醫院市場部績效考核方案

醫院市場部績效考核方案

　　為了確保事情或工作得以順利進行，時常需要預先制定一份周密的方案，方案是為某一行動所制定的具體行動實施辦法細則、步驟和安排等。那么我們該怎么去寫方案呢？下面是小編整理的醫院市場部績效考核方案，歡迎大家分享。

醫院市場部績效考核方案1

　　一、公立醫院在經濟管理工作中存在的缺陷

　　1、成本控制機制缺乏管理

　　當前公立醫院基本都存在資源、人力浪費以及設備使用率低等問題，醫院的管理人員會為了提高政績而隨意擴大醫院規模，盲目的配備大型醫療設備，而使用率較低，另外各種消耗都缺乏嚴格的管理，而成本控制機制的缺乏導致醫院經濟很難平衡。

　　2、經濟管理制度不夠完善

　　目前公立醫院的經濟活動缺少有效的監督和管理，造成很多違法、違背道德的問題出現

　　其一，由于缺乏監督和管理，導致大量藥品的經濟管理方面滋生腐��；

　　其二，當出現問題之后不能順利的追究責任，缺乏可行性；

　　其三，對違法的行為缺乏懲處法規。

　　3、缺乏資金風險意識

　　隨著醫療機構的多樣化，醫院之間的競爭也越來越激烈，有很多私立醫院通過先進的設備來增強自身的市場競爭能力。目前醫院普遍存在缺乏資金風險意識的問題，這對經濟管理水平帶來了極大的影響，甚至會導致醫院的虧損。

　　4、績效考評方案存在漏洞

　　當前的績效考核方法為成本核算法，經濟收支是績效的重要指標之一，但是該考評方式不利于醫院提高綜合實力，且不符合當前我國醫改的相關規定。公立醫院要想提高服務的質量就必須改變發展模式，優化績效考評方案。

　　二、增強公立醫院經濟管理工作的有效策略

　　1、實行全成本核算和數據分析

　　全成本核算屬于一項醫院內部的經濟管理工作，能夠使醫院的經濟效益實現最大化，成本核算需要完成以下幾點工作：

　　其一，大力宣傳成本核算的觀念，培養全體員工對成本核算觀念的認識；

　　其二，制定全成本核算管理系統，以此為基礎來對公立醫院的各項收入、支出進行監督和管理，實現精細化管理措施；

　　其三，公立醫院要結合經濟管理制度以及醫院的實際發展情況，對企業的收支、人員的報酬、設備的使用等各個方面進行分析，盡快發現其中存在的問題并加以解決，實現醫院的`發展目標；

　　其四，實現成本管理的技術經濟性，也就是加強對復合型人才的培養力度，要積極聘請既懂財務管理又懂醫療知識的人才，組建一支具有強大戰斗力的人才隊伍，有效的減少了醫療成本。

　　2、完善經濟管理制度

　　完善經濟管理制度最重要的一點就是要把醫院充分的融入當前市場中進行分析，結合同行業的特點，提高病人到醫院接受治療各個環節的水平，采取有效的措施增強公立醫院的成本控制工作，在保證服務質量的同時有效減少資金成本，以此來推動醫院更好發展，提高經濟效益。結合當前醫院的實際狀態，核心的工作就是要增強服務的質量，保障內部控制管理的質量，不斷完善內部控制制度，使醫院的管理工作更加規范。

　　3、加強預算管理控制

　　加強預算管理控制是增強自身經濟管理水平的重要措施之一，當前所面臨的首要工作就是要制定嚴格的預算制度，遵守預見性、嚴謹性等基本要求，保證目標的合理性，通過全面的預算考核等制度把公立醫院運營中所涉及到的各項收支都劃分到一起進行管理，同時還要進行靈活的調整。另外作為公立醫院中一項重要的構成部分，信息平臺也必須要重視起來，各個部門之間要加強合作，通過完善的數據管理系統來實現數據的管理，提高數據的準確性。新醫改的規定中要求藥品、耗材零加價，對于醫院常見病所需要使用的藥品，醫院在銷售的過程中僅僅只能按照藥品的進價進行銷售，不能夠加價再為醫院創造額外的利潤，就此醫院的藥品耗材就變成了較大一部分經濟支出。新醫改的推行改變了醫院的整體收入結構，醫院除了對患者進行臨床治療以外，其另外一項比較大的收入為藥品的銷售，藥品實行零加價銷售，這會在一定程度上減少醫院的收入，如果不能夠進行科學合理的經濟管理，容易影響醫院的正常運行，就此加強藥品耗材方面的經濟管理顯得尤為重要。

　　4、優化綜合績效考評方案

　　要不斷優化績效考評方案，使績效考核符合當前新醫改的要求，要加強對前期的成本核算工作，改變發展思維，不斷豐富績效考評所包含的內容，過去的績效考核對于經濟效益是非常重視的，而今要改變這種狀態，實現服務、創新、經濟效益等多方面的綜合評價。一方面，通過優化綜合績效考評方案能夠使醫院的職工轉變思想觀念，堅持走可持續發展的道路，這樣做能夠使公立醫院的整體服務水平不斷提升；另一個方面，通過加強成本核算管理，使每位員工都能夠堅守成本控制理念，極大的節省了資金成本，推動醫院更好的發展下去。

　　5、加強培訓力度、增強人員素質

　　公立醫院的管理人員必須要不斷完善員工培訓的相關制度，加強對員工的培訓力度，盡最大的可能增強員工隊伍的整體能力和水平，對于一些特殊的崗位以及管理較為疏松的崗位要加強管理，聘請專業的高級管理人員來進行管理工作。要改進“重引進、輕培養”的錯誤思想，要對新上任的人員進行專業素質培養，另外對于要求較高的職業來講還要建立后備人才庫。

　　三、總結

醫院市場部績效考核方案2

　　平衡計分卡，又稱綜合計分卡，提供了一個將宏觀的、抽象的戰略如何轉換成運作方案或工作計劃的思維模式，同時平衡計分卡已逐漸發展成一項戰略執行與監控的管理工具，并結合戰略與績效管理協助企業實現遠景。1990年，分別來自制造業、服務業、重工業和高新技術企業的12家公司在美國復興全球研究所的CEO戴維·諾頓和美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭的共同主持下進行了一項名為“企業未來績效平衡方法”的研究項目，之后逐步推出一系列有關平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC）的理論。

　　目前，在全國部分醫院已引入平衡計分卡這一管理理論并應用于實踐，筆者所在單位自2005年底正式引入該理論并建立、完善了綜合績效考核體系，在方案運行一年的時間里，通過不斷探索、總結，醫院績效管理取得實質性進展。本文以我院開展基于平衡計分卡的績效管理體制改革實踐為主線，闡述該理論在公立醫院的應用與發展，其間經歷了如下階段。

　　一、最高領導者的重視與認同

　　我院作為本地區唯一一家“三甲”綜合醫院，占有明顯的區位優勢、技術優勢，近年來各項社會、經濟效益指標發展穩定。但是，以院長為核心的領導班子審時度勢，真正做到了未雨綢繆，一直在積極探索如何提高科學管理水平，將醫院各方面發展推上新臺階。作為復合型人才的新一代醫院管理者，院長憑著敏銳的觸角意識到引進現代醫院科學管理經驗的重要性，而綜合績效管理又是作為基礎工作的重中之重，于是通過多次的誠意邀請，將四川大學華西醫院相關教授聘請到我院指導有關績效管理、成本核算和薪酬體制改革等工作。同時，為了真正落實好該項工作，院長親自掛帥，對該項工作的重視程度可見一斑。

　　二、運用SWOT分析法明確戰略發展目標及規劃

　　早在2002年上任之初，院長即領導相關部門、人員對醫院的戰略發展目標進行了分析與規劃，以“醫術仁心，關愛生命”為最高服務理念，提出“一年打基礎、三年中變、五年大變”的戰略目標。隨著2005年引進平衡計分卡等先進管理理論，我們運用SWOT法對戰略分析重新予以梳理和完善（如圖1）。

　　通過SWOT分析，醫院進一步明確發展方向，將“二次創業，效益生存”、“尋找藍色海洋”作為新的起跑線，并在開源節流等方面提出并落實了許多實質性方案�！岸�次創業”不是“一次創業”簡單的延續，而是要在“一次創業”的基礎上重新搭建醫院發展更高的框架，其核心任務是打造核心競爭力，不斷提高競爭實力和再生能力，從服務、品牌、規模、管理、制度建設和治理結構等方面上檔次，全面提升醫院整體實力，而基于平衡計分卡的綜合績效管理改革正是以前瞻性、全局性的視角重新審視目前醫院的經營管理，將“績效改革”正式提到戰略高度予以重視、發展。以“服務立院、科技興院、人才強院、文化治院、制度管院、品牌揚院”作為醫院“效益生存”的策略目標�！皩ふ宜{色海洋”的附加服務戰略指引我們去積極地挖掘和開辟潛力巨大的“縫隙市場”，去勇敢地開拓競爭對手少、競爭策略創新的新天地。

　　三、戰略目標分解

　　“戰略是制定營運決策的指南，所以戰略分解實際是為日常營運制定戰略主題目標。”根據平衡計分卡理論，結合公立醫院管理實際情況，我們從以下四個維度形成戰略主題目標。

　　第一，“財務收益評價”維度的戰略目標。在國家財政對醫院投資有限、醫療收費標準跟不上物價增長速度的情況下，醫院要實現業務增長的目標只有通過進一步挖掘和擴大潛力市場、提高醫療服務的含金量、加強成本核算和管理以降低各方面成本。

　　第二，“服務對象評價”維度的戰略目標。以病人為中心創造病人忠誠度，緩解群眾“看病難、看病貴”的現狀。在開拓潛力市場的同時，維持原有病源的穩定性同樣重要，不論對于新、老病源，提供優質、快捷、便利的.醫療服務都是醫院實現永續經營的前提。

　　第三，“內部流程評價”維度的戰略目標。進一步優化業務流程。此維度與前兩項維度緊密相連，只有通過對內部流程的不斷考核評價，才能優化業務流程，提高服務效率，增加收入，降低支出，為病患提供滿意服務，減少醫療糾紛與事故，實現零缺陷服務。

　　第四，“學習與成長評價”維度的戰略目標。提升核心競爭力，創建學習型組織。醫院作為技術密集型組織，持續提升學術水平，確保醫護質量的穩定，必須大力開展新技術、新業務，尋找“藍色海洋”，實現核心競爭力的提高。

　　通過分析醫院處于的具體階段（成長期、成熟期或保持期），來確定四個維度的不同重要程度，并分別予以相應的權重。然后再對每個緯度（二級目標）分解至三級目標。同理，根據醫院的實際運營特點，對三級目標分別予以相應的權重（如圖2）。

　　四、大力展開宣傳教育工作，營造順利開展績效改革的良好氛圍

　　所謂績效管理，最重要的是要讓被考核者通過了解本企業的戰略目標、遠景規劃并結合自身條件和管理者一道共同確定自己的工作目標和職責。我院非常重視醫院文化的構建、培養與宣傳，通過中干培訓、專家講座等多種形式將新的績效改革思想融入醫院文化的一部分，一層層逐步展開，讓全院職工深刻意識到只有通過合理的改革才能真正形成我們的核心競爭力，應對各種挑戰。

　　五、設定準確的關鍵績效指標（KPI）

　　將戰略目標分解至二級、三級目標后，如何實現對目標的考核，并將考核與實際工作相連、落到實處，即對每個分目標如何設定關鍵績效指標（Key Performance Index，KPI），是考驗醫院管理部門執行力的重頭戲。

　　“每個醫院都面臨著不同的市場環境，每個科室應該執行適合自身特點的戰略目標，每個員工都有明確的職責與任務，所以每個層次的計分卡都會按不同的特點形成不同的指標框架�！�

　　首先，將醫院業務科室分為內科、外科、醫技、門診四大系統，分別下屬若干科室，并統一科室編號（為大量數據的信息化處理提供極大便利）。在設定具體的KPI時，各分系統的績效指標考核體系基本一致，然后下科室與各科主任、護士長共同交流、商討，確定最符合本科的績效指標和當年指標定額（如表1）。

　　目前，我們僅從三級目標分解出的KPI就達36項，其中某些指標又是由若干更詳細的指標組成。隨著該項績效考核體系的運行，我們亦對各科室情況進行跟蹤，經過各方充分論證后，個別指標確實設置不當即予以調整、增減。但平衡計分卡考核體系作為一項復雜的系統工程，從一開始就應以審慎的態度設計基本框架和指標，不宜在實際運行過程中經常修改，即使進行修正也必須經過嚴密的科學論證。通常，我們會在年末進行專門的梳理與回顧，確實需要有大的動作再在此時進行。

　　如上表所示，關鍵績效指標分為定量和定性指標兩大類。

　　1、定量指標的確定和定額下達

　　上表中未加“x”號的為定量指標。確定定量指標的定額時，以上年1—12月數據為主要參考資料，采用科學的統計方法計算出均數和標準差，以“均數±1/2標準差”分別作為90分定額和100分定額，同時參考歷年數據，并結合相關定性因子統一權衡后對定額進行微調即予以最后確定。如果數據呈非正態分布，采用上四分位數和下四分位數計算。采用上述統計方法，克服了各KPI量綱不統一的問題，各項指標的實際完成值在90分定額和100分定額的對比下可以得到一個沒有量綱的考核得分，這樣才能將每個KPI的考核得分通過與相應權重相乘后加總最后得到綜合績效總分。

　　我院從2004年建成并完善了醫院管理信息系統（Hospital Information System，HIS），使醫院各方面工作效率得到極大提升，準確率、及時性得到保證，綜合績效考核中所涉及到的大量原始數據均由HIS提供。

　　2、定性指標的確定和考核分工

　　上表中加“x”號的為定性指標。定性指標的考核工作科學地分配到了各行政職能科室（如表2），由各行政職能科室于每月按時將考核結果報送至相關部門予以匯總。

　　六、具體執行階段的相關工作

　　與綜合績效管理緊密相連的還有一項工作：成本核算。推出新的績效管理制度同時，我們將傳統意義上的成本核算真正發展為了科學的全成本核算，將所有支出均計入成本，如工資全額計入成本、科學準確地進行固定資產、設備折舊等，改變了我國公立醫院普遍未進行真正意義上的全成本核算的舊況，避免了經濟管理工作中的種種弊端，為決策者提供科學的、準確的、具可操作性的參考資料，使其能充分了解和把握醫院經營情況。每月的成本核算工作完成后，為綜合績效考核提供成本率、人均結余等重要的經濟效益數據。

　　目前，我院績效獎金的分配建立在科學的成本核算和綜合績效考核的基礎之上，平衡計分卡的應用避免了過分依賴財務數據的弊端，而是從財務收益評價、服務對象評價、內部流程評價、學習與成長評價四維度共同激勵、考核綜合績效，從根本上體現了緩解群眾“看病難、看病貴”的思想，杜絕“開單提成”等不良現象，員工的積極性不僅僅從經濟效益上短期地予以激勵，而是全方位地、長期地予以科學的管理和提升。綜合績效總分相應地在其績效獎金中有所體現。

　　七、信息反饋，全方位展開充分溝通

　　進行綜合績效考核，為決策者提供準確的經營信息只是相關工作的一部分，在對各系統、各科室甚至到員工個人進行績效考核后，及時雙向反饋相關信息也是很重要的一項工作，讓被考核者能夠適時地了解自己本期內的各項指標完成情況，并協助他們對各項指標進行縱向、橫向的比較與分析，找到問題所在，并和管理人員一道擬定解決方案、實施對策，“大事化小、小事化了”，防患于未然。

　　1、月度報表

　　每月均會準時地為被考核單位（各業務科室）提供專門針對其制作的全成本核算經營簡報、綜合績效考核表和關鍵績效指標趨勢分析圖。

　�。�1）全成本核算經營簡報。通報被考核單位本月的業務收入、支出明細，并將各項明細分別與上月、去年同期、同系統其他科室等進行比較，對高值耗材、設備低耗、供應消毒等20多項明細存在異常變化的提出警告。按照“邊際貢獻=收入—變動支出”、“經營毛利=邊際貢獻—固定成本”、“本期損益=經營毛利—管理費分攤”等，分別計算出相關指標，為院級、科級負責人提供及時、準確的經營信息以供參考。

　�。�2）綜合績效考核表。按照平衡計分卡原理，設計綜合績效考核表（參見表1）。將各項明細指標的考核結果公開、透明地展示給臨床科室，使他們能夠很清晰、及時地認識到自己各方面的表現情況。

　�。�3）關鍵績效指標趨勢分析圖。為了協助各科負責人進一步把握本科業務運營動態，我們又將關鍵績效指標（KPI）作出一系列趨勢分析圖以供參考。同理，對用藥比、人均門診量、科室人數、出院病人費用、入院量、病床使用率、平均住院日、醫療效果、醫療質量、護理質量等等KPI均分別進行了數據分析與對比，若出現異常情況能夠及時引起各方面的注意。

　　2、年度問卷調查

　　除了每月的經營信息交流之外，我們于年末展開了有關績效改革運行情況的問卷調查活動，收效顯著。

　　八、實施效果評價

　　1、基于平衡計分卡的績效考核和薪酬改革得到了員工的理解與支持

　　大部分員工對新的改革方案經歷了如下發展階段：陌生—抗拒變革的“初步否認”—參加培訓—共同協商參與—嘗試—接納—積極參與，為改革獻計獻策。組織的任何一項變革都會在組織內部產生“一石擊起千層浪”的連動效應，幾乎每位員工都擔心改革所帶來的不確定性。事實證明，科學、合理的平衡計分卡績效考核體系目前已為員工所接受，從一開始被動地接收所提供的各種參考資料到后來主動地與相關管理者溝通、咨詢涉及本科室的管理信息，可見積極性得到極大的調動。

　　2、應充分認識到基于平衡計分卡的績效管理體系的動態性

　　平衡計分卡理論應用于醫院的科學績效管理，不僅是一項復雜的系統工程，牽涉到組織內部、外部的方方面面，而且，我們必須以動態的眼光看待它。平衡計分卡的設置是否科學與組織發展的不同階段緊密相關，決不是一勞永逸、一蹴而就的工作，在實際運作過程中需要反復地予以推敲、總結、修正。這一方面我們尚需改進，在實踐中缺少定期（兩周或一個月）系統性的回顧與總結，對個別指標實用性、適用性的監控有些滯后。

　　3、注意實施過程中信息的及時反饋與溝通

　　在該項改革方案運行3個月左右，我們便及時、迅速地將初步成績（信息）以書面形式反饋到各級管理者手中，為方案的進一步運行增添了動力，以免激化新方案從一開始不為員工理解、接納的尷尬局面，讓他們認識到平衡計分卡的管理功能，而非考核功能。

　　綜上所述，在新醫改的攻堅時刻，醫院面臨巨大的機遇與挑戰，在這種情況下，我院保證各項社會、經濟效益指標的穩定發展，可見平衡計分卡的科學績效管理體制改革起到了良好的指導與促進作用。我們應以系統、動態的科學理念在實踐中更好地完善發展這一理論，從根本上提升公立醫院核心競爭力，保證在市場競爭中立于不敗之地。

醫院市場部績效考核方案3

　　從改革開放開始，我國醫藥衛生體制經歷了和其他領域一樣艱苦的“盲人摸象”探索的發展過程。隨著《20xx～20xx年深化醫藥衛生體制改革實施方案》正式頒布，我國公立醫院的改革也在穩步跟隨。但由于我國國情與歐美等發達國家不同，醫院的性質和管理體制也不相同，不能照搬已經形成的較完善的績效評估理論，所以科學合理的研究出符合各地不同情況的市級醫院績效評估體系，并有效妥善地實施，是現階段我國醫院管理部門和醫療科研工作者急需解決的一個問題：

　　1、國內外醫院績效評估研究現狀

　　起步較早的是國外醫院績效評估的研究。美國衛生組織委員會使用績效測量系統評審衛生機構績效，醫院根據自身特點選擇相匹配的測量體系，能全面地反映各醫院的綜合水平。而英國的績效管理系統反映的是醫院以戰略為導向的績效管理趨勢。20xx年6月，國際衛生組織（WHO）以全新的理念分析了不同國家衛生系統的績效評估框架�？傮w來講，各國衛生服務體制雖不盡相同、傳統管理的文化有一些差異，績效評估的側重點不盡相同，但是目前國外對醫院費用效率、工作效率、技術效率三種效率的研究均比較廣泛。

　　我國醫院對績效考核的研究，諸多專家學者進行了深入的“仁者見仁智者見智”的研究，也建立了一些具有代表性的醫院績效評估體系。但是多數的研究集中在選擇指標、定權或標化等方面，對公立醫院績效評估的相關理論研究缺乏深入的探討，沒有形成彰顯我國醫療衛生事業性質的醫院績效評估體系。

　　2、醫院績效評估的理論基礎

　　績效評估，又稱績效評價，是基于事實，有組織地客觀評價組織內每個人的特征、習慣、性格、態度的相對價值，確定其能力、工作適應性、業務狀態的過程。即運用數理統計和運籌學方法，采用特定的指標體系，對照統一的評價標準，按照一定的程序，通過定量定性對比評價，對企業一定經營時期的經營效益和經營者業績，做出客觀、公正和準確的評判。而醫院績效是醫院從事公共醫療服務的行為和結果，除社會效益和經濟效益外，還包括服務質量、工作效率、公平性等內容。

　　醫院績效管理的核心則是績效評估，區別于事業單位的績效評估，在評估指標包括對象、方法、內容和結果分析等都有其特殊性。對于醫院績效評估的醫院和員工來講，績效評估必須通過問卷調查和走訪的方式來了解患者和社會整體的滿意度情況，故其評估結果更具綜合性，能促使醫院管理水平不斷提升。

　　從而可以了解到醫院績效評估的作用與價值：

　�、俅龠M醫院管理科學化；

　　②提高醫院資源利用率。

　　3、我國市級醫院績效評估的現狀與問題

　　在實施新的考核辦法之前，我國市級醫院過多的參考事業單位的績效評估體系和指標，無論什么專業和層次的員工的考核標準都是一致的，流于形式，難以反映不同崗位不同員工的業績貢獻，不利于調動員工的積極性。而考核結果的運用方面，簡單的認為這就是績效管理，結果造成了部分醫生盲目濫開藥、濫檢查等“創收”現象，形成新的醫患矛盾[4]。經過近幾年的實踐和總結，逐漸形成適合我國市級醫院的醫院績效評估體系，獲取真實的績效指標數據，重視評估結果的使用，效果較好。

　　雖然確立了新的評估指標，建立了合理的績效評估體系，且在近幾年的實踐中取得了一些跨越式突破，但是我國市級醫院的績效評估還存在以下的問題。

　　3. 1、評估體系的崗位評估標準不夠靈活多變。

　　3. 2、績效指標設置的.針對性不夠。

　　3. 3、績效評估關注結果忽視過程。

　　4、我國市級醫院績效評估的建議

　　針對我國市級醫院績效評估體系依然存在的問題，以及美國和英國的醫院績效評估的主要特點，可提出幾點優化我國市級醫院績效評估的建議。

　　4. 1、建立科學有效的崗位績效評估分系統應按照醫院領導和管理干部以及一線醫務工作者崗位的不同績效指標，建立科學有效的崗位績效評估分系統。將考核側重點放在崗位評估和崗位績效評估上，使各員工明確績效評估的目標和內容，并分析評估結果，找出原因制定措施，以便于根據不同的環境因素變化以及各級各類崗位特點，及時調整指標。

　　4. 2、建立不同類型醫院的績效評估系統醫院績效涉及到的因素很多，是一個相互聯系、相互制約的復雜系統[5]。在建立評估方案時，應充分考慮各種因素的關聯性。不同類型的醫院不同的科室的工作人員不同，部門工作復雜，同時工作任務量也各不相同，應各自針對各自醫院的實際情況建立出符合自身條件的績效評估系統，最大化的調動和高效化的完成目標。

　　4. 3、建立全程跟蹤的醫院績效評估系統采用全程跟蹤的醫院績效評估系統對日常的績效機制和抽查體制進行動態調整，對不可抗力的目標任務及時調動，對實踐不得力、進度緩慢的目標任務提前警示。全程跟蹤的醫院績效評估系統的建立，將能夠大幅度提高醫護人員的工作效率，有利于醫院管理層掌握每位醫護人員的工作動態，為職稱評比提供一定參考。

　　5、 小結

　　市級醫院的發展，既要適應市場經濟一般規律的要求，同時又要遵循衛生事業發展的內在規律。因而，在完善市級醫院的績效評估體系時，要開拓新思路，要跳出陳舊的評估范圍，在醫院建設和發展能力上多下些功夫，進行符合自身情況的新探索。

　　總之，我國市級醫院對績效評估體系的研究還很不完善，尚處在初級階段，其關鍵指標的確定是否最優、權重及賦值是否科學、秩和統計法的選擇是否得當等等，都有待于進一步的實踐和改善。

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