制定績效考核
制定績效考核1
一、考核原則
1、業績考核(定量)+行為考核(定性)。
2、定量做到嚴格以公司收入業績為標準，定性做到公平客觀。
3、考核結果與員工收入掛鉤。
二、考核標準
1、銷售人員業績考核標準為公司當月的營業收入指標和目標，公司將會每季度調整一次。
2、銷售人員行為考核標準。
(1)執行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規定的行為表現。
(2)履行本部門工作的行為表現。
(3)完成工作任務的行為表現。
(4)遵守國家法律法規、社會公德的行為表現。
(5)其他。
其中：當月行為表現合格者為0.6分以上，行為表現良好者為0.8分以上，行為表現優秀者為滿分1分。如當月能有少數突出表現者，突出表現者可以最高加到1.2分。如當月有觸犯國家法律法規、嚴重違反公司規定、發生工作事故、發生工作嚴重失誤者，行為考核分數一律為0分。
三、考核內容與指標
1、考核項目考核指標權重評價標準評分
工作業績定量指標銷售完成率35%實際完成銷售額÷計劃完成銷售額×100%
考核標準為100%，每低于5%，扣除該項1分
銷售增長率10% 與上一月度或年度的銷售業績相比，每增加1%，加1分，出現負增長不扣分
新客戶開發15% 每新增一個客戶，加2分
定性指標市場信息收集5% 在規定的時間內完成市場信息的收集，否則為0分
2、每月收集的有效信息不得低于×條，每少一條扣1分提交5%1。在規定的時間之內將相關報告交到指定處，未按規定時間交者，為0分
3、報告的質量評分為4分，未達到此標準者，為0分
銷售制度執行5% 每違規一次，該項扣1分
工作能力分析判斷能力5%
1分：較弱，不能及時的做出正確的分析與判斷
2分：一般，能對問題進行簡單的分析和判斷
3分：較強，能對復雜的問題進行分析和判斷，但不能靈活的運用到實際工作中
4分：強，能迅速的對客觀環境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業績
溝通能力5%
1分：能較清晰的表達自己的思想和想法
2分：有一定的說服能力
3分：能有效地化解矛盾
4分：能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通
靈活應變能力5% 應對客觀環境的變化，能靈活的.采取相應的政策
工作態度員工出勤率2% 月度員工出勤率達到100%，得滿分，遲到一次，扣1分(3次及以內)
4、月度累計遲到三次以上者，該項得分為0
日常行為規范2% 違反一次，扣2分
責任感3%
0分：工作馬虎，不能保質、保量地完成工作任務且工作態度極不認真
1分：自覺地完成工作任務，但對工作中的失誤，有時推卸責任
2分：自覺地完成工作任務且對自己的行為負責
3分：除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內部額外的工作
服務意識3%出現一次客戶投訴，扣3分
四、考核
1、員工考核時間：下一月的第一個工作日。
2、員工考核結果公布時間：下一月的第三個工作日。
3、員工考核掛鉤收入的額度：月工資的20%;業績考核額度占15%;行為考核額度占5%。
4、員工考核掛鉤收入的浮動限度：為當月工資的80～140%。
5、員工掛鉤收入的發放：每月員工考核掛鉤收入的額度暫不發放，每季度發放三個月的員工考核掛鉤收入的實際所得。
五、考核程序
1、業績考核：按考核標準由財務部根據當月公司營業收入情況統一執行。
2、行為考核：由銷售部經理進行。
六、考核結果
1、業績考核結果每月公布一次，部門行為考核結果(部門平均分)每月公布一次。
2、員工行為考核結果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應互相打聽。
3、每月考核結果除了與員工當月收入有掛鉤以外，其綜合結果也是公司決定員工調整工資級別、職位升遷和人事調動的重要依據。
4、如對當月考核結果有異議，請在考核結果公布之日起一周內向本部門經理或行政人事部提出。
制定績效考核2
一、明確績效考核的目的和意義
績效考核是為了評估員工的工作表現，以便為員工的薪資、晉升和培訓等方面做出決策。同時，通過績效考核，可以激勵員工的工作熱情和積極性，提高企業的整體績效水平。
二、確定績效考核的內容和指標
績效考核的內容和指標應該與崗位工作職責和企業戰略目標相一致。可以從工作任務完成情況、工作質量、工作效率、職業素養等方面進行考核。
三、制定績效考核的'流程和周期
績效考核的流程應該包括績效目標的設定、績效數據的收集、績效評價的實施和績效結果的反饋。考核周期應該適當，可以根據不同崗位的特點和工作性質來確定。
四、制定績效考核的評分標準和權重
評分標準應該明確，可以通過設定等級劃分、百分制、得分占比等方式進行評分。權重的設定應該根據不同指標的重要性和影響程度來分配。
五、建立績效考核的數據管理和分析體系
建立績效數據的管理和分析體系，可以對績效數據進行收集、分析和整合，為績效考核提供有力的支持。可以使用信息系統等工具來實現。
六、加強績效考核的溝通和反饋
績效考核的溝通和反饋是績效考核的重要環節，可以通過面談、報告、郵件等方式進行。要及時給予員工反饋和改進建議，幫助員工提升工作能力和素質。
綜上所述，制定科學合理的績效考核方案，可以提高企業的績效水平和員工的工作熱情和積極性。HR應該從以上幾個方面入手，制定符合企業和員工需求的績效考核方案。
制定績效考核3
一、考核目標設定出了問題
某企業是一家勘探設計類企業，其業務部門是按照專業劃分的，但所承接的項目大都是綜合性的，因此需要各個部門抽調人員來組成項目小組共同工作；以往，該企業采取簡單的指標分解方法：業務部門A分多少利潤、業務部門B分多少利潤，然后再由部門決定內部分配方案。年終發獎金也是采取這種二級結算方式。結果是各個部門、各個員工對最終的結果都不滿意，大家都覺得分給自己的指標太多，同時也很難將日常工作與考核指標聯系起來。
在提供智力型服務的行業中，上述現象是普遍存在的。從理論上而言，企業績效、組織績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實際操作中，某些工作，其績效結果并不一定會從員工的工作績效中體現，而是從組織績效予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標的方式將部門目標分解到個人是難以行的通的。由此在兩個方面產生不利影響：
1、在目標分解的時候，企業管理者難以做到“心中有數”
正是由于這種縱向分解目標存在諸多障礙，才使得在很多企業中每年設定考核目標的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業管理者而言，通過績效管理工具保證企業目標的達成，也就無從談起了。
2、在進行考核時，容易顧此失彼
如果單針對員工個人的績效結果進行考核，必然埋沒其對部門或團隊的貢獻，長此以往，就會養成員工“個人英雄主義”思想，而忽視對團隊與組織績效的責任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰斗力，現代化的管理所提倡的員工之間的團隊協調與配合也將受到極大的挑戰。尤其是個人績效與組織績效產生沖突的情況下，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。
二、考核結果評定及運用出了問題
某企業是一家生產制造型企業集團。甲在A部門工作，工作成績在部門內部非常優異；乙在B部門工作，工作成績一般。一個年度下來，由于A部門整體績效水平偏低（只有70分），因此甲的績效得分上限是70分；而由于B部門整體績效水平很高（100分），乙的績效得分上限是100分。因此產生的問題是，從個人績效而言，甲遠遠優于乙，但由于受到組織績效的“連累”，最終的考評結果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”。
不但如此，在這家企業的績效考評中，A部門和C部門之間也出現了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作，成績都很優異。一個年度下來，兩組織績效得分都是100分。但由于A部門的負責人要求嚴格，部門內個人績效得分普遍偏低；C部門負責人要求相對較松，部門內部個人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優秀，甲的總考評結果卻不如丙。
三、問題產生的.原因
綜合分析，產生上述不合理現象的原因主要是：
1、部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質差異，導致職能部門之間整體績效產生差異，從而影響最終的員工個人績效和收入；
2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區別，這種區別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性（在目標設定、考核過程中都是不可避免的），造成考核“基準線”的差異，從而影響最終的員工個人績效和收入。
上述問題看似小事，但長期積累下去就會有可能動搖整個績效管理體系的初衷，可能導致的結果是：
其一，整體績效相對優秀的部門負責人為了維護本部門員工的積極性和相對公平，勢必采取相應的方法拉近這種差距（因為畢竟績效考核結果將與員工的薪酬、晉升、培訓等相關因素相聯系），從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求與其他部門的相對平衡；員工則會因為感覺干好干壞一個樣（與組織績效較差的部門員工進行比較而言），而失去追求更高目標的熱情和動力，向組織績效較差的部門員工看齊。
其二，組織績效相對較差的員工因為沒有壓力（考核結果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與組織績效高的部門員工差別縮小），也不會主動尋找并持續改進自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升。
以上結果的產生，都將使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續發展，造成部門目標難以順利實現（或不斷降低部門目標以尋求平衡），使整個組織發展停滯甚至倒退。
四、如何協調組織績效與個人績效關系？
針對上述問題，筆者認為可從以下方面著手協調組織績效和個人績效的關系。
1、在目標分解過程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關系
縱向的指標分解往往適用于傳統的、金字塔結構的組織形態；而對于很多推行“以任務為導向”的新型企業而言，更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協調關系。
上述案例一中的企業的績效考核問題具有一定普遍性。問題的核心在于指標分解過程中，無論是從企業分解到業務部門，還是從部門分解到個人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而這種方式與該企業的業務與流程特點是不匹配的。在我們提供的咨詢方案中，引入了項目考核與部門考核兩個體系概念，也就是不同員工在部門中與項目中發揮不同的角色、承擔不同的責任、考核不同的指標、采取不同的薪酬政策，真正體現了“矩陣化”企業的考核特點。
2、調整薪酬體系，合理運用績效考評結果
在確定考評結果時，采取一些技術手段，保證考評結果的相對客觀性。比如大家經常提到的“強制分布法”、“標準分換算法”等，都是對于考評結果通過一些技術手段加以調整，從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現象。
對于薪酬結構進行調整，體現個人績效與部門、企業績效的關聯性。目前大部分企業采取基本工資+績效工資的薪酬模式，如果稍加調整，比如調整為基本工資+個人績效工資+組織績效工資+年終獎金，其中個人績效工資和個人績效得分掛鉤，組織績效工資和組織績效得分掛鉤，年終獎金則和企業整體利潤完成情況掛鉤，可以更好引導員工關注整個部門、企業的績效。當然上述三個因素如何相互影響、各自的比例如何，各個企業完全可以根據自身情況度身定做。
3、加強企業文化建設，強調團隊精神與合作意識
任何管理工具都不是十全十美的，績效管理同樣也是如此。無論采取多少技術手段、科學方法，最終的考核結果也無法達到百分之百的準確。因此，加強企業文化建設，強調團隊精神與合作意識，從而形成良好的內部協作氛圍，則能夠對績效管理體系起到必要的互補作用。
通過目標分解、調整薪酬體系和加強企業文化建設等方面，全面協調組織績效與個人績效的關系，讓公司在績效考核方面做到最優化，減少員工的不良情緒，從而促進公司快速穩定發展！
制定績效考核4
一、考核依據：
在原有績效考核分配方案的基礎上，采納全校教職工的合理建議，經學校工會委員會討論通過的《江都區實驗初中教職工獎勵性績效工資考核分配方案(試行稿)》。
二、考核分配工作領導小組：
組長：
成員：
三、核算小組具體分工：
楊建華：負責統籌安排。
張建、唐寶泉、曹鶴平：負責教師工作量、質量獎、教科研獎的'考核分配工作。
金中：負責干部津貼、班主任津貼及出勤獎的考核分配工作。
劉小明：負責師德及育人獎及優秀班主任獎勵的考核分配工作。
吳新華：負責后勤工作人員的考核分配工作。
嚴秋明：負責解釋說明績效考核方案中的有關內容。
董紅梅：負責合成匯總。
四、序時進度安排：
1月10日——12日：各考核小組根據方案進行核算;
1月13日——16日：會計室合成匯總;召開校長辦公會及全體考核工作領導小組成員會議;
1月17日——19日：考核結果公示;
1月20日：上報教育局。
制定績效考核5
一、引言
考核是企業管理中不可或缺的一環，它對于提升員工績效、優化組織結構、提高企業整體運營效率具有重要意義。制定合理的員工績效考核方案，能夠有效地激發員工的工作熱情，提高企業的整體績效水平。本文將圍繞如何制定員工績效考核方案展開討論。
二、明確考核目的
在制定績效考核方案之前，首先要明確考核的目的。通常，績效考核的目的是為了評估員工的工作表現，發現和解決工作中存在的問題，進而提高員工的績效，同時也有助于建立良好的組織文化和激勵體系。
三、建立績效考核指標體系
為了準確評估員工的績效，需要建立一套科學的績效考核指標體系。這個體系應涵蓋員工工作的各個方面，包括任務完成情況、工作態度、團隊協作、創新能力和工作質量等。針對不同崗位和工作性質，應有所側重地設置考核指標。此外，考核指標的設定應遵循可量化、可操作和可衡量的原則，避免模糊不清、主觀臆斷等問題。
四、制定績效考核周期
合理的績效考核周期應該根據工作性質和崗位特點來制定。通常，績效考核周期可以根據崗位的特點設置為月度、季度或年度。對于一些關鍵崗位或高風險崗位的員工，可以適當縮短考核周期。同時，為了保證考核的`公正性和客觀性，建議定期對考核制度和方法進行審查和修訂。
五、明確考核責任人
為了保證績效考核的順利進行，需要明確每個崗位的考核責任人。責任人可以是直接上級，也可以是其他相關部門負責人。在確定責任人時，需要考慮責任人的權威性和公正性，確保考核結果能夠得到客觀公正的評價。
六、考核實施過程
在實施績效考核時，需要注意以下幾點：
1、確�？己诉^程公開透明，讓員工了解考核的目的、方法和標準；
2、考核過程應避免主觀臆斷和偏見，確�？己私Y果的客觀性和公正性；
3、鼓勵員工積極參與考核過程，提供反饋和建議；
4、對不合格的員工進行反饋和指導，幫助他們改進工作表現；
5、對于考核結果優秀的人員給予適當的獎勵和激勵。
七、考核結果的應用與反饋
績效考核結果的應用是整個考核過程的關鍵環節。通過績效考核結果的分析，可以發現工作中存在的問題和不足，進而制定相應的改進措施。同時，績效考核結果也可以作為員工晉升、薪酬調整、等決策的依據。在反饋方面，上級應及時將考核結果告知員工，并針對考核結果進行面談和反饋，幫助員工明確自己的優勢和不足，制定相應的改進計劃。
八、總結與優化
最后，對于整個績效考核過程要進行總結和優化。在實施過程中遇到的問題和困難要進行記錄和分析，以便進一步完善考核制度和方法。同時，也需要對績效考核的結果進行深入分析，以驗證整個過程的科學性和有效性。最終目的就是建立一個公平、客觀、有效的員工績效考核體系，以激發員工的工作熱情和創新精神，提高企業的整體績效水平。
綜上所述，制定員工績效考核方案需要明確考核目的、建立績效考核指標體系、制定合理的考核周期、明確考核責任人、實施考核過程并合理應用考核結果。通過不斷總結和優化，最終實現企業整體績效的提升和企業文化的持續改進。
制定績效考核6
一、目的
本著公平、公正的原則，在公司內推行績效考核工作，以建立長期、穩定和規范的績效考核制度。通過對員工的工作業績、工作能力及工作態度的評價，挖掘員工潛力，幫助員工正確認識自我。為員工升遷、獎懲以及薪酬調整提供合理的依據，同時為員工與上級領導之間提供一個正式溝通的機會，并使員工清楚公司對自己的真實評價。
二、適用范圍
本規定適用于20xx年xx月xx日以前入職員工�？己吮矸譃楣芾砣藛T和一般員工；其中管理人員包括：項目部主管及以上管理人員；一般員工包括：副主管以下員工；所有參加考核人員均應認真填寫考核表。
三、考核依據和原則
以考核前的工作業績、工作能力及工作態度等實際表現為依據�？己巳艘獙Ρ豢己巳藛T的工作表現評價要客觀、公正，盡量使用量化指標衡量，必須根據日常工作中觀察到的客觀事實作出評價。必須排除考核者對被考評者的好惡、同情心等偏見。
四、考核辦法及程序
1、考核分為自評、初評、復評、審核。
2、自評：應由被考核人自己給自己打分。被考核人應客觀、公正、實事求是的評價自己，自評分數不計入考核總分。被考核人可以在員工意見欄反映自己對公司、對項目部或對員工績效考核的意見和建議。
3、初評：由被考核者的直接主管或是以主管為核心的一個評價小組�？己苏邞谠u核前與被考核人進行績效面談，聽取被考核人意見，指出其成績和不足以及應努力的.方向。初評者在意見欄里詳細填寫對被考核人的考察意見，針對被考核人素質條件提出自己的意見和建議。
4、復評：由再上一級領導負責打分評判，如發現初核打分與員工自評打分相差懸殊，應進一步深入了解情況，以求得更加公正、客觀。同時對初評者的工作能力、水平和客觀、公正性有一個了解。
5、審核：由人事行政部根據初評、復評打分進行加權平均，得出最終分數，并對各項目部所有員工績效考核情況進行綜合統計。
6、公司領導層可根據績效考核結果，制定員工晉級、加薪、降薪、辭退等方案。
7、本次績效考核增加對項目經理的考核，除了延續以前的績效考核方式：一線普通員工參加工資固定調整績效考核；部門、區域負責人或骨干員工參加每月根據績效及總部檢查的情況而浮動的績效考核。項目經理參加浮動獎金部分的績效考核。
8、由總部規定考核額度并于每月5日之前將考核打分及獎金額度下發到項目部，項目經理于每月10日前將獎金分配表報到人事行政部。項目經理的獎金部分由總部根據每月檢查打分情況確定；職能部門經理的獎金由總經理根據當月經營指標完成情況確定。
五、考核程序
1、自評
2、初核
3、復核
4、普通員工
5、員工自評
6、直接主管
7、項目經理
8、主管級員工
9、員工自評
10、項目經理
11、副總經理/總監
12、總部人員
13、員工自評
14、本部門經理
15、總經理
16、經理級員工
17、員工自評
18、總經理
六、績效考核的時間要求
1、各項目部于20xx年12月25日前將績效考核表交到人事行政部。
2、考核人及被考核人均要使用黑色或藍色墨水筆認真填寫績效考核表。
制定績效考核7
一、目標設定
績效考核方案的首要步驟是明確考核的目標。這需要結合組織的戰略目標和部門的具體需求來確定。目標應該具體、可衡量、可達成，并與員工的工作職責和個人發展目標相一致。
二、指標選擇
在確定績效考核目標后，需要選擇合適的指標來衡量員工的績效。指標應該與目標密切相關，能夠客觀、全面地反映員工的工作表現�？梢赃x擇定量指標，如銷售額、生產效率等，也可以選擇定性指標，如客戶滿意度、團隊合作等。
三、權重分配
不同指標的重要性不同，需要根據其對組織和部門目標的貢獻程度來進行權重分配。關鍵業績指標應該被賦予更高的權重，以確保員工的考核結果與組織的戰略目標保持一致。
四、評估方法確定
確定好指標和權重后，需要明確評估方法，即如何收集、記錄和評估員工的績效數據。評估方法可以包括日常觀察、工作樣本分析、360度評估等多種形式，應根據實際情況選擇適合的方法。同時，評估方法應該具有客觀性、公正性和可操作性。
五、反饋機制建立
績效考核不僅是對員工績效的評估，更是對員工提供成長和發展的.機會。因此，建立有效的反饋機制是非常重要的。及時向員工反饋他們的績效結果，并與他們進行討論和溝通，幫助他們認識到自己的優勢和改進的方向，制定個人發展計劃，以實現個人和組織的共同成長。
六、績效考核方案的優化
績效考核方案并非一成不變，應該隨著組織和員工的變化而進行優化和調整。定期評估和反思績效考核方案的有效性和公平性，根據實際情況進行適當的修訂和改進。
績效考核方案的制定是組織管理中的重要環節，它直接關系到員工的積極性、工作表現和個人發展。通過遵循以上關鍵步驟，制定出科學、公正、有效的績效考核方案，可以激勵員工的工作動力，提高整體績效水平，實現組織的戰略目標。
制定績效考核8
一、引言
績效考核是企業管理中不可或缺的一環，它對于提高員工工作效率、增強組織凝聚力、提升整體績效都有著重要的作用。制定合理的員工績效考核方案，能夠更好地評估員工的工作表現，從而為薪酬調整、晉升評定、等提供依據。本文將探討如何制定員工績效考核方案，以期為企業管理者提供一些參考。
二、明確考核目的
在制定績效考核方案前，首先要明確考核的目的'。通常，績效考核的目的是評估員工的工作表現、激勵員工積極性、提高工作效率、優化組織結構以及為人力資源管理決策提供依據。在制定方案時，應將上述目的貫穿始終，確保方案的合理性和有效性。
三、確定考核內容
1. 考核指標的設定：根據崗位特點和工作職責，確定各項考核指標和權重。指標應具有可衡量性、針對性和實用性，能夠客觀反映員工的工作表現。同時，指標之間應相互獨立，不重疊，避免重復考核。
2. 考核周期：根據企業實際情況，確定合理的考核周期。一般來說，對基層員工的考核周期不宜過長，如每月或每季度進行一次；對于中高層管理人員或關鍵崗位的員工，可適當延長考核周期，如半年或年度考核。
3. 考核方法的采用：可以采用多種考核方法，如360度反饋評價、自我評價與同事評價相結合等。根據企業規模和實際需要，選擇適合的考核方法。
四、優化績效考核流程
1. 溝通與反饋：在考核前，應與員工進行充分的溝通，了解其工作完成情況、困難和需求。在考核結束后，向員工反饋考核結果，指出優點和不足，提出改進意見和建議。
2. 申訴程序：為員工提供申訴程序，保障其合法權益。對于存在爭議的考核結果，可組織相關人員進行復議，確保公平公正。
3. 考核結果應用：將考核結果與薪酬調整、晉升評定、培訓計劃等掛鉤，激勵員工積極工作。同時，也要注意避免過度依賴考核結果，導致管理偏頗。
五、考慮特殊情況
在制定績效考核方案時，應考慮一些特殊情況，如員工離職、請假、病假等。對于這些情況，應制定相應的處理辦法，確�？冃Э己说墓院陀行�。
六、總結與建議
綜上所述，制定員工績效考核方案需要明確考核目的、確定考核內容、優化績效考核流程并考慮特殊情況。在實施過程中，企業管理者應注重與員工的溝通與反饋，確保方案的落地執行。同時，建議企業定期對績效考核方案進行評估和調整，以適應市場變化和組織發展的需要。
總之，制定員工績效考核方案是一項系統而復雜的工作，需要企業管理者深思熟慮、科學規劃、合理實施。只有在不斷完善和優化績效考核方案的基礎上，才能激發員工的工作積極性和創新精神，提高整個組織的績效水平。
制定績效考核9
開展工作分析
工作分析是所有人力資源管理的基礎，即是薪酬管理系統的第一步，亦是績效管理系統的第一步。
建設績效指標庫
績效指標庫是企業績效考核的基礎和核心，績效指標的來源有：
1、基于企業經營目標的分解
指為完成戰略任務而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。通過這種方法得到的指標所考核的內容都是每個人最主要的且必須完成的工作。
2、基于工作分析
通過職位說明書或崗位職責說明可以把多種類型的工作分成必須做、應該做和要求做三種，而這種指標設計法就是找出必須做、可衡量的工作，并把它們設成績效考核的指標。
3、基于綜合業務流程
根據被考核對象在流程中所扮演的角色、肩負的責任以及同上游、下游之間的關系，來確定衡量其工作的績效考核指標的一種設計方法。
選取關鍵考核指標的選取順序圖：
1、時間〉質量〉利潤
2、先生存后發展
3、先客戶后大客戶
行為指標量化
行為考核對企業用人和長續發展具備相當重要的意義
形成考核表
考核表是企業進行績效考核的基本工具，必須落實到實處，具備極強的可操作性。
績效考核方案的五大要素
1.高層管理者高度重視
績效管理的導入是企業的'一項大的組織變革，一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題，由于變革的諸多不確定性，大家對未來的預期不明確，績效管理的推行將會受到來自各級管理者和員工的強大阻力，績效管理工作的負責部門也會被推到風口浪尖上。另一方面，績效管理會觸及企業管理的方方面面，包括績效管理的計劃、輔導、評估、反饋、激勵等各環節管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業工作績效數據。
所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項變革工作的大力支持，績效管理負責部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績效管理工作的導入就很有可能會停滯不前或是流于形式。
2.直線管理者責任到位
除了高層管理者的高度重視和支持外，強化直線經理的績效責任意識也至關重要�？冃Ч芾砉ぷ鞑粌H僅是人力資源管理部門的事情，而是一個自上而下目標分解、不斷指導溝通和交流的過程。
一般說來，在績效管理中，人力資源管理部門的角色定位應該是整個企業績效管理游戲規則的制定者、宣傳者、培訓者、推廣者和實施監督者，而直線管理者的角色定位是績效管理方案的細化者、實施者和反饋者，即根據不同部門的特色，細化績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理工作將會變成“無源之水，無本之木”。
3.方案設計科學合理
績效方案要實現科學合理設計，以下四個方面的工作是非常重要的。
一是績效管理體系的核心要素要齊全，包括誰來做、考核誰、誰來考核、考核什么、怎么考核、多久考核、結果怎樣用、結果如何反饋、如何溝通改進等內容。二是對企業的所有崗位進行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標類別的權重、績效工資比例等各方面應有所區別。三是指標的選擇要遵循“二八原則”，突出重點，不強求面面俱到；定性的指標考核，根據崗位性質的不同，靈活采用360度的各個方面維度；績效目標值的確定要合理科學，不能由自己設定，否則將脫離績效管理的初衷。四是績效考核結果的應用要全面，不應僅僅是與個人的績效工資掛鉤，其范圍應涉及晉升、培訓、調崗、調薪、年終獎金等方面。若企業缺乏績效管理方案設計方面的人才，建議引入第三方機構協助制定。
4.方案宣傳要深入基層
方案的大范圍宣傳是績效管理順利實施的重要保證。一方面，只有對方案進行全面且深入的宣傳講解，才能確保各級管理者和執行者理解和掌握績效管理方案的操作要領，以更好地推進工作開展；另一方面，通過方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業導向的是何種行為，反對何種行為，并逐步形成良好的企業文化，確保績效管理工作的長期貫徹落實。為了確保方案宣傳工作能取得更好的效果，建議采取多介質和多方式結合的宣傳方式，如發公文、墻報宣傳、制度競賽活動等多種方式。
5.溝通貫于始終
企業員工和上級領導的雙向溝通是績效管理的生命線。
然而，大部分企業都忽略了績效溝通的重要性，而強調評估階段的工作�？冃贤ㄔ谟媱�、輔導、評估、反饋、激勵等不同階段都要貫穿始終。
從員工角度來說，與上級領導及時有效的溝通有助于發現自己上一階段工作中的不足，并確立下一階段績效改進點，這對提升自己的工作績效大有好處。此外，以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發員工的主人翁責任感，強化責任。從管理者來說，通過與員工的有效溝通，有助于全面了解員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導，很好地幫助下屬提升能力，保證績效管理制度的順利實施。
制定績效考核10
教師績效考核方案制訂與實施，是建設我國和諧校園、激發教師工作積極性、主動性和創造性的重要環節。如何充分發揮績效考核方案的引領功能，我認為要堅持三個原則和注重三個結合。
堅持的三個原則是：
一是要廣泛聽取群眾意見。
學�？冃Э己朔桨傅闹贫ㄒ獜V泛征求教師的意見，而不是領導自己閉門自悟方案。也許我們的學校領導都認為，如果讓教師參與制訂，那么教師往往就會把自己的利益放在第一位，把學校的工作放在第二位，制訂出來的方案就沒有實際意義了。其實不然，如果我們在制訂考核方案時，能先摸一摸教師的心態，明確上級政策、教育行政部門的文件要求，一方面讓教師、行政領導領會考核的意義，所要達成的目標，從而激勵教師不斷進取，提高教師專業發展水平；另一方面可以通過談心、交流，了解教師的思想動態，掌握第一手資料，從而提高績效考核方案在制訂過程中具有針對性和合理性。具體的做法是先召開行政及部分教師座談會，醞釀績效考核方案的框架，由校長室人員執筆，然而擬定考核方案初稿，交行政會討論補充、完善，形成學校教師績效考核征求意見稿，再召開學校教代會，由教師代表把學校的考核方案帶回去，組織辦公室教師進行討論，及時把相關信息反饋給教代會，進行討論，最后由學校領導和教代會共同研究決定，形成實施方案。這樣做，打破了績效考核方案的神秘感，提高了績效考核方案的民主化水平，增強了考核方案的合理性，同時也取得了教師對考核方案的認可度，增強了績效考核方案的可執行性和實效性。
二是要充分體現人文精神。
制訂教師績效考核方案以及實施所要達到的目標，就是要最大限度的發揮其優化管理，推進人事制度改革，引領教師專業發展的功能。這就要求我們在制訂考核方案時，滲透科學的管理理念，理性的思維方式，更要注意運用“情感管理”，要讓教職員工被你感動，心甘情愿地投入并付出激情。如在對于教師工作量的問題上，我們針對行政領導、各年齡層次教師都有明確的要求體現，而不是一刀切。要求行政領導一般必任一門本專業主要學科，另加機動的課時量；對于達到一定年齡的年老教師，課務量可以根據學校實際，在條件允許的情況下減少10%至20%，最終以學年初學校確定課時數和工作任務，作為該教師的工作量，避免在細節上斤斤計較。讓各層面的教師感覺到領導對他們的關愛。這樣他們一定也會以相同的情感來回報。這樣教職員工與學校之間的情感投入和情感的互動，會轉化為學�？沙掷m發展的有利因素。
三是體現公平、公正、公開。
學校管理的重要原則是公正，管理者要以平等的心態對待每一個人，學校的管理過程其實就是一個促進教師生命成長的過程。教師績效考核方案的制定就必須依據上級有關文件精神，力求做到合情合理、公正透明，讓教師明確考核內容，引領、鼓勵和幫助教師達成考核目標，從而來激活教師工作的熱情。如教師的'工作過程考核，我們依據市局教學常規、教學研究效果、繼續教育等要求，對教師工作從師德師表、課堂教學、教育科研、活動輔導、班級管理等五個方面，提出明確的目標要求，鼓勵教師忠誠教育，愛生敬業；教育研究，勇于爭先；課堂教學，活力體現；活動輔導，獨當一面；班級管理，形成特色。通過輔導溝通、研討交流、檢查評比等形式，營造一種比、學、趕、帶、超的和諧氛圍。
堅持的三個結合是：
首先是政策要求與本校實際相結合。
由于各校雖然從辦學方向，辦學性質、辦學要求等大的方面來說是一致的，但由于各地各校具體情況不同，長期形成的傳統評價等內容及個性特色發展的差異，所以就很難用統一的考核細則來實施，這就要求各校必須嚴格按照上級政府的政策要求，根據學校的實際，教師傳統認同的評價方法，制訂相應的績效考核實施方案。如我校制訂考核方案的總體思路是：市政府核定的30%獎勵性績效考核資金總額，減去班主任津貼、行政人員、教學骨干考核獎勵等項目的預測總數（約占總數的20%），余下總額的80%按市局的考核要求分成五大類（即師德師表、出勤、工作量、工作過程、工作成效等），在每一類中制訂具體的目標要求，構建整體考核方案，確保考核資金用好用足，落到實處。
其次是面向全體與拉開檔次相結合。
為了能夠體現政策要求，做到面向一線教師，面向有貢獻的教師，做到優質優酬，同時又兼顧到全體教師的絕大多，努力體現出公平、公正。我們在上述五大類考核中的“工作量”這一項中設置了職稱補貼（每月中高70元、小高50元、小一30元），兼顧到中老年教師的利益；在“工作成效”一項中，設立了教師特殊貢獻獎，資金數約占獎勵性績效考核資金總額6%，具體分教師參加各類競賽獎勵，教師參加課題研究，撰寫教育教學論文獎勵，教師指導學生參加各類競賽獎勵，教師評優獎勵，教學質量調研獎勵等等，并明確校、市、省、全國等層面的獎勵幅度及數額。如教師參加教學基本功比賽和課堂教學展示獲省級等級獎給予150～300元獎勵，鎮江市級獲50～150元獎勵，丹陽市獲30～50元獎勵，校級15～30元獎勵，以此來激勵教師不斷進取，友好競爭，奮發向上，同時也在此過程中拉開了教師之間報酬的差距。
其三是目標引領與制度建設相結合。
績效考核方案的制訂與實施，能否引導廣大教職員工把工作的重心放在履行崗位職責、實現工作目標上，關鍵是堅持正確的目標導向和制度建設�？冃Э己朔桨敢袁F代管理理論、經濟理論為指導，其評價標準、程序、方法及評價的結果不僅要符合教育規律，教師的職業特點和心理特點，而且要符合本地區特別是本校的實際情況，沿續學校傳統的好做法，能為絕大多數教職員工所接受，這就要求在制訂的考核方案中，對考核指標的設計，對一些導向性、學校特色性項目給予特別的權重，并配置相應的制度要求。通過宣傳發動，明確目標，堅持公平公正、公開透明的原則，確�？己私Y果的客觀公正，準確有序，從而促進學校和教師、學生的共同發展。像我校為了強化教科研特色項目的建設，提升學校教師的智慧素養，特別明確行政領導的考核細則、各級各類拔尖人才考核細則、骨干教師培養目標與要求等等，使其成為學校制度文化建設的重要部分，也是學校管理的重要抓手，形成一種氛圍，一種有效機制，每學期由校長室帶頭，科室部門領導組成的考核小組，對照目標要求，逐項考核落實，并與“工作成效”密切掛鉤。從而不斷地激勵領導、教師開拓進取，促進學校內涵的不斷提升。
當然，學校教師績效考核方案的制訂，涉及的面很廣，也比較復雜，不可能一步到位，還需要在具體的實施過程中不斷完善。但就績效考核方案制訂而言，要能努力體現出以德為先，注重實效，科學合理，激勵先進，不斷地引領教師提高自身素質和教育教學能力。
制定績效考核11
一、考核、獎勵原則：
1、以銷售指標為參考，毛利額指標為基礎，同時同各項管理指標掛鉤為原則。
2、以考核指標同每月工資和年終獎掛鉤的方式進行考核。
3、公司各項與報酬有關的人事制度中所涉及到的“工資”，指的是上述“固定工資”部分，即原工資標準的60%部分。
二、考核、獎勵指標：
1、考核指標分為10項：
�、黉N售額
②毛利額
�、哿沅N售
④高庫存
�、葚搸齑�
⑥損耗
�、呖煽刭M用
⑧人工占比
�、崞渌杖�
�、夥⻊�
2、獎勵指標分為4項：
三、工資結構：
1、總績效工資=A x 3、毛利績效工資=毛利額績效基數x毛利額完成率其中毛利績效基數占總績效基數的40%。
2、管理績效工資=管理績效基數—∑（管理績效基數x各項管理指標扣減比率）a）、其中管理績效基數占銷售績效基數的60% b）、其它各項績效管理工資在計算時，都以管理績效基數為參考值，分別算8次，并最后累加。該項指標只作扣減，下限為全部扣完。
四、各項考核指標的完成標準：
1、銷售額：以完成預算銷售額的比例為依據考核。銷售完成率折算為：該毛利額=銷售—成本—買贈—棄貨—損耗—折扣。
2、零銷售：
當月連續四周的零銷售商品SKU數不能超過本店商品總SKU數的12%，每超過1%，扣管理績效基數的20%，上限為管理績效基數的100%。零銷售商品的SKU數以當月地區運作部的相關報告數據為準。
3、負庫存：
負庫存SKU數應控制在SKU總數的%以內，每超過總SKU數的%，扣管理績效基數的20%，上限為管理績效基數的100%。負庫存SKU數的提交標準以數據分析室的標準為準。
4、高庫存：
高庫存商品指食品庫存天數在56天以上（含）、非食品庫存天數在105天以上（含）、除進貨在兩周內的新品外的商品，其庫存總額和占總庫存額的比例應控制在8%之內。每超過%，扣管理績效基數的16%，上限為管理績效基數的100%。高庫存商品庫存額以地區運作部的數據為標準。
5、損耗：
門店損耗為全年銷售的%，每年考核兩次。每超過損耗額的1%，則扣減管理績效基數的20%，上限為管理績效基數的100%。
6、服務：
以公司總部對服務質量的相關標準進行考核�？哿P措施參見公司總部具體規定。
7、可控費用：
門店的可控費用占銷售總額的%，即全年562萬，每超過1%，則同比扣管理績效基數的10%，扣罰最高限為管理績效基數總額的100%。
8、其他收入：
其它收入指：小偷罰款收入、條碼銷售收入、促銷員管理收入、其它不固定名目收入等的凈收入（不包括由采購與供應商談判簽定合同后所增加的返利收入、廠商贊助收入、場租收入等）。該項收入全年預算40萬，各月分別為：
以上指標每低于10%，扣管理績效基數的.5%，上限為管理績效基數的100%。
9、人工占比：
用正式工和小時工的工資總額占凈銷售的比例進行考核。該比例應控制在%以內。每超過%，扣管理績效基數的30%，上限為管理績效基數的100%。
五、獎勵指標的完成標準：
1、毛利獎：
分階段計算綜合毛利額的完成情況，超出毛利額預算部分的12%，作為獎勵，統一上報公司審批，由地區總經理制定具體分配方案后兌現。其中店長或主持工作的副店長分6月和12月兩次考核和兌現；店長助理、部門經理或主持工作的經理助理以季度為單位進行考核和兌現；其他所有員工以月度為階段進行考核和兌現。
2、最佳服務獎：
每季度對各店的服務考核成績情況進行統計，成績排名前三名的店，分別給予相應店的店長800、600、300元、員工60、50、30元獎勵。
3、最佳員工滿意度獎：
以人事部的員工滿意度調查結果為依據，滿意度最好的前三個店，分別給予相應店的店長1000、800、600元、員工60、50、30元獎勵。
六、各考核點的考核周期和績效工資兌現方法：
1、考核指標的考核周期和績效工資兌現方法：
除損耗和可控費用2項指標外，其余8項指標當月考核，當月兌現。損耗和可控費用兩項指標按其占比從管理基數中全額預提，損耗分別在兩次大盤月、可控費用分別在6月和12月考核和兌現。
2、獎勵指標的兌現方法：
（1）銷售、毛利超額部分的獎勵，按第六項第1條要求執行。
（2）對服務的獎勵分季度兌現。
�。�3）其它獎勵項原則上年底兌現。
�。�4）地區總經理可根據整體情況進行調節，決定是否調節獎金發放頻次。
七、舉例：
例如某月完成：銷售額預算92%、完成毛利額預算80%、零銷售占13%、負庫存%、高庫存%、未作盤點，所以沒有損耗值、可控費用未到考核期、其他收入比預算低一個百分點、服務達到標準、人工占比為%。則工資計算方法為：
1、假設舉例員工工資為1000元。則固定工資=原工資的60%=600元。則A=400元。
2、總績效基數=A x銷售完成率=400x100%=400元
3、毛利績效基數=總績效的40%=400x40%=160元
4、毛利績效工資=毛利績效基數x毛利完成率=160x80%=128元
5、管理績效基數=總績效基數的60%=400x60%=240元
6、零銷售、負庫存、高庫存、其他收入、服務、人工占比的扣減率分別為：20%、00%、00%、12%、00%、30%。另有損耗和可控費用需預提。
7、管理績效工資=管理績效基數—∑（管理績效基數x各項管理指標扣減比率）=240—[（240x20%）+（240x12%）+（240x30%）]（元）。另有損耗和可控費用兩項指標，累計到考核其期時統一計算。計算基數為240元。
8、總績效工資=毛利績效工資+管理績效工資=128+ 9、該月總工資=固定工資+總績效工資=600+。
（另有損耗和可控費用兩項指標，累計到考核其期時統一計算。計算基數為240元。）
以上考核方案一式兩份，考核方與被考核方各執一份，雙方共同遵守各項考核指標等內容。公司將充分利用現有資源全力配合__店店長實現以上經營目標，以上考核方案的最終解釋權在公司人力資源部。
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