企業(yè)文化價(jià)值觀的層次
價(jià)值觀是基于人的一定的思維感官之上而作出的認(rèn)知、理解、判斷或抉擇，也就是人認(rèn)定事物、辯定是非的一種思維或取向，從而體現(xiàn)出人、事、物一定的價(jià)值或作用；在階級(jí)社會(huì)中，不同階級(jí)有不同的價(jià)值觀念。下面，小編為大家分享企業(yè)文化價(jià)值觀的層次，希望對(duì)大家有所幫助！
目前，許多公司在確立價(jià)值觀時(shí)思維混亂。有些員工認(rèn)為誠信是他們的價(jià)值觀，有些員工認(rèn)為時(shí)尚是他們的價(jià)值觀，等等。許多情況下，經(jīng)理們把其他類型的價(jià)值觀當(dāng)作核心價(jià)值觀，由此產(chǎn)生“大雜燴”，使員工摸不著頭腦，使管理不著邊際。因此，公司應(yīng)該對(duì)價(jià)值觀做一些基本的界定，以保證員工明白自己在談?wù)撌裁�，以及自己想要達(dá)到什么目標(biāo)。因此，將價(jià)值觀分為下面四個(gè)層次是大有裨益的。
核心價(jià)值觀
核心價(jià)值觀是指導(dǎo)公司所有行動(dòng)的根深蒂固的原則，也是公司的文化基石，是企業(yè)價(jià)值觀的核心�？铝炙购筒ɡ菇o核心價(jià)值觀下了一個(gè)簡潔的定義：核心價(jià)值觀是固有的、不容褻瀆的，是不能為了一時(shí)方便或短期利益而讓步的。核心價(jià)值觀常常反映締造者的價(jià)值觀，比如惠普公司所頌揚(yáng)的“惠普之道”便是一個(gè)例子。核心價(jià)值觀是一家公司的獨(dú)特性源泉，因此必須不惜一切代價(jià)去恪守。仁達(dá)方略認(rèn)為，成功的企業(yè)應(yīng)該小心地保存和保護(hù)核心價(jià)值，但是核心理念的`表象卻可以改變和演進(jìn)。
惠普的核心理念中，“尊重和關(guān)心每個(gè)員工”是恒久不變的部分；每天上午10∶00送水果和甜甜圈給所有員工則是可以改變的非核心做法。
沃爾瑪?shù)暮诵睦砟钪�，“超出顧客的期望”是恒久不變的部分；在大門口招呼顧客是可以改變的非核心做法。
波音的核心理念中，“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)”是恒久不變的部分；致力制造大型噴氣式客機(jī)是可以改變的非核心部分。
3M的核心理念中，“服務(wù)顧客重于一切”是恒久不變的部分：“15%的規(guī)定”是可以改變的非核心部分。
諾世全的核心理念中，“服務(wù)顧客重于一切”是恒久不變的部分；注重區(qū)域性差異、大廳鋼琴演奏和超量庫存管理是可以改變的部分。
默克的核心理念中，“我們從事保存和改善生命的事業(yè)”是恒久不變的部分；致力研究特定的疾病是可以改變的策略。
最重要的是，不要把核心價(jià)值觀與文化、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)、政策或其他非核心的做法混為一談。日久年深之后，文化標(biāo)準(zhǔn)必須改變，策略必須改變，產(chǎn)品線必須改變，目標(biāo)必須改變，權(quán)限必須改變，管理政策必須改變，組織結(jié)構(gòu)必須改變，獎(jiǎng)勵(lì)制度必須改變。到最后，公司如果想長久生存并發(fā)展下去，惟一不改變的應(yīng)該是核心價(jià)值觀。作為員工與企業(yè)為之奮斗的最高綱領(lǐng)，核心價(jià)值觀能夠統(tǒng)攬全員的思想和意志，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。
目標(biāo)價(jià)值觀
目標(biāo)價(jià)值觀是指公司要獲得成功必須擁有但目前暫不具備的價(jià)值觀。例如，某家公司需要發(fā)展一種新的價(jià)值觀以支持新的公司戰(zhàn)略，或者滿足不斷變化的市場和行業(yè)的需求。
要謹(jǐn)慎處理目標(biāo)價(jià)值觀，以保證不會(huì)削弱核心價(jià)值觀。有這樣一家公司，該公司極為重視努力工作和奉獻(xiàn)精神，員工們常常工作到很晚，周末也常加班。后來，管理層感到有必要把“要工作也要生活”補(bǔ)充為公司的目標(biāo)價(jià)值觀。但最后他們決定放棄，因?yàn)樗麄儞?dān)心這樣做會(huì)把員工搞糊涂，不清楚什么才是公司最重要的。
因此，目標(biāo)價(jià)值觀應(yīng)作為核心價(jià)值觀的有益補(bǔ)充，決不能影響甚至替代核心價(jià)值觀的核心地位。
基本價(jià)值觀
基本價(jià)值觀反映的是任何員工所必須具備的行為和社交的最低標(biāo)準(zhǔn)。不同公司的基本價(jià)值觀差異不大，尤其對(duì)同一地區(qū)或同一行業(yè)的公司來說更是如此。這就意味著我們不可能憑借基本價(jià)值觀把一家公司與其競爭對(duì)手區(qū)分開來。
有些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)比較容易混淆核心價(jià)值觀和基本價(jià)值觀。譬如，很多企業(yè)將“誠信”作為企業(yè)的核心價(jià)值觀，他們拒絕雇傭曾經(jīng)在履歷表上弄虛作假或者對(duì)過去工作經(jīng)歷提供不真實(shí)信息的人。盡管這些企業(yè)宣稱的價(jià)值觀毫無疑問是正確的，而且絕大部分組織都有類似的政策，但除非企業(yè)能夠采取極其嚴(yán)格的措施，表明自己比別的公司擁有更高的誠信標(biāo)準(zhǔn)，否則“誠信”只能被視為公司的基本價(jià)值觀，而不是核心價(jià)值觀。
附屬價(jià)值觀
附屬價(jià)值觀是自然形成的，不是由領(lǐng)導(dǎo)者有意培植的，會(huì)隨時(shí)間的推移在公司生根。附屬價(jià)值觀通常反映了組織中員工的共同利益或特性。附屬價(jià)值觀對(duì)公司起著很好的作用，比如可以幫助營造一個(gè)包容的氛圍。但附屬價(jià)值觀也會(huì)因?yàn)榕懦庑碌臋C(jī)會(huì)而起消極作用。管理者不能混淆核心價(jià)值觀和附屬價(jià)值觀，否則會(huì)釀成大禍。
有一家叫SAK ELLIOT LUCCA的時(shí)裝公司，最初曾試圖區(qū)分附屬價(jià)值觀和核心價(jià)值觀。這家公司位于舊金山的蘇瑪區(qū)，早期員工都是些單身人士，他們?cè)谥苋盏耐砩暇蹠?huì)，穿著黑衣服。為此，這家公司無意中就浸染了這些員工的價(jià)值觀——時(shí)髦、年輕、酷。但是，隨著公司的成長，經(jīng)理們意識(shí)到了兩個(gè)問題：如果只錄用有SAK風(fēng)格的趕時(shí)髦的年輕人，公司就沒辦法招聘到合適的員工；此外，還可能在不經(jīng)意中忽視那些能夠?yàn)楣咀龀鲋匾暙I(xiàn)的年齡較大的已婚員工。為此，公司努力讓員工明白，只招收時(shí)髦的員工與SAK的核心價(jià)值觀——信任（為人誠實(shí)可信）、行為（獨(dú)立做決策）以及主人翁精神（把自己當(dāng)作公司的主人）沒有必然的聯(lián)系。即使“不時(shí)髦”的人也應(yīng)該被錄用，只要他們擁戴公司的核心價(jià)值觀。今天，SAK公司已成長為一個(gè)真正的多元化大型企業(yè)，大大拓展了自己的產(chǎn)品線，占據(jù)了更廣闊的市場。
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