績效考核的目標
績效考核的目標1
目的
1、盡量以量化形式，對員工“德、能、勤、績”客觀考核；
2、調動一切積極因素，激勵先進，鞭策后進；
3、建立完善和有效的監督機制，推動公司業務健康發展。
適用范圍
本辦法適用于xx物業管理有限公司全體員工。
考核形式
1、分季度和年度兩種；
2、層級考核制，即員工由部門主管考核；部門主管由部門經理考核；部門經理由總經理考核，總經理由總裁考核；
3、實事求是，以公平、公正、公開、透明為原則，考核工作由辦公室統籌。
內容及標準（各部門按工作性質考核和公共考核兩大部分）
一、辦公室考核部分
1、立卷辦文、上傳下達準確無誤，每月差錯在1項以下為“優”；2項為“良”；3項為“中”；4項以上為“差”。
2、按議事日程分工督導工作，每月督導工作遺留在1項以下為“優”；2項為“良”；3項為“中”；4項以上為“差”。
3、責任心強，對上級下達各種臨時任務按時按質按量完成（實事求是，憑感性考核）。
4、每月組織及配合例檢工作，無任何缺席現象，每次牽頭組織時間緩慢在5分鐘以下為“優”；5分鐘以上10分鐘以下為“良”；10分鐘以上20分鐘以下為“中”；20分鐘以上30分鐘以下為“差”。
5、嚴格遵守保密制度，不得泄露公司機密（實事求是，憑感性考核）。
二、財務部考核部分
1、工作準確無誤，每月收款或帳務審核差錯在1宗以下為“優”；2宗為“良”；3宗為“中”；4宗以上為“差”。
2、在極少監督下完成工作，每月遺忘完成工作在1項以下為“優”；2項為“良”；3項為“良”；3項為“中”；4項以上為“差”。
3、按議事日程要求及時提交各種工作計劃及財務報表，推延半天以下為“優”；半天以上1天以下為“良”；1天以上2天以下為“中”；3天以上為“差”。
4、對上級或經理（主管）下達任務按時按質按量完成（實事求是，憑感性考核）。
5、嚴格遵守保密制度，不得泄露公司任何機密（實事求是，憑感性考核）。
三、客戶中心考核部分
1、服務態度熱情，溝通技巧良好（實事求是，憑感性考核）。
2、前臺記錄、工作單及聯絡單填寫準確，每月錯漏在1單以下為“優”；2單為“良”；3單為“中”；4單以上為“差”。
3、責任心強，嚴格按議事日程要求完成物業檢查各項跟蹤工作，跟蹤遺留在1項以下為“優”；2項為“良”；3項為“中”；4項以上為“差”。
4、對上級或經理（主管）下達任務按時按質按量完成（實事求是，憑感性考核）。
5、遵守保密制度，不得泄露業主任何機密資料，不得對顧客品頭品足（實事求是，憑感性考核）。
四、維修服務部考核部分
績效考核的.目標2
一、考核實施目的
通過對安全部的員工績效進行管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高安全部整體的工作效能，在最大程度上降低安全事故經濟損失，最終實現組織的利潤目標和戰略目標。
二、考核對象
安全部各級人員績效考核方案的考核對象為安全部的全體成員，包括安全部經理和安全監察員。
三、考核周期
本部門人員考核分為月度考核、季度考核與年終考核三種。
四、考核指標設置
1.安全部經理考核指標組成表
安全部經理考核指標組成表
考核指標
(權重)考核
周期指標說明考核方法信息來源考核目的
上級交辦
事項完成率(15%)季度上級領導交辦的有關事項的辦理每延誤或未完成1次(1項)，扣10~20分交辦人
意見反饋提高辦事效率
安全事故
發生率(20%)年度1.公司重大火災：1次/年
2.公司員工因安全事故死亡：0人/年
3.違法犯罪率：3‰1.重大火災：每超1次，扣40分
2.員工因安全事故死亡：每超1人扣，40分
3.違法犯罪率：每超1‰，扣40分公司年度安全報告降低事故發生率
安全管理制度落實情況(20%)季度各項安全管理規章制度是否落實，是否能對各單位安全生產工作積極督促、檢查軟指標，視工作完成情況和取得的效果酌情扣分各單位安全管理實地檢查情況，安全檢查報告保證各項安全制度的執行
突發事件及其他緊急事件處理的完成情況
(20%)季度對公司內部突發事件能否及時處理，并得到各方都比較滿意的結果軟指標，視工作完成情況和取得的'效果酌情扣分事件處理報告，處理意見反饋減少突發事件給公司帶來的負面影響和損失
安全隱患
查處情況
(10%)季度是否能及時發現安全隱患并責令整改存在安全隱患沒有及時發現或沒有限期整改，出現1次，扣20分實地檢查或有關意見反饋消除潛在安全隱患
員工滿意度
(10%)季度檢查其對該崗位工作的滿意度滿意度應達到80%，每低1%，扣減10分員工滿意度調查表提高服務質量
MIS執行情況
(5%)季度檢查財務信息錄入情況信息錄入不完整、不及時或不符合工作流程，1次扣10分查閱MIS系統信息提高MIS管理水平
注：上表中各項指標的滿分均為100分，各項指標得分為。
1.安全監察員考核指標組成表
安全監察員考核指標組成表
考核指標
(權重)考核周期KPI說明計算方法信息
績效考核的目標3
績效考核體系建設，目標設定是最重要的，如果目標設定不合理，那就會失去績效考核的意義。目標的設定應進行分層，如公司目標、部門目標、崗位目標(即個人目標)。目標的設定來源于公司的年度銷售預算，根據銷售預算情況作好公司人員計劃、費用預算、設備資源計劃等。有了這些預算項目的金額，制訂公司年度目標，這類目標是每年訂一次，因為是要根據預算項目進行的，每年的預算項目金額都是不同，所以每年預算項目目標也有所不同。
一、公司目標：
公司目標分活動的與固定的�；顒拥墓灸繕耸桥c年度預算掛鉤的，固定的公司目標改動的機會很，若需要修訂目標時一般都是在管理評審會議時提出。正常情況下是不能隨便改動的。
二、部門目標(即團隊目標)：
部門目標就是團隊目標，有的`團隊目標不一定是部門的目標�？梢詫⒉块T分解成幾個團隊，分別訂出每個團隊的目標。以下是人事行政部部門目標，供參考。
三、崗位目標(即個人目標)：
崗位目標就是責任到人，也就是將團隊或是部門目標分解到每一個崗位。崗位說明書與崗位工作目標有密切的聯系，他們的關系就是誰也離不開誰。要想崗位員工能工作有效率，那必須告知員工崗位目標與要求。
個人目標是根據崗位要求及說明書進行確定的，如招聘專員，除了完成招聘完成率外，還有其他的考核指標，如工作態度、工作能力等都需要加班績效考核范圍內容，績效考核不光考核工作目標，還要進行綜合評價，必要時，對于一些特殊崗位或是高層崗位，還須進行360度考評。
績效考核的目標4
1.引言
隨著我國企業從傳統經驗管理模式向現代企業制度管理模式的不斷進步，企業對管理創新的要求也不斷增強，各種管理模式和方法的應用在企業內部掀起了熱潮。本文主要對我國大部分企業采用的目標管理理論進行了概述，并結合績效考核與目標管理的關系，提出績效考核體系構建，從而促進企業目標管理。
2.企業目標管理理論概況
企業目標管理是一個全面的管理系統，主要是指用系統的方法，使各關鍵管理活動結合起來，從而高效率地完成個人目標和企業目標。企業目標管理理論體系的發展與完善經歷了漫長的階段，才得以有效地用于各企業的實際運轉中。
2. 1企業目標管理理論的主要發展階段。1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出了目標管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)思想，這在企業管理的發展史上是一件有著重要影響和意義的思想體系，并很快成為當代管理體系的重要組成部分。從那時起，很多經濟學家就致力于該體系的逐步完善，從整體上來說，目標管理主要經歷了三個階段的發展。一是上個世紀50年代到60年代的績效評估階段，60年代-70年代的規劃及控制階段和70年代至今的綜合性管理利用階段。
2. 2目標管理的基本特征。目標管理具體方法是企業科學管理的進一步發展，它在管理模式上有鮮明的特點，可以概括為:
(1)向制度管理的轉變:目標管理法的應用是企業從傳統經驗管理向現代制度管理思想轉變的體現，使企業不再依靠經驗，而是通過制度和科學的方法來進行管理，是一套系統化、理論化的管理方法。
(2)重視人的因素與工作因素的和諧統一:一方面目標管理強調人在組織中發揮的巨大作用，強調組織目標制定的人本思想，強調上下級共同協商分解和制定組織與個人的目標，旨在將個人目標與組織目標結合起來，激發員工潛在的工作能力和自我實現的需求;另一方面摒棄了行為科學學派偏重以人為中心，忽視同工作結合的一面，把工作和人的需要統一起來。
(3)權、責、利明確。通過對組織目標的橫向、縱向、斜向逐級分解，將組織總目標分解轉換至各個部門、員工的分目標，同時對目標責任人賦予相應的權限、責任、義務，改善了企業傳統組織結構帶來的信息傳遞弊端，促使權力下放，使權責利更加明確，也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內部更具有活力。
(4)重視成果:目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核易終結，工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據。
3.企業目標管理與績效考核的關系
目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論。而在現代管理中不可缺少的另一個部分是績效考核，它是指為了實現組織既定的目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔目標實現過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績做出價值判斷的過程。企業目標管理與績效考核有著相互作用，不可分割，它們的關系可以具體表現為:
(1)績效考評是現代管理中不可或缺的一部分，通過對一定時期內部門和員工目標任務的完成情況的考核，對員工的工作情況作總結和評價并獎勵，由此對目標的進一步改進以及作為人力資源部門對員工職業生涯規劃等的依據。
(2)目標管理讓績效考評工作更科學化、系統化，績效考評可以根據目標管理制定的標準、任務進行考核，目標管理清楚地表明每個員工的行為來自于他的內部和外部環境的相互作用。目標管理使得績效評價工作更具有科學性和操作性。
(3)績效考評方法的公正、公平、公開對企業下一時期的目標管理工作實施的影響是很大的，績效考評是企業上一階段目標任務的結束也是新階段正確實施目標管理的開始。
4.績效考核體系的構建
績效考評是激勵組織改進和增強目標管理動態適應性的基礎，企業通過績效考評來檢查部門和員工的目標完成情況，績效考評的最終目的是通過改善員工的工作表現、提升員工的工作能力來實現企業的經營戰略目標，并提高員工的滿意程度和對未來的成就感。
4. 1評價方法的選擇。目標績效考評是企業目標管理實施的第三個階段，企業目標績效考核評價基本都是以年初簽訂的目標任務書為宗旨的，企業內組織或者個人目標任務書應當能夠比較完善的將部門或者團隊、個人的目標任務表現出來，指標內容比較全面，反映角度比較客觀，有主有次，同時它是一組可預計量，并按照一定的反映測度進行說明，同時盡可能用定量指標來表示。定量指標，由于指標本身的特點，評價起來相對比較容易，對為一定值的數量指標可以直接按照是否完成該定值打分，而對于范圍型的指標則需要按照完成的實際程度進行打分。
4. 2目標績效考評結果的修正。年度目標管理績效評價得分主要是根據目標任務書中的具體指標內容綜合打分得到的，部門、團隊或者個人的年度目標任務書能夠比較完善說明其主要工作目標。然而，目標任務書卻很難將一個組織或者個人的全面表現一點不差的反映出來，因此在績效考評的.過程中涉及到考核結果的修正問題。
4. 2.1基于流程管理思想的部門協調工作績效。
(1)在企業實際的管理工作中，缺乏流程運作的實際經驗和意識仍然是眾多企業面臨的一個重要的問題，在企業內部尤其是國有企業，很多員工會抱怨相關部門員工的工作不力導致自己的工作進展不順利，部門之間工作存在的矛盾。而部門主管缺乏流程管理的意識，往往會只關注自己部門內部的工作流程，忽視外部流程;忽視流程管理，進而不重視企業工作流程描述，也就很難使工作流程制度化，創新和改進就更難。因此通過目標考核體系的修正指標，部門協作滿意度指標來協調部門間的管理就顯得非常重要。
(2)在企業進行部門目標管理績效考評的時候建立部門年度目標體系評價之外的一個修正指標項目的方式來增進企業組織間的合作關系，即每個部門在年初制定目標任務書的時候，先繪制部門工作關系圖，基于流程的角度找出本部門和其他部門的協調工作的部門目標，并互相協助開展工作.年度考核期末時，由企業目標管理委員會或者目標管理小組成員編制部門協作滿意度調查表，依據繪制的部門工作關系圖，針對每一個被調查的部門向與其工作有聯系的部門發放調查問卷，被調查者為與該部門工作有密切聯系的員工以及該部門主管等，有的部門和多個部門有工作上的聯系，如綜合管理部門等，可以依據其工作性質，選取具有典型性的相關部門進行問卷，調查結果作為績效考評的依據之一。
4. 2. 2基于組織柔性管理的績效考評思想。
(1)企業對于部門的日�？荚u，主要是通過其直接上級主管、企業目標管理委員會以及人事部門來控制，其考評可以按照月份進行，具體內容可以舉例如下:內部員工遲到或早退現象;部門或者其員工違反職工規范手冊或日常制度者，部門工作被投訴經核實存在問題;需要獎勵的項目如部門提供可行性建議并被采納，部門受到總公司等嘉獎、表揚，全月部門無無故遲到者等等，部門日�？荚u應當制度化。
(2)年底引人這些日�？荚u的匯總量是對部門全年工作努力程度的一個反映測度，獎勵和懲罰都應當及時才有效果，這種年度和日�？己说碾p重控制可以保證部門工作的穩定性，而不是只有短暫的工作熱情;同時這種也許是部門內某個員工的行為影響整個部門的績效方式將部門內員工個人的利益和整個組織的利益聯系到了一起，任何一個員工一旦被考核或者被獎勵都會影響到部門的年度績效，這種方式可以加強員工的集體責任感。
5.結語
隨著我國企業對管理創新的要求也不斷增強，作為企業綜合管理方法之一的目標管理和績效考核的結合必然為提供了企業管理的一種思路，從而為企業帶來的經濟效益和社會效益，這將是企業保持可持續良性發展的基石。
績效考核的目標5
為進一步加強企業的各項管理工作，發揮企管、考核等在公司生產經營管理中的作用，促進企業的不斷發展，合理調配人力資源，加大對市場和物資的監控，充分發揮職能部室的.作用，特與你單位簽定責任書如下：
一、績效考核指標
1、工資、績效考核數據的準確性、及時性達95％；
2、公司各單位二級經濟責任制的監管率達到95％；
3、培訓按計劃達成率到85%；
4、人力資源的合理調配以及及時異動率達95％；
5、各項管理制度執行率達95％；
6、各種基礎臺帳的建立健全。
二、關鍵工作任務指標
1、負責監督核查市場管理部對銷售公司和供應公司的考核管理；
2、做好公司工資、績效考核以及目標管理，企業內部各類結算價格標準以及對內部承包、考核單位的結算審核及管理等工作；
3、員工養老、失業、工傷等社會保險的繳費、結算、申報等工作；
4、工作日志及其他職責范圍內工作。
三、績效考核評分標準：
1、數據的準確性、及時性每± 1 ％，考核分；
2、監督率每± 1 ％，考核分；
3、每±1 ％，考核分；
4、每±1 ％，考核分；
5、制度執行率每±1 ％，考核分；
6、臺帳的建立健全每±一項，考核分；
四、關鍵工作任務指標評分標準：
1、沒有完成工作目標指標，每缺一項，考核分。
2、完成各項目標指標的工作，得基本分。
績效考核的目標6
（一）自我考評。由本人對德、能、勤、績情況進行自測和評價。自我考評結果供行政考評參考。
�。ǘ┕墒铱荚u。各股室負責人對本股室考核對象進行考核打分。股室考評分值占干職工年終考核得分的20%。
�。ㄈ┟裰鳒y評。組織局機關全體干職工進行年度民主互相測評，根據測評對象一年的德、能、勤、績情況逐項進行考核打分。民主測評分值占干職工年終考核得分的.20%。
（四）行政考評�？己祟I導小組對干職工自我考評和民主測評情況進行審核，根據考核對象年度工作表現和業績，對照工作目標考核內容，結合相應的原始考核資料進行考核打分，最后提請局長辦公會討論通過。行政考評分值占干職工年終考核得分的60%。
（五)計分方法。干職工年終考核得分=(股室考核得分×20%+民主考核得分×20%+行政考核得分×60%）×50%+獎勵加分-懲處扣分。
績效考核的目標7
1、定義
華恒智信——績效目標的制定績效目標（常被稱為目的和責任）是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀地討論、監督、衡量績效。因為員工的績效目標是有效績效管理的基礎。
2、組成
績效目標由績效內容和績效標準組成。
1、績效內容
績效內容界定了員工的工作任務，也就是說員工在績效考核期間應當做什么樣的事情，它包括績效項目和績效指標兩個部分。
1）績效項目是指績效的緯度，也就是說要從那些方面來對員工的績效進行考核，按照前面說講的績效的含義，績效的緯度，即績效考核項目有三個：工作業績，工作能力和工作態度。
2）績效指標則是指績效項目的具體內容，它可以理解為是對績效項目的分解和細化，例如對某一職位，工作能力這一考核項目就可以細化為分析判斷能力、溝通協調能力、組織指揮能力、開拓創新能力、公共關系能力以及決策行動能力等六項具體的指標。
對于工作業績，設定指標時一般要從數量、質量、成本和時間四個方面進行考慮；對于工作能力和工作態度，則要具體情況具體對待，根據各個職位不同的工作內容來設定不同的指標。績效指標的確定，有助于保證績效考核的客觀性。
2、績效標準
績效標準是指與其相對應的每項目標任務應達到的績效要求。
績效標準明確了員工的工作要求，也就是說對于績效內容界定的事情，員工應當怎樣來做或者做到什么樣的程度�？冃藴实拇_定，有助于保證績效考核的公正性，否則就無法確定員工的績效到底是好還是不好。
3、管理
績效目標管理法通常是對經理進行評估的最常見的方法。
目標管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：
第一步：建立每位績效評估者所應達到的目標。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標。目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應采取的方式、方法。
第二步：制定被評估者達到目標的時間框架。即當他們為這一目標努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什么，已經做了什么和下一步還將要做什么。
第三步：將實際達到的目標與預先設定的目標相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什么未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助于決定對于培訓的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環境對下屬工作表現可能產生的影響，而這些客觀環境是被評估者本人無法控制的。
第四步：制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰略。凡是已成功地實現了目標的被評估者都可以被允許參與下一次新目標的設置過程。
4、原則
企業制訂績效目標應遵從以下原則：
1、目標是具體的（Specific），即明確做什么，達到什么結果。
2、目標是可衡量的（Measurable），績效目標最好能用數據或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標進行控制。
3、目標是可達到的（Attainable），績效目標是在部門或員工個人的控制范圍內，而且是透過部門或個人之努力可以達成的。
4、目標是與公司和部門目標高度相關的（Relevant），體現出目標從上到下的傳遞性。
5、目標是以時間為基礎的（Time—based），在一定的時間限制內。
以上是衡量目標的SMART原則，符合上述原則的目標就是一個有效的目標。否則，績效目標不明確，就會因不同的解釋而造成誤導，使考核工作的效果大打折扣。
5、重要
1、為回顧和討論績效結果提供以前的、客觀的、相互理解的、相互接受的基礎。
2、減少存在于管理者和雇員之間對他（或她）被期望取得的績效結果的誤解。
3、明確每個雇員在完成對工作單位和組織有重要意義的事情時的角色。
4、通過提供明確的績效目標，幫助雇員對進展進行自我監控。
6、目標
目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降�，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。
各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
7、分解
一、遵循績效目標制定與分解的流程要求
目標的制定與分解流程必須是從上往下逐級進行的`：首先是公司戰略目標的制定，然后將公司的戰略目標分解到部門，再者部門績效目標的制定與分解到個人。這是HR們都知道的績效目標制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標分解到個人時卻出現了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績效目標，目標建立完成后報送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標分解前期溝通環節，可以節省個人目標建立的時間，其實卻不然：員工往往會從個人角度去考核績效目標，很難站在公司或者部門角度去規劃自己的工作，而主管在提出審核意見時，也容易受到現有指標的誤導，難以從部門目標出發審查員工工作，同時，主管修正完指標后還免不了要再次與下屬進行溝通，這樣會更加費時費力。所以，績效目標制定的前期部門任務分配溝通會議必不可少。
二、注意績效目標制定與分解的方式方法
在制定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：
一種情況，公司的戰略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這時在建立目標時，需要以公司各部門職責和職能戰略（或者說是目標）為重點，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業績、工作態度、工作行為、個人素質、工作量等方面來設計指標體系，但指標體系設計必須從整體上滿足公司管理和發展需要，要做到上下一貫性，就是說指標和目標值的設定仍然需要以公司發展需要為基礎進行設定，而不是出現個人業績完成很好而部門或公司的業績出現很差的現象。
一種情況，公司的戰略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況是比較容易建立相關指標，但需要注意的是指標提煉的全面性及可操作性，也就是在設計績效管理體系時要注意將公司的戰略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰略目標得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計分卡。
三、抓住績效目標制定與分解的關鍵點
除了要注意目標制定、分解的流程與方式方法外，還應當在績效目標制定與分解的過程中抓住以下關鍵點：
1、不同層級人員績效目標制定的原則不同。高層人員可類似于公司戰略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉；
2、績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個人的績效目標，目標的個數在5—8項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用；
3、績效目標背后支撐的是公司的相關制度、規范，是制度規范的綜合體現。許多管理者在制定目標時試圖把所有的工作要求、規范都逐項體現在績效目標中，這是一種認識的誤區。一定要記住：績效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來；
4、績效目標的建立是“先建立后完善”的過程。組織建立公司戰略指標、部門及個人績效目標時，應先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然后以此為基礎逐步優化績效目標，盡量的簡潔、有效，但不一定非常完美。
5、最重要的，績效目標一定是雙方溝通后確認的指標。在分解與建立目標時，上級主管一定要與進行下屬充分的溝通，使下屬認同個人績效目標。如果缺少雙方溝通交流確認績效目標的環節，達成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內容不應當再是指標值的大�。ㄤN售類指標是硬性下達的），而是達成指標的方式方法。
總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規定流程進行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠將公司的戰略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標管理的過程中，是否注意到了一些關鍵控制點。通過這樣方式建立起來的績效考核指標才能真正使績效管理具有導向性和真實性等，才能保證最終考核結果的有效性。
8、溝通
績效目標設立與管理的過程就是一個主管與員工不斷溝通的過程。溝通是制定合理目標的關鍵。
目標溝通的技巧
1、不受干擾。
面談場所要選能使彼此安靜地充分交談的場所，不要經常離開位子或接電話，避免中斷。
2、激勵下屬。
主管要清楚面談的目的是要激勵下屬，利用面談的機會說明對未來的展望和各種信息。管理者本身也要表現出對目標達成的意愿和熱誠。
3、心情放松。
通常下屬跟主管面對面交談時，難免會緊張，因此，管理者本身要先營造出輕松的氣氛，讓對方的心情放松。
4、說出面談的目的。
首先讓下屬了解此次面談的主旨，再進入正題。
5、讓下屬先發言。
避免在下屬說話中插嘴或提出異議，坦誠細心地傾聽，隨時巧妙地加以附和。
6、懂得巧妙地運用夸贊的言辭。
“像你這么工作負責的人……”、“從來沒有人像你一樣談得如此坦誠”、“只有你，我才敢拜托”等，像這類恭維的話，會使下屬感到滿足。因此，主管應掌握下屬的優點，隨時加以贊美和鼓勵。
7、高明地隨聲附和使下屬侃侃而談，毫不保留。
高明而巧妙的隨聲附和，能使下屬確認主管對問題的了解而注意傾聽主管的話語。在身體溝通語言上，最好是更進一步地將身體向前傾，表示愉快、專心傾聽。
8、深入問題。
決定重點所在，加以詢問。充分把握問題的重點。
9、始終站在協助者的立場來進行溝通。
管理者一旦表露出具有權威性的口氣，下屬將不再敢充分表達意見，這會導致溝通無法有效進行。在說明目標的調整時，主管必須站在下屬的立場上，并且對于共同達成的效果加以詳細說明，語氣要柔和，不要用權威式的語氣。
10、讓下屬思考。
不要強迫下屬接受管理者的想法。要在字眼上提示，讓下屬自己有新的洞察力，去思考達成目標的重要性與具體方法，下屬才能真正了解。由此可見，解決問題的上策是讓下屬能充分地思考，管理者只居于協助的地位。
11、該稱贊時充分地稱贊，該批評時就毫不客氣地批評。
下屬通常都希望主管能明白地指出自己的優缺點，所以對于優秀者要稱贊；若是因為環境惡劣以致無法達到標準時，必須加以安撫。
12、意見不合時切忌爭論。
要以冷靜的態度傾聽，不要爭吵。
13、談論后的確認。
彼此努力找出準確的結論。
不要急著公開談論結果，應該在最后時才互相整理確認面談重點，因此面談時必須隨時記下重點。
績效考核的目標8
為了加強班級管理，維護學校正常的學習、生活、教學秩序，增強學生的集體榮譽感，培養學生具有責任感、使命感，培養團結向上，心系集體的精神，積極爭創優秀班集體，特制定本制度：
班級的日常管理量化考核實行雙百分制，教學樓、宿舍樓的學生日常行為檢查各占100分。教學樓以政教處干事、學生會檢查為主；宿舍樓以宿舍管理員檢查為主。宿舍每天檢查情況通報張貼一號樓辦公樓一樓通知欄。每周一小結，并通報公布。每月一總結，評出優秀文明班級若干（每級部總班級數的`40%），優秀文明宿舍每級部男女宿舍各四個。
�。ㄒ唬┤粘９芾�
1、日常管理檢查：
政教干事檢查班級、宿舍紀律，隨時隨地處理違紀情況。學生會紀檢部利用課間檢查，有問題及時通報該班班主任，學生會檢查記錄僅作參考，不納入考核記錄，但要通報公布。
2、日常管理考核：
按照學生學習、生活常規檢查制度為準。
�。ǘ⑺奚�、教室、衛生區檢查
1、宿舍、教室、衛生區檢查：
政教干事檢查班級室內外衛生，公共衛生，自行車擺放，早、中、晚各查一次，以督促為主，以其中一次檢查為考核記錄。學生會在大課間檢查，有問題及時通報該班班主任，學生會檢查記錄酌情納入考核記錄。
2、宿舍、教室、衛生區管理考核：
按照教室、宿舍衛生檢查制度為依據。
績效考核的目標9
[摘 要：房地產集團對下屬子公司的管理應該以目標管理為核心。建立統一的適用于各房地產子公司和項目的績效考核體系是至關重要的，這套考核體系包括項目考核與年度考核兩部分，以項目考核為主體，以年度考核對項目考核的總體目標進行分解、細化和調整，從而形成一套完整、高效的目標管理模式。]
[關鍵詞：房地產 子公司 目標管理 績效考核 初探]
房地產業是一種地域性和階段性很強的產業。隨著開發地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產子公司的管理，正日益成為擺在大型企業集團面前一個非常緊迫和現實的課題。
一般來說，單一的房地產集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經營目標設置與考核。而以房地產為主業的多元化企業集團更多地是成立“事業部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業化運作，對下屬所有房地產類子公司統一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產為紐帶建立法人治理結構和各種內部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發展戰略，充分調動項目公司的積極性，實現生產要素的最佳配置，從而促進房地產業經營計劃的圓滿實現，就需要制訂專門的“房地產子公司管理辦法”，并建立統一的以經營目標為中心的責任考核體系。
考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。年度考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經理在工資總額中扣存一定比例的.年薪、然后由集團根據其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。
一、項目經營目標責任考核
在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發進度與收益測算為基礎，集團事業部對項目經營目標進行統一設定。目標主要包括利潤目標和開發進度兩部分。
1、與利潤目標相關的指標包括：
①規劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；
�、诔杀举M用：根據會計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；
�、劾麧櫮繕耍喊ㄆ骄蹆r、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。
2、與開發進度相關的指標包括：
①土地權證辦理；
②拆遷安置；
�、鄯桨冈O計；
�、軋笈鷪蠼ǎ�
�、轄I銷策劃；
�、薰こ探ㄔO；
⑦物業管理。
3、項目的考核在決算后進行，方法是：
�、僖浴皟衾麧櫋敝笜藶楹诵�，其數值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發往往是跨年度的，期間可能發生影響項目經營目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可根據實際情況對項目經營目標做出調整，最終的考核指標即以項目每年的年度經營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。
�、跒榉乐钩霈F利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。
�、蹖椖康拈_發進度以辦理完畢98%以上業主的入住手續為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。
�、茉谕瓿伞皟衾麧櫋敝笜说那疤嵯拢绻庸就ㄟ^努力積極爭取當地的優惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。
二、年度經營目標責任考核
以企業的每一個會計年度為期，根據項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司進行年度考核。為建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與子公司的利益分配掛鉤。事業部責成子公司總經理將本年度工資總額中除按月發放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據考核結果決定是否返還年薪及其額度。
年度經營目標由經濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數后乘以各自權數即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經營目標責任考核分兩期進行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②年度考核：次年1月對指標完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成后，由事業部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據財務內審制度負責審核，并經集團總裁簽署審核報告后，核發被扣存年薪。
1、經濟目標及考核
年度經濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發成本費用列入綜合管理目標作專項考核�？己朔种档挠嬎惴椒ㄊ牵�
①成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經濟指標以“經營收入為核心，成本控制為調節因素”為考核分值的原則。
②經營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數，得出此項收入的考核分值。經營收入考核值為各項收入的考核分值累加數。設定：Ai為實際收入；Bi為經營指標數，i為權數，則經營收入分值為：Ai/Bi×i×100%。
③計算出經營收入的考核分后，以實際完成的經營收入（Ai）為基數乘以核定的費用率，得出實際完成收入應該控制的費用（用β表示），再將實際發生的費用（用α表示）除以實際完成收入應該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設定：α為實際發生的費用，β為實際完成收入應該控制的費用，則成本費用指標考核得值為：100-α/β×100。
�、芙洕笜说目偡种禐椋海跘i/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、綜合管理目標及考核
綜合管理目標考核為：根據子公司發展與經營情況，按滿分100分設定各項管理工作的內容、分值與考核辦法，由集團事業部會同集團相關職能部門根據對子公司的檢查記錄進行評分。其內容主要有：
①項目工程進度：重要的進度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數。
�、谪攧展芾恚喊ㄗ灾魅谫Y額不得低于多少、財務紀律、預算編制與執行情況、前面所說的專項費用控制等等。
�、劬C合管理：包括集團勞動人事制度執行情況、員工培訓、信息溝通、規劃設計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。
④安全管理：有健全的安全管理機構與制度、不發生民事轉刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災等事故。
�、萜放平ㄔO：包括認真執行集團的CIS系統、爭創統一的集團房產品牌、業主投訴率控制在一定數值以內等等；
�、尥恋貎洌悍e極在項目所在地和周邊進行新項目的考察調研、爭取在一定的時間內有新的項目簽約。
3、獎懲辦法
�、倏偡�70分以下：原扣存年薪不予發還。
②70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。
�、�90分以上：全額發還被扣存年薪并發
放獎金，但獎金在年終時不發放，而是根據項目經營目標責任考核書的規定，在項目決算后統一考核發放。
三、經營授權
在現代企業管理的“委托—代理”關系中，權力和責任應該是對等的。因此，集團事業部對下屬房地產子公司的管理堅持“宏觀監控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業部主要通過預算控制等手段加強宏觀監控，但對被考核方的諸多微觀指標不作具體考核。同時，對考核目標的責任人——子公司的總經理賦予下列權限：
1、擁有結合各自實際情況制訂年度、季度、月度等各類經營計劃及專項促銷活動、報經集團審批同意后執行，并要求集團各相關職能部門給予配合的權力。
2、擁有授權經營的子公司資產管理權和預算計劃內資金的使用權（流動資金的調度、公司制度明確規定未授權的除外）。
3、擁有子公司內部人事任免權和調配權（由集團任免的人事及子公司間調配的除外）。
4、擁有子公司內部機構設置、調整或撤并權。
5、擁有對子公司內部員工進行考核、獎懲和經濟分配的權力。
6、擁有集團各項規章制度及集團總裁授予的其它權力。
四、經濟指標的調整
為確保經營目標考核的嚴肅性和科學性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業部對項目經營目標一般不作調整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現以下情況，可經集團總裁批準后適當調整有關經濟指標或抵計相應的考核指標：
1、因子公司合并分立及由集團決定的重大經營政策調整等因素影響；
2、集團指定工作形成的較大費用（指集團因特殊需要且不在子公司年度計劃之列的工作形成的費用）；
3、因政策、市場形勢發生重大變化或不可抗力等因素影響。
績效考核的目標10
目標管理
一、企業目標管理目的
以目標管理方法為指導，進一步加強目標制定的細化和深化，推動全員目標管理，將企業的整體目標逐層分解到部門和每個崗位，確保目標和措施落地，實現人人肩上有擔子、人人心中有目標，通過全體員工共同努力，促進企業年度目標的達成。
二、企業目標管理的基本流程
1、制定企業一級目標
根據企業戰略目標、行業優秀工廠目標和考核目標，確定企業中、長、短目標，并制定完成目標的標準，以及達到目標的方法和完成這些目標所需要的條件等多方面的內容。
2、目標層層分解和下達
目標管理的實質是將目標層層分解到部門和崗位，將目標任務向下細分和轉化，構成一種鎖鏈式的目標體系，上下級目標之間形成“目的—手段”的關系。
3、過程管理
目標責任部門按確定時間進度和關鍵事件要素組織實施。
4、檢查實施結果及獎懲
對目標按照制定的標準進行考核，檢查和控制目標的執行情況和完成情況，看看在實施過程中有沒有出現偏差。
5、信息反饋及處理
信息反饋及處理貫穿目標管理各個過程，從目標制定、過程檢查都要信息反饋及時，對出現異常及時處理，形成閉環管理。企業目標管理流程圖見下圖：
圖1—1目標管理流程圖
三、目標管理組織體系
1、目標管理領導小組
組長：廠長
副組長：企業領導班子副職
成員：各部門負責人
2、目標管理專項工作組
組長：分管企管副廠長
副組長：企管科科長
組員：目標管理考核員及相關專項工作推進組
3、各部門負責做好本部門的目標制定和分解工作，包括部門指標分解、溝通、績效數據收集、自我總結等。
四、目標的確定和分解
企業目標等級分為三級，一級目標為企業戰略目標的年度分解、中煙公司下達的企業考核目標及企業年度重點專項等；二級目標為企業各部門、公司目標，主要包括一級目標分解及部門職責等相關內容；三級目標為實現二級目標制定的員工崗位目標。
1、企業年度總體目標（一級目標）
根據企業遠景規劃、年度工作思路及中煙績效考核要求，構建一級（即企業級）目標體系，包括生產指標、質量指標、財務指標、內部運營指標、學習與成長指標等。明確指標類型、指標目標值、考核周期及責任主體，經企業目標管理考核領導小組審批同意后下發。
2、二級目標指標體系
二級目標為企業各部門、公司的`目標。各部門結合部門職責要求落實分解一級目標體系，構建二級（即部門級）考核指標體系，要求全面覆蓋部門承擔的一級目標和部門職責。工作目標分解應該清晰、明確，可實現性強，由各部門負責人與部門分管領導協商確定，目標管理考核實施小組初審，企業目標管理領導小組批準后與各部門、公司簽訂。
3、三級目標指標體系
各部門根據部門二級目標，結合部門人員職責分工，將部門目標落實到具體人員，構建企業三級目標指標體系（員工級），做為員工績效考評的依據，同時將三級目標指標體系報人力資源科備案。
五、目標制修訂時間及流程
1、年度目標制訂：各部門每年12月份編制部門目標計劃，并將目標計劃表報送分管領導審核、完善后，于12月
25日前報企業目標管理考核小組，目標管理考核小組在公司及企業的年度工作會議召開后，組織制定年度目標。
2、半年度目標修訂：各部門每年6月份梳理上半年目標完成情況，針對不適宜的目標提出優化意見，報分管領導審核后，6月
25日前報企業目標管理考核小組。
六、目標實施
1、各目標實現單元要圍繞企業目標和本組織目標，認真制定工作計劃，并組織實施。
2、明確的時間進度和路線圖是目標實現的關鍵，對重點工作實施項目化管理可以確保各級目標的實現。
3、目標責任人要建立目標管理卡，將每項目標的展開情況，實施過程中的計劃、協調、檢查、調整等情況登記在案，逐步達到方針目標管理標準化。
七、目標的檢查診斷與考核
1、開展方針目標診斷是保證企業方針目標實施的主要手段，企業一級目標主要承擔部門應當切實承擔責任，組織有關人員對企業方針目標實施情況定期進行診斷，并及時解決實施中存在的問題，企業通過月度例會組織通報企業重點目標完成情況。
2、
廠部在每半年和12月中旬組織進行廠級目標診斷，在診斷前一周，各部門自行檢查對照，收集情況，形成書面調查記錄，做好診斷前的準備工作。
3、企業目標考核按月度、季度和年度組織實施，具體考核方案見本文件第二部分。
八、提高企業目標管理績效的措施
1、理解目標管理的真正內涵
目標管理只是一個管理工具，并非包治百病的靈丹妙藥，它只有在企業真正知道自己的目標時才會發生作用，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視，目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標，從組織目標到經營單位目標，再到部門目標、最后到個人目標，只有每個人完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有實現。
2、全員參與、上下同欲
目標管理的實質通過上下溝通協商，構建清晰的工作方向，促進自我管理，提振工作積極性和創造性，如果沒有主動參與和管理承諾，目標管理會變成行政攤派，目標達成的質量會受到影響。
3、重視成果、考核到位
目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結，任何一個目標的達成、項目的完成，都應該嚴格考核和評估，嚴格按照目標管理方案或項目管理目標，逐項進行考核并作出結論，對目標完成質量高、對企業發展戰略實現有明顯推動的單位或個人給予獎勵，對目標標準要求過低、失誤多、成本高、影響企業整體工作的單位或個人及時處罰，真正達到目標管理的導向引領作用。目標管理和部門績效考核實施方案
績效考核的目標11
一、目的：
1、通過績效考核實施目標管理，保證公司總體目標的實現和任務的完成；
2、公正合理的評價員工的工作表現和工作成績，考核結果與績效工資掛鉤，鞭策和激勵員工；
二、適用范圍：
1、本績效考核辦法適用于公司職能部門所有員工和服務中心管理層以上員工；
2、服務中心操作層員工不適用本辦法，按相關日常工作檢查、考核獎罰制度執行。
三、考核體系的構成：
1、考核主體：
�、倨焚|員負責各部門計劃的監控及計劃完成情況的確認和評價，品質部經理、總辦主任審核，總經理確認后，作為部門和部門經理的考核依據；
②部門經理參照公司績效考核辦法對部門員工進行考核。
2、考核依據：績效考核主要以部門在被考核時間內工作目標、工作計劃完成情況以及員工在被考核時間段的工作成績與表現為依據。內容為：
�、倌甓扔媱澲斜驹轮攸c工作，公司領導安排的重點工作（權重0.5）；
�、谄焚|部對各服務中心日常工作的檢查情況（權重0.2）；
③培訓與學習（權重0.1）；
�、芸偨浝砜己耍嘀�0.1）；
�、莞鞑块T人員流失率（權重0.1）‘部門人員流失率應控制在5%以內’
�、儋Y金計劃完成情況（供參考，完不成收費計劃或超過可控支出的'可在①中扣除）。
3、考核原則：
�、倏陀^性：以部門工作計劃為基礎，客觀評價完成的實際工作情況；
�、诒仨殘猿帧肮�、公正、公開”的原則；
�、蹖荚u結果進行量化分析、綜合修正，以避免主觀偏見等帶來的誤差。
4、考核周期與考核時間：
①每月度進行一次考核；
②每報月報時，各部門將自評結果一同上報；
�、勖吭陆洜I計劃會時，公司對各部門進行綜合考評，根據考評計算部門上月考核分；
④部門經理根據部門得分于四日內將部門員工考核報品質部；
�、萜焚|部會同總辦、財務部于二日內完成公司的考核；
�、蘅己私Y果報總經理同意后，轉財務部計算工資。
5、績效考核的評分標準：
①本考核分為部門考核與員工考核兩部分，每個部門的考核基準分為100分，每個員工的考核基準分為100分；
�、诟骺己酥黧w依照考核標準對被考核人員進行評分，扣分總額以該考核項目評分標準的滿分總額為限；
�、鄄块T經理的考核得分即為部門的考核得分；
④部門員工的考核評分直接與部門考核評分掛鉤，即部門員工的考核得分的平均分不得高于部門的考核評分，多出部分從部門經理得分中直接扣除。
四、考核流程：
1、自我評價：每月1日前由部門經理對本部門上個月的工作目標、工作計劃、培訓和學習完成情況做自我評價，并按照評分標準進行評分；自我評價的權重為0.3；
2、公司考核：根據所轄部門當月計劃完成情況，由其他各部門分別打分，平均分為公司考核得分，權重為0.6；
3、總經理打分，權重為0.1；
4、部門（考核流程第1條）、公司（考核流程第2條）總經理三者考評分相加為部門的實際得分；
5、各部門經理根據本部門實際得分及員工的個人工作完成情況對本部門員工進行考評，并于考核當日與被考核者進行績效面談，績效面談內容主要包括員工工作中的優點、存在的不足和改進計劃，最后雙方將面談結果以書面文字形式予以確認，作為下次考核的依據；
6、本部門個人績效考核平均分不能超過部門的考核分；
7、品質部、總辦、財務部根據日常工作監督、檢查情況，對服務中心主管考評、計算、匯總，報總經理批準；
8、財務部根據批準的考核結果，及時核算員工績效工資。
五、考核結果及應用：
1、績效工資計算辦法：
A部門考核系數=考核實際得分÷標準分值（100分）
B個人考核系數=考核實際得分÷標準分值（100分）
C部門經理績效工資=部門經理績效工資標準額×部門考核系數
D部門員工績效工資=部門員工績效工資標準額×個人考核系數
2、績效工資每月發放一次。
績效考核的目標12
1、干職工出現違紀現象受到有關部門通報批評的，一次從總分中扣5分；受到處分的，一例從總分中扣10分，并追究相關責任；受到刑事處分或黨內嚴重警告、行政記大過以上處分的，予以一票否決，年終考評定為不合格，取消本年度所有評優、福利待遇。
2、因主觀原因出現工作失誤，造成單位受通報批評的，一例從總分中扣5分。
3、掛片、掛點學校出現重大安全穩定責任事故的，一次從掛片、掛點干部的總分中各扣5分；有嚴重過失或負有直接責任的`予以一票否決，年終考評定為不合格，取消本年度所有評優、福利待遇。
績效考核的目標13
按照市委、市政府下達的《市目標績效管理考核實施辦法的通知》規定和市目督辦《關于進行市年目標績效考核的通知》[]10號文件要求，現將市糧食局年度目標績效考核情況報告如下：
一、總體情況
全面完成了年初下達我局的職能職責、行政效能、服務質量、自身建設四大類項三級指標目標任務，自查評分99。8分。
二、職能職責
�。ㄒ唬┌凑杖屑Z油購銷平衡計劃，組織好糧油購、調、儲、加、銷各環節業務工作，成效突出。
�。ǘ┌凑帐 ⑹屑Z食局糧油安全儲存的要求，所有庫存糧油經各級業務主管部門抽檢，做到了“數量真實、質量可靠、帳實相符”。
�。ㄈ﹪栏駡绦袊乙幎ǖ募Z食主要品種最低收購價政策。完善了《糧油應急供應預案》和突發事件糧食應急保障機制。
�。ㄋ模┌凑沼嘘P法規規定，對本區域糧食流通實施監管。
�。ㄎ澹┤嫱瓿闪耸�、市、縣各級糧油儲備任務，強化了市場的宏觀調控，確保了本區域糧食安全。
三、行政效能，服務質量，自身建設等各項工作成效明顯。
四、全面完成市糧食局下達
1我局的`年工作目標年度任務，各項考核指標均以正式文件形式上報市糧食局。
2全年綜合考核自查增分、減分綜合平衡后為滿分100分。
3市糧食局已推薦我局為“全省糧食系統先進單位”，已上報專項材料，待批。
績效考核的目標14
尊敬的考核組各位領導、專家：
20xx年，中山醫院在市衛生和計劃生育局及黨委、政府的正確領導下，堅持“醫療質量第一、社會效益優先”的理念，通過不斷提升醫療技術水平，加強行風建設等措施，取得了一定的成績�，F就我院20xx年有關工作情況擇要匯報如下：
一、中山醫院基本情況
中山醫院始建于1956年，原為“中山衛生所”。1993年中山黨委政府重新建設了中山醫院。1996年，我院正式搬入新址辦公。新醫院占地60畝，建筑面積2.3萬多平方米,環境優美，具備不錯的發展空間。醫院目前有職工281人（其中衛生專業技術人員228人），有副高級以上專業技術人員29人，中級職稱64人，擁有較多的中高級醫護人才。醫院根據二級醫院要求設內外婦兒ICU等臨床及醫輔科室，擁有螺旋CT、DR、腔鏡、四維彩超等現代化醫療設備。近年來，醫院信息化建設步伐較快，本院各項業務基本實現信息化管理。此外，還以醫院為中心樞紐，基本建成中山轄區的區域衛生信息化平臺。
二、績效考評迎檢準備工作
對此次考核工作，院領導班子重視。在考核方案征集意見和市里組織培訓等工作中，我們都由醫院院長或分管院長帶隊參與，力求理解透、掌握好考核方案。我們把這次考核視為提升各項工作質量的難得機會。因此，非常注意從各方面抽調業務骨干參與迎檢工作，也采取了一系列的工作措施來落實迎檢事宜。其一，成立醫院迎檢工作組織架構，分領導班子、中層干部和工作人員三個層級落實責任分工，職責到人。其二，組織動員學習。我院擬定了迎檢工作方案，通過中層干部會議、職能科室會議、早交班查房等多種方式層層動員、集中學習考核標準、落實工作任務。做到醫院領導、中層、職工每個人都清楚考核事項，了解考核標準。其三，建立領導班子工作督導機制。院長負總責，分管院長督導責任范圍迎檢準備工作。督導以現場辦公方式明確提出問題、解決問題，前后共進行了三次督導檢查，效果不錯。
三、績效考評自評情況
根據市局下發的《中山公立醫院績效考評標準體系》，我們逐條對照、梳理，對一年來的工作進行了相應的整理和總結，自評情況匯報如下：
（一）社會效益工作方面
我院工作始終堅持“公益性”定位，堅持社會效益優先。結合考評指標，我們主要做了以下工作：
1、擬定健全的制度、方案。在應對突發公共衛生事件、傳染病疫情方面，醫院有完備的.醫療救援（應急）預案。
2 各部門、責任人的職責定位清晰，并經過了突擊演練驗證。在支援社區衛生服務發展方面，今年以來我院向政府上報工作建議、匯報材料3次，有效支援、協助社區衛生服務中心充實了預防接種、公共衛生管理等方面的職能。在日常幫扶工作中，有長期的幫扶計劃并簽有協議書。
2、在改善群眾就醫工作方面，我們落實便民措施、減輕群眾就醫負擔、降低藥品、耗材使用方面做了切實有效的工作。中山醫院自20xx年起就已經完全落實了有關同級、上級醫療機構檢驗、檢查結果互認和共享。組織了青年志愿者隊伍，以制度方式落實執行、效果評估、獎懲等措施。我們和公安、民政聯合擬定了中山疾病應急救助制度，應急救助渠道暢通、經費也基本到位。為減輕群眾負責，我們著力控制門診、住院費用，減少群眾使用高值藥品、耗材，提升基本藥物使用率。
3、在社會評價方面。我們通過改善群眾就醫環境、提升就醫舒適度，簡化就醫程序方面做工作，有效提升了群眾滿意度，在門診大廳、收費窗口都有滿意度評價機。群眾要滿意，首先為群眾提供服務的醫護工作者要滿意。在20xx年工作中，醫院管理工作以服務臨床、服務一線工作人員為理念，提升一線醫護人員待遇，加強文化建設、文體活動交流等，讓職工滿意度得到了切實的提升。
�。ǘ┽t療服務提供
3 提供高質量的醫療服務供給是醫療機構的基本職責，我院長期以來將醫療質量視為“立院之本”，將滿足群眾需求視為基本使命。結合考評指標，匯報以下幾點：
1、嚴控質量關鍵指標。我院的質量控制體系結構重視緊抓關鍵點，以點帶線，以線促面。與考核相關的“二進宮手術”發生率、七類住院重點手術患者死亡率、糾紛與事故發生率、院感控制指標、抗菌藥物使用率等或其它我院自定控制指標，均有管理制度規范，有專兼職人員監管。凡與關鍵指標相關不良事件，均嚴格執行院科兩級的原因追查、整治改善措施。從環比情況來看，各率呈下降趨勢。
2、分級診療與臨床路徑管理。得益于以信息化平臺為基礎的區域醫療一體化，分級診療在我有堅實的基礎。我們和社區、上級醫院均簽訂有分級診療協議并有專人負責落實。我院開展了5個專業20各病種的臨床路徑管理并有執行制度。
3、服務患者方面。我們提供了在線預約掛號服務，有微信、官網在線預約，有電話人工預約3種方式方便群眾預約掛號。在此基礎上，我們借助新媒體、微平臺、LED、公示欄等多種渠道加強診療信息公開，按季度公布醫療費用、執業登記等情況，提供了自助打印檢查檢驗結果服務。護理工作以患者滿意為量尺，20xx年開始即開展了優質護理服務工作，目前我院優質護理服務占比超80%。
（三）綜合管理
在外環境不利的情況下，我院今年仍然保持了正增長，和醫院重視規劃、精細化管理、提升執行力工作直接相關。結合考核指標，匯報以下幾點：
1、降耗提效。在人力效率方面，我們統計了20xx到20xx年數據，效率呈現穩中有升的趨勢�；颊咂骄≡喝粘上陆第厔�。百元固定資產業務收入166.15%。資產負債率為45.97%。在醫療收入結構方面，藥品、材料、檢查檢驗收入占比均達上級要求或保持在同級醫院均值以下水平。我院萬元能耗支出1.89%。
2、全額預算管理方面。我院重視預算管理，有預算編制及各項管理制度，實行預算全程、全員管理。但預算執行偏差超20%，要進一步改善。
3、后勤管理。我院重視安全生產工作，今年進行了大型的消防安全應急演練和醫護患應急疏散演練，演練前在全院進行了廣泛的消防安全知識培訓。多次聘請消防大隊專家到院檢查安全隱患，明確提出整改意見。制定了健全的日常檢查和應急管理制度，與各部門簽訂消防安全責任書。醫療廢物按規定專人管理，進行無害化處理。
4、行風建設。我院有健全的投訴與處罰機制，成立了專門的紀檢監察室統一管理。建立醫德醫風、廉潔行醫檔案，有計劃地開展各項工作。與科室、敏感崗位同志簽訂行風建
5 設責任書，有誡勉談話等獎懲措施。各類投訴均有專檔跟進，有原因分析，整改到位。全年醫院沒有發生違法違紀案件。
（四）可持續發展
我院衛生技術人員與開放床位之比1.52：1，衛生技術人員占全院總人數81.14%,床護比：1:0.4,人才結構比例均達指標要求。在人才培養方面，重視繼續教育和科教工作。20xx年繼續教育達標率95%獲市科研立項5項，衛計局科研立項8項。有廣東省藥學會藥學史專業委員會常務委員、廣東省中醫藥學會醫院藥學專業委員會第四屆委員會常務委員、中山市中醫藥學會中藥專業委員會副主任委員1名。但限于基層醫院條件，20xx年雖發表論文9篇，但無核心期刊或統計源期刊，無重點（特色）�？疲笨蒲谐晒�。
四、醫院其它工作及亮點匯報
20xx年醫院在社會經濟形勢困難、周邊道路整修的不利情況下，各項業務數據仍然保持了穩中有增。全年醫療業務總收入為8226萬元；門急診50余萬人次,出院8293人次,共完成各類手術1458例。為此，我們主要做了以下幾個工作：
（一）把黨風廉政建設作為醫院文化建設的重要組成部分
醫院成立了紀檢監察室，統一管理全院的行風建設工作，歸口管理各類投訴案件，監督各類招投標采購工作，使黨風廉政建設走上了系統化工作道路。做好監督和預防工作，認真建立和健全醫院“陽光采購”、“陽光用藥”、“陽光財務”、“陽光院務”制度，并將反腐倡廉建設與醫院文化建設結合起來，努力創造一個誠信、廉潔、和諧的綜合醫院。
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我院ICU、新生兒室業務不斷發展，填補了轄區診療專業空白。開設中醫康復科住院病房，此次開設住院病房是一項便民利民新措施，可方便患者解決頻繁復診、治療來回奔波的問題。我院首次承辦了市級繼續教育項目學術會議“醫學檢驗技術新進展與臨床應用評價”；今年科研項目立項創新高，其中科技局立項5項，市衛計局立項8項，發表省級以上學術論文9篇。
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繼續深化醫院信息各項工作，首先是在住院部各科室上線使用了電子護理記錄，現系統已穩定運行；第二是啟用電子病歷歸檔系統，待系統穩定運行后將在全院推廣使用；第三是建成機房、收費、藥房、急診、部分門診科室一系列完整的信息化后備電源系統，在市電停電時保證信息系統的不間斷使用及保障設備的運行安全；第四是藥劑科實行配藥發藥“一單一卡制”，從原單一的發藥系統拆分成配藥系統和發藥系統，對發藥責任和流程控制得好不錯的改善。
績效考核的目標15
企業對于員工實行績效考核的基礎就是目標管理，而績效考核的終極目標則是通過提升員工作的表現來增強員工工作的能力，從而實現企業經營戰略的目標，最終提升員工對未來的成就感與滿意程度。目標管理雖然是一種先進科學的管理方式，并且已經存在了幾十年，但是因為我國企業管理的水平落后，使得大部分企業在使用目標管理這一理論，進行企業績效考核時效果不佳。因此，還需要我們對企業目標管理和績效考核進行深入的研究和分析。
1企業目標管理的理論概況
1.1企業目標管理理論主要發展的階段
德魯克在1954年的《管理的實踐》文中初次提出了目標管理這一思想，在企業管理發展歷史上這是一件具有重大意義和影響的思想體系，目標管理也很快發展成為當代的管理體系中較為重要的組成部分。從整體上而言，目標管理所經歷的發展階段有三個:一是從上個世紀的50年代至60年代績效評估的階段:二是從60年代至70年代規劃和控制的階段:三是從70年代至今綜合性的管理利用階段。
1.2目標管理的基本特征
目標管理主要有以下三個方面的基本特征:首先，即向制度管理轉變，目標管理法是一套理論化和系統化的管理方法，其體現在企業由傳統的經驗管理向現代的制度管理思想進行不斷地轉變，使得企業不再盲目的依靠經驗進行管理，而是運用科學的制度和經驗進行管理。其次，重視人與工作的和諧統一。目標管理一方面強調人員在組織中所發揮的作用，目的是制定組織目標的人本思想，強調上下級之間共同協商制定個人和組織的目標，把組織目標和個人目標統一結合起來，用以激發員工內在的工作激情與自我表現的需要。目標管理的另一個方面是摒棄行為科學學派的思想，即過度地以人為中心，從而忽視將人與工作的統一結合。
再者，將權、責、利明確地區分。把組織的總目標轉化為各部門和各員工的小目標，與此同時，賦予目標的責任人相應的義務和責任，從而改善企業傳統的組織結構所引發的信息傳遞的弊端，使得權利能夠下放，責任和義務更加分明，進而有利于企業在確保有效控制的情況下，增強企業的內部活力。
2基于目標管理的績效考核體系的構建
2.1績效考核的內容
績效考核主要包含了兩個部分的內容:一個是業績的考核。通常業績考核也可以稱作業績考評，是針對企業里每一個工作人員所負責的工作，采用科學合理的定量和定性的方法，對工作人員的實際工作以及對企業所做的貢獻進行評價與考核。在績效考核中以業績考核作為導向的方法有:目標管理法、個人平衡法、業績評定法和關鍵績效的指標法等。另外，是行為考核。其主要以工作人員的行為作為考核主要的依據，而評估對象就是行為�？冃Э己酥幸孕袨榭己藶閷虻姆椒ㄓ�:行為觀察法、關鍵時間法和360度的績效評估法等等。
2. 2以目標管理為基礎的績效考核體系的構建思路
不管是行為考核還是績效考核，都有其優、缺點。其中業績考核法過于重視結果而忽略了對過程的控制，而行為考核法能夠觀察到工作的具體行為，具有主觀性。一方面根據崗位工作的特點，在績效考核時按照崗位的內容和工作性質來選擇合理的工作方式。企業基層管理部門的工作特點就決定了在工作中其不但具有明確目標和有量化的指標，而且還具有許多突發性或臨時的工作。因此，在考核工作中一定要運用定量和定性相互結合的工作方法。另一方面是企業主管部門的管理方法。然而，采用什么考核方法，取決于主管部門工作的導向。其中集權型主管人員主要重視對工作過程的實時監控，傾向于使用的考核方式是行為導向:而放任型主管人員更重視結果，更傾向于使用目標管理法或是關鍵指標的考核方法。
3企業目標管理和績效考核的關系
科學管理和行為科學的理論是目標管理的理論基礎。然而，在現代的企業管理中績效管理也是必不可少的一個重要部分，它是指為達到組織既定的管理目標，采用特定的指標和標準，運用科學的管理方法，對各級管理人員所承擔目標的實現過程和結果，做出價值判斷的過程。企業的目標管理和績效考核是相互作用，密不可分的，二者之間關系的具體體現:績效考核是布標管理的一部分。企業通過在特定時期對部門員工目標任務完成的實際情況，進行考核，并對員工工作的`狀況做出具體的評價和總結，以此來確定下一步的目標任務和改進方案，并確定企業職工的職業生涯規劃。
目標管理使得績效考核的工作，變得更加系統化和科學化，績效考核也可以按照目標管理的制定標準和任務來確定考核項目，目標管理較為清楚的表明了每一位工作人員的行為都是來源于他的外部和內部環境的共同作用。績效考核的方法講求公平公正，因為公平公正對企業下一階段目標管理工作的實施具有重大影響，績效考核標志著企業的上一階段的目標任務結束和新階段目標管理工作的開始。
4企業目標管理和績效考核的研究與探討
4.1注重形式，思想不變
在目標管理的前提下，績效考核所擁有的理念基礎是平等溝通。建立起績效考核的短期價值，即改變企業的各級工作目標制定的程序，使制定的目標更加符合實際，盡量避免了企業發展的計劃止步于形式。而長期價值是大力激發職工的自我管理和參與經營的主動性，真正確保企業民主決策的實行，并保證企業能夠不斷壯大。想要確保企業的長期價值和工作風范，就必須在日常工作中確立平等協商關系，使得下屬敢于大膽進言，而領導勇于承擔錯誤，在同級之間要積極開展自我批評和自我評價。
4.2抓小放大，層級混亂
在績效考核里主表現的是分級考核，相互負責，考評人所考核的對象不能過多，否則就不能做到對考評對象的了解、關注和溝通。在企業工作中，特別是系統運行的初期，一些考評人只注重間接下級工作的績效，借口則是對下級工作的不放心，其實際的原因是不想放權，后果是導致考核層級的混亂，使得在中間層級的績效責任人發揮不出實際的作用。想要解決這個問題，就需要考評人將關注點從業務歷史轉移到業務發展，并站在管理者角度去全面看待問題，鼓勵和支持下屬工作的進步，最終達到企業的整體績效得以提升，并實現企業可持續的發展。
4.3二級目標，目的混淆
在績效考核的設置中主要有兩種工作的目標:部門工作目標和員工工作的目標。其中部門的工作目標設置具有兩個意義:第一是考核部門的工作，按照完成的比例來核發所有部門員工的工資:第二是考核部門的主管，將領導能力測評納入核算平均月薪工資之內。職工工作目標設置的目的是:將職工的工作素質測評一起視為職工績效考核的根本依據。這兩類目標設置目的不一樣，其中部門目標完成的比例將直接和部門收入相掛鉤，而員工工作的目標完成只是作為同級間的績效排序依據，與個人收入并沒有較為直接的關系。然而在日常工作中，員工經常會將這兩者的關系進行混淆，造成部門工作的目標不能分解下達，使得整個部門最終得不到實際的績效工資。一些部門的主管也可能犯下同樣錯誤，而具體的表現就是在討論部門工作的目標時，過于遷就領導的意見，使得部門工作的目標過以高，最終造成整個部門雖然盡力工作，卻仍得不到應得的績效工資，從而導致員工積極性受挫，績效考核也最終以失敗告終。
5結束語
伴隨著我國企業對于管理創新的不斷重視，使得企業目標管理和績效考核的管理方法所發揮的作用逐漸增強。二者統一的結合則是一種新的思路，將給企業帶來巨大的社會效率和經濟效益，這種思路也是確保企業可持續發展的基礎，必須進行大力的推廣。
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