，而二級主題則為實現目標的.核心舉措;③將戰略與戰略地圖結合起來進行系統性的檢討，確保戰略地圖能有效和完整地體現戰略的各項內容和思想 。
2 鐵路運輸企業績效考核指標體系分析
2.1 考核指標權重的確定
層次分析法是指將一個復雜的多目標決策問題作為一個系統，將目標分解為多個目標或準則，進而分解為多指標的若干層次，通過定性指標模糊量化方法計算出目標權重。層次分析法的優點是把定性與定量方法有機結合起來，將決策者的主觀判斷與政策經驗導入模型，并加以量化 。層次分析法適用于多目標、多準則、多時期等的系統評價。具體步驟如下：①將確定的考核指標進行指標遞階層次結構體系的建立;②將每一個層次的指標進行兩兩比較，確定重要程度的比較值 ;③建立判斷矩陣，計算被比較指標的相對權重;④計算各層指標的組合權重。采用層次分析法確定鐵路運輸企業績效考核指標體系權重步驟如下。
(1)確定準則層并進行打分。在平衡計分卡的鐵路運輸企業績效考核指標的基礎上，通過調查問卷確定準則層的內容同時對同一準則層的指標進行打分。2015 年底在 S 鐵路運輸企業辦公室、總工室、計統處、財務處、審計處、人事處、勞資處、職教處、機務處、運輸處，以及基層站段的計財科、收入科、技術科等管理科室和運轉車間、行包車間等生產車間進行問卷發放，共發出問卷 200份。同時，也將問卷發放至由其他鐵路運輸企業管理層和高校教授共 15 人組成的專家組。
(2)利用層次分析法對打分結果進行處理。利用 yaahpV10.2 軟件對收回的問卷進行計算并進行一致性檢測。由于每個部門的考核關注點不同，涉及到的維度和指標的重要程度也不同。因此，分別從管理部門和生產部門 2 個層面進行問卷處理和權重計算。
(3)確定績效考核指標體系的權重。將處理并計算后的結果與所調研的鐵路運輸企業的領導與專家進行座談，并將初步生成的權重結果反饋到各個部門，經鑒定確定了 S 鐵路運輸企業的績效考核指標的權重。
S 鐵路運輸企業在績效考核中對于 4 個維度的重視程度基本相同，這與傳統的只關注財務績效的思想相比，更加關注企業的總體全面發展。同時，將關鍵考核指標細化并賦予具體的權重，使考核有理有據，并且能夠做到公平公正，對企業及員工都有很強的激勵作用。需要注意的是，鐵路運輸企業在運用平衡計分卡績效考核體系時，在企業發展的不同時期，所確定的指標權重需要適時地調整，以實現企業的績效動態管理，達到平衡計分卡績效考核的目的和效果。
2.2 考核指標體系的保障措施
(1)結合預算，分解落實績效考核指標。鐵路運輸企業在實施平衡計分卡績效考核指標體系時，應與預算相結合，從經營效益、顧客服務、運營管理、學習與創新 4 個維度分解總體目標、選擇關鍵指標，建立目標及指標間的因果關系、確定目標值。同時將每個具體的考核指標由企業下達到部門，再由部門下達給每一位員工，確保員工的工作方向同企業的整體目標協調一致。
(2)建立支持平衡計分卡績效管理的信息系統，實現績效動態管理。鐵路運輸企業有效實施平衡計分卡績效考核指標體系的一個必要條件，是構建支持平衡計分卡績效管理的信息系統。一個全覆蓋、高效運行的信息化系統，能夠快速高效地進行數據采集，實時跟蹤考核對象的工作完成情況，及時進行績效的分析、反饋，適時完善和修正考核指標及其權重，實現績效動態管理。在匹配的信息系統的支持下，才能提高績效管理的效率和透明度，促進企業有效實施戰略績效管理。
(3)加強領導和員工對平衡計分卡的學習與溝通。實施平衡計分卡績效考核指標體系是一系列非常復雜的管理變革過程，它牽涉到企業每個層級和每一位員工。因此，各層管理者的參與和支持、員工的正確認識是平衡計分卡績效考核指標體系順利實施的保障。鐵路運輸企業應加強領導和員工對平衡計分卡的學習，定期培訓，積極宣傳，同時建立學習溝通與反饋機制，實現全員了解、全員參與。
3 結束語
平衡計分卡績效考核指標體系是一種專業性很強的企業戰略和績效管理工具，可以有效解決企業績效考核與戰略脫節的矛盾。在實際使用過程中，鐵路運輸企業應結合自身實際情況，從企業戰略目標出發，靈活運用。以S鐵路運輸企業為例，通過分析企業戰略目標，繪制企業戰略地圖，在此基礎上將戰略目標層層分解，為 S 鐵路運輸企業構建基于平衡計分卡的績效考核體系，強調績效管理和企業戰略之間的緊密關系，使得 S 鐵路運輸企業的績效考核體系更加明確、規范、完善，為鐵路運輸企業構建更科學的績效考核體系提供了依據。但是，由于給出的結果宏觀性較強，對部門和個人的針對性還不夠，企業可以根據自身特點構建單個部門甚至個人的平衡計分卡，進而將平衡計分卡績效考核理念更好地傳遞到企業的各個層面。