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企業文化中價值觀的四個層次
公司應該對價值觀做一些基本的界定，以保證員工明白自己在談論什么，以及自己想要達到什么目標。因此，將價值觀分為下面四個層次是大有裨益的。下面是小編收集整理的企業文化中價值觀的四個層次的相關內容，希望對您有所幫助！
1、核心價值觀
核心價值觀是指導公司所有行動的根深蒂固的原則，也是公司的文化基石，是企業價值觀的核心�？铝炙购筒ɡ菇o核心價值觀下了一個簡潔的定義：核心價值觀是固有的、不容褻瀆的，是不能為了一時方便或短期利益而讓步的。核心價值觀常常反映締造者的價值觀，比如惠普公司所頌揚的“惠普之道”便是一個例子。核心價值觀是一家公司的獨特性源泉，因此必須不惜一切代價去恪守。仁達方略認為，成功的企業應該小心地保存和保護核心價值，但是核心理念的表象卻可以改變和演進。
沃爾瑪的核心理念中，“超出顧客的期望”是恒久不變的部分；在大門口招呼顧客是可以改變的非核心做法。
波音的核心理念中，“領導航空工業，永為先驅”是恒久不變的部分；致力制造大型噴氣式客機是可以改變的非核心部分。
3M的核心理念中，“服務顧客重于一切”是恒久不變的部分：“15%的規定”是可以改變的非核心部分。
諾世全的核心理念中，“服務顧客重于一切”是恒久不變的部分；注重區域性差異、大廳鋼琴演奏和超量庫存管理是可以改變的部分。
默克的核心理念中，“我們從事保存和改善生命的事業”是恒久不變的部分；致力研究特定的疾病是可以改變的策略。
最重要的是，不要把核心價值觀與文化、戰略、戰術、作業、政策或其他非核心的做法混為一談。日久年深之后，文化標準必須改變，策略必須改變，產品線必須改變，目標必須改變，權限必須改變，管理政策必須改變，組織結構必須改變，獎勵制度必須改變。到最后，公司如果想長久生存并發展下去，惟一不改變的應該是核心價值觀。作為員工與企業為之奮斗的最高綱領，核心價值觀能夠統攬全員的思想和意志，是實現企業可持續發展的必然要求。
2、目標價值觀
目標價值觀是指公司要獲得成功必須擁有但目前暫不具備的價值觀。例如，某家公司需要發展一種新的價值觀以支持新的公司戰略，或者滿足不斷變化的市場和行業的需求。
要謹慎處理目標價值觀，以保證不會削弱核心價值觀。有這樣一家公司，該公司極為重視努力工作和奉獻精神，員工們常常工作到很晚，周末也常加班。后來，管理層感到有必要把“要工作也要生活”補充為公司的目標價值觀。但最后他們決定放棄，因為他們擔心這樣做會把員工搞糊涂，不清楚什么才是公司最重要的。
因此，目標價值觀應作為核心價值觀的有益補充，決不能影響甚至替代核心價值觀的核心地位。
3、基本價值觀
基本價值觀反映的是任何員工所必須具備的行為和社交的最低標準。不同公司的基本價值觀差異不大，尤其對同一地區或同一行業的公司來說更是如此。這就意味著我們不可能憑借基本價值觀把一家公司與其競爭對手區分開來。
有些企業的高層領導比較容易混淆核心價值觀和基本價值觀。譬如，很多企業將“誠信”作為企業的核心價值觀，他們拒絕雇傭曾經在履歷表上弄虛作假或者對過去工作經歷提供不真實信息的人。盡管這些企業宣稱的價值觀毫無疑問是正確的，而且絕大部分組織都有類似的政策，但除非企業能夠采取極其嚴格的措施，表明自己比別的公司擁有更高的誠信標準，否則“誠信”只能被視為公司的基本價值觀，而不是核心價值觀。
4、附屬價值觀
附屬價值觀是自然形成的，不是由領導者有意培植的，會隨時間的推移在公司生根。附屬價值觀通常反映了組織中員工的共同利益或特性。附屬價值觀對公司起著很好的作用，比如可以幫助營造一個包容的氛圍。但附屬價值觀也會因為排斥新的機會而起消極作用。管理者不能混淆核心價值觀和附屬價值觀，否則會釀成大禍。
有一家叫SAK ELLIOT LUCCA的時裝公司，最初曾試圖區分附屬價值觀和核心價值觀。這家公司位于舊金山的蘇瑪區，早期員工都是些單身人士，他們在周日的晚上聚會，穿著黑衣服。為此，這家公司無意中就浸染了這些員工的價值觀——時髦、年輕、酷。但是，隨著公司的成長，經理們意識到了兩個問題：如果只錄用有SAK風格的趕時髦的年輕人，公司就沒辦法招聘到合適的員工；此外，還可能在不經意中忽視那些能夠為公司做出重要貢獻的年齡較大的已婚員工。為此，公司努力讓員工明白，只招收時髦的員工與SAK的核心價值觀——信任（為人誠實可信）、行為（獨立做決策）以及主人翁精神（把自己當作公司的主人）沒有必然的聯系。即使“不時髦”的人也應該被錄用，只要他們擁戴公司的核心價值觀。今天，SAK公司已成長為一個真正的多元化大型企業，大大拓展了自己的產品線，占據了更廣闊的市場。
拓展：企業價值觀的重構的原因
企業價值觀的重構是企業與員工從對立走向和諧必由之路。
當打工者通過艱辛的努力而成為資本所有者時，其對待雇員的態度和企業管理的模式絲毫不會比他以前的老板好多少�！皢T工是企業的員工，員工是企業的財富，企業是員工的歸屬，以企業為家”等等普通的口號基本上沒有人懷疑其合理性。
以團隊精神為代表的企業內部培訓和文化建設其實收效甚微；優秀企業的文化建設較好是因為它已經是優秀的企業，而不是靠企業文化建設使其成為優秀企業的；企業在強調各項管理理念和企業價值觀時，其核心的目的無非是要解決企業與員工的關系問題，讓員工真心實意的為企業工作是企業文化建設的目的，然而正是這種功利主義的目的本身造成了企業文化建設的誤區，從而造成我國企業文化建設鮮有真正的成功者。
盡管通過20多年的改革開放，中國從物質生活到精神領域都發生了巨大的變化，但無可否認的是，我們的基本價值觀仍處于傳統價值的籠罩之下，且不說“辯子戲”讓學生們沉浸在“阿哥，格格”的向往中，就是在廣東苦于“打工”的最自由的青年們，也恨不得美國多幾個大樓倒下去，哪怕影響數十萬在中國沿�！按蚬ふ摺钡木蜆I也在所不惜。理性和反思的缺乏，理念和利益的脫節，隨著市場經濟的深入將造成更多的“價值觀的真空”，造就更多的人格不統一，或缺乏獨立人格的極端利已主義的“經濟人”。這是我國企業進行文化建設的基本外部文化環境。
正是在這種由傳統價值觀向現代價值觀轉變過程中存在的“價值觀”的真空，造就了極端利已主義的流行，基于這一點，幾乎所有的企業在進行企業價值觀的確立時，都把反對“個人主義”，強調“團隊精神”列為基本出發點。然而，這種以換了個說法的“集體主義”的價值觀真的能起到指導市場經濟條件下的企業價值觀的作用嗎？答案是否定的，因為我們從小都在接受“集體主義” 價值觀的教育，這種價值觀與市場經濟的基本價值觀的不一致使其不具備指導市場經濟條件下的企業文化的作用。我國數千年整體主義的傳統和幾十年集體主義的教育，企業團隊精神的培訓教育只能算是“火上燒油”，而不是“雪中送碳”，從方向上來說無益于企業精神的塑造。
那么企業文化建設的正確方向是什么呢，我們認為應該是員工“個體精神”的確立。如果說是什么原因造成了亞洲企業與美國企業在創新精神和變革精神上的區別的話，那只能是個體精神的區別。如果把企業看成一個小社會的話，那么我國的企業（無論國有還是民營）更多的是一個基于傳統整體價值觀的小社會，在這個小社會中，存在嚴格的等級禮儀制度，人必須在這個網中找到一個位置，在集體的名義下，每個人必須忠于集體，個人成為企業的附屬品， 個人的意志依附于集體，甚至個人的人身權利與企業緊密相關（在國企更為明顯）。在這種環境下，再強調團隊的精神只能是增加企業的集權性，抑制企業的創新力。沒有對企業價值觀念的方向性的突破，必然不可能帶來企業文化的真正活力。
為什么個體精神是企業文化建設的方向呢？這里，我想就有關企業文化建設提出以下看法，以供探討。
一、財務權的確立是企業與員工建立正確關系的基礎
在市場經濟的條件下，交易是以財產的所有權為基礎的，企業和員工之間，應該明確的承認是一種自由的交易活動，這種交易是企業方以貨幣或其它福利的形式購買員工的勞動。因此，不論是國有企業還是民營企業，其區別在于股東，而不在于員工，無論是給國有企業工作，還是給民營企業工作，其本質是一樣的。員工擁有對自己的勞動的所有權，有權選擇交易的對象，有權根據市場的情況給自己的勞動定價。同樣企業也擁有對等的權力。
企業的股東擁有股權以及相應的權力是理所當然的，這是股東的財產權，企業的員工是不能以任何借口無償取得的。期權、股權、分紅權，MBO等是當前比較流行的企業激勵方法，但是，具不說這些辦法的效果如何，僅從理性和邏輯上來看，也是難以成立的，因為其違背了市場經濟的財產權和自由交易的原則。以MBO為例，其實是典型的內部人控制行為，即使企業股權要轉讓，也應該在公開、公正的競爭環境下進行，而不是由企業經營層來壟斷，其經營管理者所處職位與企業的股權是沒有必然聯系的。
明確和理順股東方、企業、雇員的財產關系是處理好三方關系的基礎。對于員工來說，如果不擁有股權，其收益只能來源于勞動所賣的價格，當然這里有好多的計價方法（就是我們通常所說的工資、獎金、提成等等）。所以，對企業股權所有者來說，不管是國家還是私人，其可理直氣壯的堅持其權力，沒有必要在經營管理人員的壓力下，被迫派送股權或分紅權。當然，為了激勵，股東自己愿意拿出部分股權來獎勵是股東的個人行為，他有權處理自己的財產，包括股權。
二、人格的獨立與平等是企業與員工保持良好關系前提
一個十分普遍而有趣的現象是，年輕人在談到對工作所在企業的看法時總是說到：“打工有什么意思，還是自己干才行”。為什么這么多的優秀青年熱衷于自己創業呢？當然從積極的一面來看，這種現象是市場經濟活力的表現，是推動市場進步。但從另一個角度來看，也是我國企業難以做大做強的原因之一，到了一定的時候，有了一定基礎和能力的經營人才總是想自己來創業，這使得企業缺乏支撐做大做強的高層管理人才。只要到的一定的管理層級，總是盯著股權，這也是目前經理人的現狀。
為什么經理人傾向于自己創業呢？如果經理人是這種想法，那么不具備經理人資格的普通員想法恐怕更多的是“無賴”了。這里有好多的解釋，沒有歸屬感，利益分配不合理等等！但我們認為最核心的問題是現有企業文化是建立在傳統價值觀的大環境之下的文化，具備傳統價值觀中所固有的人格的不獨立性和不平等性，而這與市場經濟的根本要求是相違背的。
“司機成保姆，文秘成小秘”的現象，以及企業領導或所有者在企業內的特權地位等，這些都表明在現行的企業文化下，員工不具備或不完全具備獨立的人格，更談不上人格的平等。在現有的企業中，諸多的違法現象（比如報搜身、克扣工資等）只是對個體人格的不尊重的冰山一角，而個人的意志、個人的平等、個人的精神恰恰又是市場經濟的核心。因此，我們有理由認為，要建立企業和員工之間的良好關系和心態，必須改變傳統價值觀中只重視整體，忽視個體意志和權力的習慣。
我們不能說現有企業的領導對員工不關心，不愛護，不聽取員工的意見，恰恰相反，現有的大多數企業的領導都認識到員工的重要性，都提出“以人為本”的經營思想。關鍵在于以“企業人本思想”反對“企業集權思想”，只能是越反越“集權”，因為“以人為本”只是企業為達到目的的功利主義提法而已，這和“科技為本”沒有區別，人始終沒有成為企業的目的。不能從現代化的價值觀來改造企業文化，是難以建立適應市場經濟的企業文化的。
當企業的員工自豪于“我是華為人，我是海爾人”時，個體人格獨立性的缺乏反射出了企業文化建設的失敗。只有當員工自豪說到“華為是我們的公司，海爾是我們的公司”時，企業文化才是真正的成功（這里的“我們的”不是指所有權意義上的，而是企業文化意義上的）。
三、個體精神是企業管理人員和員工承擔責任，發揚創新精神的前提
“我的一切由我負責”是個體精神的核心，在擁有個體自由和平等的前提下，那么個人對自己的行為必然負有不可推卸的責任。在傳統的整體意識下，由于個體只是集體機制上的“螺絲釘”，所以在人人都是主人翁的情況下，企業興亡，人人有責，而實際成了人人不負責任，可以把一切歸咎于外部環境和機制。沒有個體人格的獨立，自然不會有具體人格化的責任。于是看似以集體利益為最終出發點的集體主義，最終造成的結果是對集體利益最大的傷害。
個體意識的提倡，就是要包括對“個體承擔責任”的倡導，不能因為集體的失誤而對個體的責任進行推諉�！按蠹叶挤稿e”不能成為自己也犯錯的托詞。在企業提倡個體精神，就是要鼓勵和發揚勇于承擔責任的精神，在自己對自己的決策、管理、日常工作承擔責任的同時，才能真正做到即對自己的行為負責，也做到對企業的負責。
我們在咨詢工作中，有一個體會就是，在訪談中，幾乎所有的企業內部人員，沒有人從自己應該在企業中承擔什么角色，自己應該反思那些工作的不足，而是在談到企業的經營、體制、其它部門的問題時不乏“真知卓見”。這種缺乏反思的行為，不能說是個人有什么問題，而是在傳統價值觀的基礎上，總是容易把一切的責任歸于外部原因。再加上企業文化對集體意識，而不是個體責任的強調，自然也形成這種普遍的“集體的憂患意識”，員工對企業的問題談得頭頭是道，而對自己工作的改善卻無從入手。
企業的重要職責是創新，而且在日新月異的市場經濟時代，沒有創新的意識，不具備創新力的企業是很快會被淘汰的。而這種創新的意識和價值傾向，是不可能離開社會的土壤而在企業里單獨成長的。應該說，我國很多的優秀的企業進步很快，充分顯示出了面對市場變化的積極的適應力，但是，我們也應認識到，我國現有企業的創新大多是輸入性的創新，更多的是學習、模仿的結果，培育內生性創新機制的企業文化仍然遠遠不夠。
創新的主體必然是個人，我們說企業具有創新力，歸根結底是其企業擁有較多的具有具體創新力的員工，能否建立一個讓個體創新人才培出的文化和機制，才是企業培育創新力的關鍵。而這一點與企業所倡導的價值觀是分不開的，個體創新的前提必然是個體人格的獨立與平等。沒有這種平等，創新只能是無源之水。正因為內生創新力的不足，我國現有企業大多依靠的引入外部的制度、人才、技術等以適應市場的變化，因此缺乏核心的競爭力。這種外部的引入如果不能從價值觀念和機制上給企業帶來根本的改變，那么這種引進就必須重復不斷，因此只能是追隨者，難以成為行業的領導者。
我們認為：企業內個體精神的確立是企業內生創新力的根源，個體精神所倡導的“個人奮斗”的精神是企業精神的源泉，在企業培育具有個體精神的企業文化才是企業永保創新和領先的基礎，才能造就真正的核心競爭力
四、“個體精神”使企業與員工從對立走向和諧
在傳統的二元思維方式下，集體與個人，要么維護集體，犧牲個人意志，要維護個人的意志，必然會傷害集體的利益。正是這種二元思維造就了目前我國企業文化建設在目標上的偏差性�！吧鐣侨说纳鐣�，企業是人的企業”，只有承認人在企業中的非工具性地位才能使企業與員工達到真正的統一體。個體精神的宏揚，而不是集體主義的灌輸才是企業價值觀建設的方向
1、企業價值觀的目標的重新定位
要使企業價值觀建設真正成為企業管理的重要有效的方式，能激發員工自覺地工作積極性，降低企業的管理控制成本，使企業成為一個即統一、又具有創新力和對市場的快速應變力的團隊。對企業價值觀建設的目標和方向必須要進行重新定位。
首先，企業要突破簡單功利主義的“團隊精神”的束縛，引入對強調人格獨立、尊重和平等的“個體精神”。承認員工個人追求自身利益的合理性和現實性，強調員工通過對自己負責的努力的工作和奮斗達到目標的可能性，在企業內形成尊重個人的良好氛圍和習慣。
其次，在企業內明確員工作為獨立的人的基本權力和利益，將個人的關系與工作關系區分開來，在工作職權上、責任上要明確，減少因個體獨立性而形成的性格、愛好等因素對工作的影響，不將員工個體的非工作的生活內容納入工作的考察范圍。尊重員工在工作職能之外的個人空間。
第三，承認員工個性的多樣性，不要指望通過企業的培訓和價值觀的灌輸來改變員工的個性和基本人身觀、價值觀。實際上，在這方面費力是徒勞無益的。公司文化建設和培訓的重點應該是在承認和尊重個性多樣化的基礎上，著眼建立一個有序的秩序來維持企業工作的有序性，發揮員工個性不同而造成的創造能力，也讓員工理解和支持企業在某些方面對員工統一性要求的必要性。
第四，正因為承認和尊重員工的人格的獨立和平等，這要求公司建立現代管理制度，要求管理的規范化和科學化，以制度來保證員工在追求自身利益的同時，不能損害其它員工和企業的利益，強調員工對自己的行為的責任感。
2、正視員工在企業的現實性需求，同時員工對企業不應有超現實的過高期望
企業與員工這所以能結合在一起，在于其有共同的利益，有交換的價值，企業與員工是一種契約關系。在這個交換中，雙方都能給予對方提供有價值的東西。我們不能超出現實來談員工的工作。
國內很多企業在感嘆現在的人才太少，招能人不易。其實準確的說不是人才太少，而是愿意在其企業所出的價格范圍內，愿意來進行勞動交換的人才太少。在市場經濟下，員工的價格也同樣是由市場供需形成的。而在同時，一些外資企業進入中國的重要原因之一就是中國有大量的優質低價的人才。這什么會出現這樣的反差呢？
企業對員工現實性需求的滿足，是企業在人才市場上具有競爭力的基礎。即然承認員工需求有合理性，就應該對員工在企業能得到什么進行分析，如果企業不能給予員工合理的需要進行滿足，那么只強調員工對企業的貢獻是不可能的。這不是員工的素質問題，而是市場交換的基本原則問題。同樣的，人的需求是很多的，因此，企業不可能滿足員工和所有要求。我們根據ERG理論來看看企業應滿足員工什么樣的需求。
——生存的需求
這是企業應該給予員工的基本保障，如果這一點達不到，那么要員工為企業工作是不合理的，也是不可能的。當然這種生存需求的條件是隨社會經濟進步逐步提高的。希望企業能給予基本生存的保障，而且能讓其生活得更好，這是員工進入企業的普遍的要求。
——聯系的需求
這里有兩個重要的需求，一是社會交往形成的情感交流的需求，另一個員工作為獨立的個體，希望得到尊重的要求，正是在這處層次的需求上，是大多數企業做不好的。也是這處層次的需求滿足程度，決定企業價值觀和文化建設的成敗。
——員工的自我發展的要求
人有成功，實現自己的需要是很值得提倡的，企業應該鼓勵員工通過努力工作實現自身的價值。但在這一點上，員工對公司的期待不宜過高，因為企業能給予員工的機會畢竟有限。很多企業在對外宣傳時，總是過于強調企業對員工成功的機會。這樣，會造成員工對企業過高的期望，一旦進入企業后發現滿足不了時，就會滋生消極情緒。因此，企業最好不要給予員工這方面的承諾。
3、企業不是員工的歸屬，員工對企業也不應存在“歸屬感”的要求
現在企業中很流行一個概念就是“歸屬感”，對于很多企業來說，特別是一些民營企業家，他們非常重視員工的這種歸屬感，這表明了我國民營企業在觀念上的重大進步。但從市場經濟基本價值觀的角度來看，這種提法是不合適的。我們認為，“歸屬”是一個帶有人身依附關系的概念，這與市場經濟要求個人獨立、自主、平等的核心價值觀是不相符的。
但為什么員工那么看重“歸屬感”呢，這至少與我國市場經濟價值觀還沒根本確立，還處于傳統價值觀的影響是分不開的。對普通員工來說，這種歸屬感更多的指的是一種穩定感，為什么國企少有人提歸屬感，因為國企已經給了員工一種穩定感。人需要穩定的生存保障是無可厚非的，西方工業化國家在對員工的保障上主要是由社會來承擔。由于我國目前社會保障體系還不完善，因此，員工把穩定的希望寄托在企業身上，即使以人身權的獨立性為代價也在所不惜。因此，對“歸屬感”的需求將在一定的時間內，仍是企業文化建設的重要內容，但由于其本身在根本價值觀念上與市場經濟的不協調，其必將隨著個體意識的覺醒，個體精神的發揚而淡出歷史。
綜上所述，“個體精神”，包括個體的責任意識、奮斗意識、獨立的思考精神、人格的平等，才是市場經濟條件的企業價值觀的基礎。只有建立在對個體意識的現實性的充分認識和尊重的基礎上，拼棄不切實際的寄希望于個體的對集體的無條件的奉獻精神的培訓教育，才能真正讓企業與員工結成共同的利益體，才能正確確立企業與員工各自的正確位置，使企業與員工從對立走向和諧。
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