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企業人才發展的戰略
企業人才發展的戰略1
真思索如何才能使電力企業招聘到企業真正需要的人才, 同時又使每位員工能在職場大舞臺中準確定位自己,找到適合自己發展的方向,最終實現電力企業持續發展和員工不斷成長的雙贏局面,并以此促進社會的和諧和人類文明的進步。
1、人才的定義
1.1.企業對人才的定義
企業要么把富有豐富管理經驗的、能把電力企業的人力、物力、財力管理好的人員稱之為人才;要么把具有豐富的生產實踐經驗的能解決生產過程中的難題的科技人員或專家, 定義為人才。無論哪種方向定位,都是把能夠為企業創造出比普通員工更大財富或做出更多貢獻的人定義為人才。
1.2.人才的自我定位
企業人才的就業不再是以滿足自身物質利益為單一目的,還包括為企業積累財富、獲得成才的各項知識、擁有社會成就感。在電力企業發展的同時,自己的各項價值能夠得最大化的體現,同時滿足自己的多層的需求。
2、人才的交流與發展
2.1.人才自身需要流動
人才自身一般接受過高等教育, 有較強的學習能力和較好的學習方法, 他們會在電力企業任職的過程中去慢慢體會自身的價值,在這個過程中,有的人認為電力企業的環境和各項因素不合適自己的發展,無法找到實現自身價值的舞臺,或者電力企業所需要的人才和自己本身具有的能力存在差距, 在這種情況下,人才就會考慮自己流動。
2.2.企業的價值導向造成人才流動
電力企業需要能夠馬上為自己創造價值的人才, 以便為電力企業創造效益, 而人才同時也希望電力企業能為自己提供發展平臺,使他們能盡可能施展才華,這一點原本是無可厚非的,但是在此過程中, 往往會出現很多誤區, 具體表現在以下幾方面:
2.2.1.過分強調應聘者需要有工作經驗: 電力企業在招聘時難免存在一種急功近利的心態, 即把能不能快速為企業創造價值作為衡量標準。站在電力企業發展的角度來看,市場經濟中,企業有巨大的生存壓力,要贏利,要發展,電力企業作為國企還有解決歷史遺留問題和年輕人就業的社會責任, 希望能有更多的能快速創造效益的員工加入到公司來, 這是正常不過的。但是,從現實角度來看,想要在短期內招到完全符合要求的員工難度較大。新來的員工,往往不熟悉工作流程。電力企業應該知道每一位新員工熟悉工作環境和工作流程,都需要時間,不可能一下子就很熟悉,這畢竟還需要有一個階段。如果一味強調豐富的工作經驗,電力企業很難招聘到人才。在這種情況下,筆者認為,電力企業完全可以考慮先招人,采取邊來邊培養的方式,在通過實習期的培養和觀察之后,電力企業再來決定取舍。
2.2.2.盲目追求高學歷人才:擁有大量的高學歷人才,對電力
企業來說具有戰略意義, 但如果高學歷人才過多, 造成人才積壓,最終還是會導致人才流失的。電力企業應該根據自身需求,合理規劃,把電力企業真正需要的、確實能為電力企業創造效益的人才留下來,務必不能貪多求全,把可要可不要的都留下來,否則人才成了擺設,千里馬沒有站在合適的舞臺上,不僅不利于電力企業的發展,并且使人才感到沒有施展才華的空間,久而久之,就會造成人才的大量流失和浪費。此外,需要特別注意的是,學歷與能力并不總是成正比, 高學歷人才也未必就能為電力企業創造出更多的價值。
2.2.3.企業自身缺乏吸引力
電力企業一定要加快人才發展的步伐, 使電力企業中的人才,都各有所長,同時電力企業也要自身想辦法發展壯大。這就要求電力企業堅持走進來、闖出去的思路。要有敢于和世界一流電力企業一爭高低的氣勢,在現階段,電力企業要求生存、求發展,必須和所有的同行業比一比差距,要在服務質量、產品質量上找到其自身的差距,這樣才有助于電力企業的.可持續發展,有助于員工的穩定。試想,一個停滯不前的電力企業,能有多大的發展潛力? 員工愿意留下來工作的熱情又能有多大?
2.2.4.薪酬制度不合理
電力企業分配不合理缺乏公平性,主要表現在兩個方面:一方面是電力企業內部分配存在不公現象, 有的員工確實做事的效率和質量都是值得肯定的, 但是電力企業對于此類人才沒有給予足夠的重視,把這樣的員工和能力一般的員工同等對待,久而久之,員工的積極性喪失了,人才流失了。還有電力企業內部還存在工作量大和工作量小的員工拿一樣的報酬的現象。這也是它有待解決的問題。甚至還包括復雜勞動和簡單勞動,同樣的報酬問題也有待于電力企業的內部協調解決。從外部來看,電力企業必須走出去, 和同行業的工資水平進行比較, 及時調整差距,如果同樣的勞動強度,員工卻拿到低于正常、合理的報酬的話,勢必也會造成人才的流失。
2.2.5.培訓方面的誤區
電力企業一定要根據自身發展需要, 再結合員工自身的素質,來進行相應的培訓工作,不要過分追求時髦,花大量的時間、金錢成本去做一些無關緊要的培訓。這就要求培訓工作一定要既體現出對電力企業有利,對員工有利的思路,并且要將培訓的整個過程做一個科學的規劃, 保證培訓后每位員工的自身能力能得到切實的提高,同時也使電力企業自身得到切實的利益。電力企業在培訓期間,加強宣傳工作,告知每一位員工培訓后的意義、作用,讓大家都了解培訓的目的所在,形成大家都要來、都愿來參加的工作氣氛。同時將培訓后的結果給予一定的考核,表彰
那些在培訓中學得比較優秀的員工, 對那些馬虎了事的員工要給予必要的處罰,以便對員工形成足夠的威懾力。
2.2.66缺乏凝聚力的企業文化
若電力企業一味強調效率、效益,為調動員工積極性,采用單一的、傳統的辦法,即效益與酬勞掛鉤,或以所謂高薪留住人才的舉措,這種舉措的功效就會越來越顯得乏力。當今的人才渴求電力企業的價值取向和自身觀點的統一, 期望電力企業建設尊重知識、尊重人才的電力企業文化氛圍, 形成員工間彼此關心,交往融洽,利于發揮人才聰明才智的工作環境。良好的電力企業文化氛圍被視為積聚人才和留住人才的一條生命線。
另外,電力企業的激勵機制、發展前景以及電力企業領導者的性格特點、行為方式、領導風格、工作能力等因素,也會是造成人才流失的因素。優秀的領導會把工作重心放在選拔真正的人才,為企業所用上,而不是以個人好惡和其他因素代替正確的判斷。
2.2.76政府對人才和電力企業的對接工作做得不細造成人才的流動
作為企業, 我們可以建議政府搭建平臺, 包括經常開招聘會,提供網絡平臺,把電力企業和人才定期地聚集起來,以便推動人才盡可能地找到適合自己發展的崗位, 同時使電力企業能招到符合自身發展需要的人才。
3、結語
隨著新世紀的到來, 電力企業之間的競爭已經越來越明顯地表現為人才的競爭, 人才規劃和發展已經提到電力企業的戰略高度。無論是大電力企業還是小電力企業,都把人才當作電力
企業發展的第一要務。電力企業要發展,要擴大,必須要引入各種懂經營、知管理、知技術、懂法規的人才。由此可見,人才問題在當前十分突出,不可小視。
企業人才發展的戰略2
中國在21世紀初加入WTO之后，市場上呈現出歷史上前所未有的競爭局面。國有企業、外資企業、民營企業、合資企業在市場中展開了從產品到服務、從技術到金融的全方位、多層面激烈競爭。產品、服務、技術競爭的核心和實質，歸根結底是人才的競爭。在中國企業已經納入全球商業和網絡體系、發達國家的跨國企業蜂擁進入中國、大批中國企業走向海外之時，行業之間、企業之間的人才之戰就愈發凸顯。歷史經驗值得注意，當一個民族經濟起飛之時，如何招聘人才、培育人才、保留人才，是企業所面臨最大、最嚴峻的戰略挑戰。美國在19世紀末期大公司誕生之后對專業人才追逐的歷史，日本二次大戰之后經濟起飛所帶來的企業人才流失的現實，給中國企業提供了豐富的經驗。
調查：53％的高管人才準備在兩年中離開公司
20xx年時，北大國際MBA和世界頂級人力資源咨詢公司光輝國際合作，對來自不同行業不同企業不同職位的350多名企業高層、中層管理者進行了一次調查。這次調查得出了中國企業的高管對企業領導者、企業文化、激勵和績效評估制度等多方面的意見和看法，并在事實和數據的基礎上為探討中國企業高管流失問題提供了一些結論。
被調查者來自國有企業、私營企業和外資企業，職位包括董事長、副董事長、總經理、副總經理、部門或地區經理等。我們在調查中發現，91%的被調查者承認，企業在中國進入WTO之后不具備管理人才儲備。調查還顯示，當前中國企業急需各類高級管理人才，包括市場營銷、綜合管理、人力資源專家和財務專家、研發人員和生產運營人員等等。54.3%的被調查者認為企業正在準備從外部吸收人才，但64.9%的被調查者認為企業目前的人才管理現狀極為嚴峻，不僅招不到優秀的管理人才，更留不住核心人才。令人困惑的是，一方面，被訪者認為人才問題是企業的核心問題；另一方面，被調查者中有高達53%的人表示在今后兩年內很可能或可能離開公司，只有12%表示不會離開公司。這引起我們的極大警覺。在國內外市場競爭如此激烈的大背景之下，企業卻不能留住自己的高管人才，特別是在企業各個方面發揮重要的決定性作用的骨干力量。這充分暴露了中國企業在優質人力資源管理上的嚴重問題。
分析：高管流失的最重要原因是企業內部缺乏職業發展規劃
企業人才流失涉及企業內部和外部的因素。我們對被調查者進行的深入訪談中發現，決定兩年內離開公司的被調查者認為，公司的內部管理，特別是高管的領導風格和人力資源體系不完善，是阻礙企業留住核心人才的根本原因。從職業發展角度而言，78%的準備離職者認為所在企業沒有建立針對高級管理人才的職業發展長遠規劃。這些管理人才兢兢業業為企業的發展做出了巨大的貢獻，到頭來卻發現自己在職業發展中沒有進展，喪失了發展空間和個人的潛能，這對在職業發展方面頗有抱負的職業經理人而言無疑是一個莫大的傷害。就人才激勵和績效評估體系看，也分別有70%和69%的被調查者表示“極不健全”或“尚未建立”，55%認為企業只有進入機制，卻無退出機制——這種表面上寬容的用人制度，使公司不但沒有對管理人才進行必要的`激勵，相反大大挫傷了他們積極進取的動力，導致了大部分人萌生去意。
按照不同的企業所有制對被調查者進行分組，數據顯示，78.3%的國企被調查者認為企業缺乏健全的人才激勵機制，這一數字在私營企業和外資企業分別為66.7%和66.9%。
而針對績效評估系統的不滿，國企、私企和外企分別為75.6%、78.7%和62.4%。從企業長期職業發展規劃來看，86.7%的國企管理者、74.4%的私企管理者和68.7%的外企管理者表示企業尚未建立有效的職業發展計劃。從上述數據看，在中國的外資企業比國有企業和私營企業管理狀況略好，但是無論哪類企業，都顯示了人力資源管理缺乏效率。
企業人才發展的戰略3
（一）初期階段，對于技術型企業，技術、產品方面更重要些，不僅是因為這些都能量化，容易出成績，更是因為這些是創業者賴以堅持下去的信心源泉。他們對自己的新產品，充滿信心，好像這個新產品就是自己的孩子一樣，怎么看都很好。企業的老板就是技術發明人，這類企業，起管理比較粗放，也不完善。但老板很實在，很多事情都不自覺的親歷親為。而管理服務型公司，他們的創業者一般是這個行業的專業人士，比如投資管理類公司，他們不需要租賃廠房和機器設備，也不需要培訓大量的工人，但他們都是知識和智慧型的`人才，老板也是具體的決策和執行人，其他人力成本不高。
（二）發展階段，前者更多的困惑來自市場開發，他們原有的創業伙伴，在市場推廣等專業領域，一般不是很擅長，而銷售需要考慮更加全面，企業發展離不開市場的大力支持。而市場推廣需要市場化運作，而不是靠老板個人人脈可以解決的。沒有市場，就沒有利潤，企業賴以生存的基礎就沒有了。而輕質產類公司，他們市場推廣一般靠老板的人脈關系，而不是市場化的推廣。
�。ㄈ┏墒祀A段，技術需要進一步改進，產品要開發一代，儲存一代，技術再次成為企業發展的關鍵，相應的技術型人才的價值就再次被老板們所重視。而服務類公司，基本上不存在這樣的問題，他們的事業一直都是在改進和創新中進行，每時每刻都在變化。
人才重要，但要在不同的階段啟用不同類型的人，否則，欲速則不達。比如企業初期階段，很完善的管理制度，不僅無法激勵大家，反而讓大家感覺不適應！
企業人才發展的戰略4
人才培養，為企業戰略發展提供堅實支撐
世界500強企業中，有80%擁有或正在創建企業大學，用于培養和儲備核心人才。20xx年，南方電網公司黨組從戰略高度出發，于4月成立南網黨校（干部學院），7月成立教育培訓評價中心，建設南網特色的高端教育培訓平臺和企業大學。趙建國董事長作出“以提高能力素質為重點，切實加強干部隊伍建設”的部署，將“人才支持”鐫刻在公司戰略的核心版圖上，開啟了一場加快人才培養、提升企業核心競爭力的“趕超之旅”。
構筑“一個體系”：逐步形成全網“大教育，
大培訓”格局
為抓好人才這項先導性、基礎性、戰略性工程，黨校自成立以來，在公司上級部門的指導和各兄弟單位的支持下，緊盯“提升員工崗位勝任能力”的目標，通過計劃與實施、課程、師資、網絡、基地五大要素建設，努力搭建全網一體化教育培訓體系，提升對培訓的計劃管控和資源整合能力。
計劃與實施子系統。圍繞企業對隊伍建設的新要求，及時把脈人才結構和能力短板，分析和整合優化全網培訓計劃，避免重復培訓和資源浪費。20xx年梳理分析全網年度培訓計劃項目15363項。建立培訓項目管理實施、檔案管理、質量評估和證書管理等一系列制度，培訓更趨規范化和標準化。
課程子系統。參與公司課程資源建設，形成課件模板、建設標準和現狀分析，20xx年向全網推薦共享課件2560個；20xx年將完成覆蓋公司各級管理人員的培訓課程大綱和分層分類課程體系。
師資子系統。探索“以我為主、校企結合、社會補充”的師資建設模式，除邀請公司領導和各級專家等內訓師外，融入清華大學、中央黨校等高校、跨國公司高層、咨詢公司專家等外腦，提升培訓層次。開展師資庫建設，目前全庫收錄7901位培訓師（專兼職內訓師7327位，外訓師574位）和75家外部培訓合作機構的資料。
網絡子系統。建設以公司為主體、直屬單位為支點的一體化網絡培訓平臺，推進遠程培訓和培訓管理信息系統實用化，構建以知識技能和實踐案例為核心的知識庫。20xx年完成了公司一體化網絡培訓和評價系統的科研及招標，同時在培訓管理信息系統上實現了黨校主辦及承辦的37個班級管理信息化，創建2305名學員學習檔案，發布1102條分、子公司培訓信息，促進了全網培訓業務鏈的有機整合。
基地子系統。推進公司級綜合類培訓基地——增城基地建設，促成增城市政府解決歷史問題，明確地塊出讓意向。項目立項及征地于20xx年獲公司正式批復，建成后總面積11.1萬平方米，涵括會議培訓中心、模擬演練中心、學員宿舍、圖書館等功能模塊，集管理干部培訓、人才發展研究、職業能力評價考核和后備人才培養基地于一體。
做優“兩項服務”：打造支持戰略發展的人才
驅動力
企業大學不只是培訓部門，是最有效的學習型組織實現手段，還是企業的戰略工具，倡導“基于戰略的持續學習”，注重整體績效的提升。著眼企業大學的角色定位，南網黨校致力于“服務公司中長期發展戰略和人才發展規劃”等“兩項服務”。
20xx年4月，107名年輕干部走進黨�！鞍倜麅炐隳贻p干部培訓班”的課堂，這是公司年輕干部培養中人數最多、競爭最激烈、專業分布最廣、培訓內容最系統、方式最新穎、師資力量最強大、考核評估最嚴格、組織管理最規范的一次培訓，開啟了后備人才培養改革的新篇章。南網黨校創造性策劃了“咨詢測評推動”、“課程活動聯動”、“考核評估拉動”等“三動模式”，打通年輕干部培養的選拔、培訓和評價關，同時靈活運用現場教學、實戰模擬、專題研討、境外考察、分類定制等培訓方式，綜合提升學員素質。學員培訓后走上不同崗位，為公司戰略發展提供了更有力的執行支持。
20xx年4月，獲批納入中央黨校國資委分校序列管理后，南網黨校舉辦了首期春季中青年干部培訓班。培訓以服務公司戰略實施和干部成長為導向，以“兩帶來”問題為抓手，90門課程既涵蓋中央黨校分校制式課程，又融入了戰略落地等企業特色內容，強化“靶心指向”和“行動學習”。20xx年初，南網黨校4篇學員論文入選中央黨校國資委分校優秀論文集，在14家央企黨校中名列第三，得到了上級黨校的高度認可。
20xx-20xx年，南網黨校針對公司系統干部多為電力專業出身、知識結構相對單一的短板，舉辦縣級及以上企業領導班子輪訓班等32期，以及財務經營管理、依法治企等專題培訓4期，培訓1066人次，使各級干部加快成長為既有系統思維、創先意識，又懂經營決策、善帶隊伍和危機管理的領軍人物。
在不到兩年的時間里，南網黨校創造了首期領導干部戰略輪訓班、百名班組長崗位素質提升班、高端技術人才研討班等諸多南網培訓的“第一次”，為公司人才發展“六大工程”落地作出了有益嘗試，積淀了一定的經驗。
作為企業的“管理大學”，南網黨校還積極為公司管理和領導力發展提供咨詢參謀服務。針對性開展系統外調研學習，引進先進的培訓理念、經驗和管理模式。以解決問題為導向，推進培訓成果轉化，將管理問題轉化為干部培
訓重要內容，形成管理案例集、論文集，為公司推進戰略管理提供了寶貴的一手資料。
聚焦“三項攻堅”：加快企業人力資本增值
傳統的企業培訓存在培訓與需求脫節、缺乏規劃、有“形”無“實”等弊病，既造成浪費又沒有效果。南網黨校在公司人事部、人資部的指導下，將增強培訓的針對性、實效性和前瞻性，提升對核心業務的影響力和貢獻力，作為致力攻堅的重要課題。
為提升培訓針對性，以員工崗位勝任能力分析為基礎，將需求調研作為培訓計劃和教學方案生成的必經環節，滿足崗位和個人雙向需求。按培訓對象將管理人員分為4層級、專業技術人員分18類、技能人員分9類，實施分層分類培訓。兩年舉辦培訓66期，培訓3420人次，初步形成由專題培訓、后備干部培訓和領導干部輪訓等類別組成的“421”精品班次，以及以“問題解決型”導向、定制式課程、復合式培訓方法為核心的培養模式。
為提升培訓實效性，積極研發人才測評模式、標準和技術，建立南網特色的'自主人才測評體系。通過對培訓班學員實施前測、后測和跟測，對需求形成合理性、培訓計劃針對性、課程開發適用性、辦學形式可行性和教學質量等全面診斷評價，確保培訓的全優化運行。兩年來實施測評36個班，累計1800人，形成測評報告261份。同時，完成公司特高級技能專家選聘等招選聘考試測評考務工作3項，開展職稱評審1942人。
為提升培訓前瞻性，開展《公司干部崗位勝任能力評價題庫建設研究》、《公司中高級管理人員課程體系建設》等9項課題研發，提升專業化水平。探索基于E-learning的電子課件資源建設等前沿理念技術，引進移動學習、社區化學習等新型學習和知識管理模式，使企業培訓真正上升到終身學、自主學和無限制學習的層面。
基于員工崗位勝任能力和企業戰略落地的培養體系，推動了人才素質當量、人才效能、人才結構等人力資本的大幅增值，成為企業核心業務以外的新的增長極，在為企業奪取戰略發展高地的同時，也為員工提供了職業生涯的廣闊機遇。
20xx年，在南網黨校的積極申報下，公司獲第八屆中國企業培訓與發展年會頒發的“20xx年中國人才發展最佳企業”稱號。評審會認為：公司在推進教育培訓改革、構建科學高效教育培訓體系、實施分層分類大規模培訓、提升教育培訓工作水平等方面成果值得借鑒與推廣。同時，中組部將公司年輕干部培養工作作為改革創新的典型案例，面向全國推廣。這些也都無可爭辯地證明了公司黨組正確的決策：企業要發展、要升級，關鍵在轉型、優勢在人才、出路在培養。
南網黨校將與南網一起見證企業改革和人才發展的歷史延宕；作為人才培養的試驗田和先遣兵，南網黨校必將繼續遵循企業改革的歷史肌理，緊密把握公司人才決策的歷史脈搏，扎實推進各項工作，樹立教育培訓品牌，為企業人才隊伍的壯大，為公司發展戰略的早日實現而不懈努力。
企業人才發展的戰略5
摘要：拓人才市場，挖人才潛力，培養跨世紀的人才，成就跨世紀的 企業 發展 戰略。
中國 計算 機世界出版服務公司（CCW）成立于1980年9月，由 電子 工業 部 科技 情報 研究 所與美國IDG集團合資創辦，是新聞出版署審批的唯一一家新聞出版合資企業，同年，公司創辦了中國第一家計算機行業報── 《計算機世界》周報。18年來，CCW已由當初十幾個人創辦的小公司發展成為以《計算機世界》周報為龍頭，以《國際電子報》、《微電腦世界》周刊為骨干，以計算機世界展覽為重點、以在線服務為新的 經濟 增長點，以與電子情報所合作創辦的《IT經理世界》半月刊及多家商情網為外延的國內規模最大、實力最強的IT類新聞出版企業。 1997年廣告營業額達到2.4億元，躋身中國報業廣告營業額十強，1998年可望實現營業額2.8億元。
近年來中國信息產業以高達40％的年平均增長速度迅速發展，產業的發展既為公司的蓬勃發展帶來了千載難逢的良機，同時又帶來日趨激烈的市場競爭。競爭的焦點表現為人才的競爭。借鑒國內外同行業的發展模式和經驗，集團化之路是公司的發展方向。而造就適應集團化發展的市場管理型、技術專業型復合型人才，不僅是當前公司發展的面臨的急迫任務，更是企業能否在下一世紀奪取“制空權”，形成戰略性競爭優勢的關鍵。為了充分挖掘人力資源潛力，充分調動全體員工的工作積極性、創造性，近兩年公司在人力資源管理制度作了大膽的探索和改革。
跨世紀的企業發展戰略首先要有跨世紀的人才發展戰略
毋庸置疑，人是企業得以生存與發展的根本要素。根據公司發展規劃及員工隊伍的特點，CCW制定了人才發展戰略：
以實現良好的 社會 經濟效益為目標，建立一個能上能下，能進能出，競爭上崗，崗上競爭的大平臺，營造一個氛圍寬松，積極向上，鼓勵優秀人才脫潁而出的成才環境，造就一支杰出的年輕化、專業化IT報人隊伍，全面實現公司發展戰略及員工個人發展戰略。簡而言之，其特點為：
1、 一個環境：氛圍寬松、嚴肅活潑、公平競爭、團結向上、鼓勵優秀人才脫潁而出的成才環境。
2、 二個目標：人才發展戰略既要適應公司發展戰略，成為公司發展戰略的重要 內容 ，更要使其成為員工自我職業生涯設計的目標，幫助員工實現其個人發展戰略。
3、 三個 規律 ：遵循報業經濟發展規律、市場經濟規律、IT高科技產業發展三大規律。
4、 多種結構：從管理上，要有一支市場導向型、管理業務型的高效、靈活的人才結構，可適應瞬息萬變的市場變換；從知識結構上，要有一支既懂新聞出版、編輯廣告，又懂IT技術與產品，更懂得信息技術市場與經營的復合型人才，以保證新聞的時效性、技術的前瞻性和市場的導向性；從年齡上，要有一支高素質、專業化、年輕化的隊伍，使公司的知識結構、年齡結構更趨合理，多種人才并存，唯才是舉，人盡其才，使公司充滿著追求事業成功的朝氣和活力。
建立高效靈活的人力資源管理制度
根據多年來的業務實踐，公司形成了一整套適應本公司業務特點的人力資源管理制度：建立符合IT報業發展的高效靈活的用人機制，簡稱為“三定兩制五環節”。
“三定”即“定任務定機構定編制”，公司對人力資源管理實行宏觀控制，公司人事部協助各部門進行人員招聘、錄用、辭退、職稱評定并辦理各項人事關系，日常管理與考核由各部門負責。
“兩制”即“全員勞動合同制”和“干部聘任制”。公司員工無論何種用工方式，全民所有制、集體所有制、戶籍是否在京、臨時工、合同工等一律簽署勞動合同。公司對干部實行聘任制，自1997年起，公司新設立部門的部門主任一律經公開競聘、集體考核上崗。年終按照崗位責任制或年初簽定的合同進行考核評定。
“五環節”即解決人力資源管理中的“招聘、考核、培訓、激勵、保障”五個關鍵步驟。
一、 招聘
遵循“公開、公正、公平”原則，堅持德才兼備，唯才是舉，把好進人關，解決高素質員工的來源 問題 。面向全社會，通過網上招聘、參加人才招聘會、報紙廣告招聘等方式公開招聘、集體考核、擇優錄用。近兩年來共錄用了50余位德才兼備的員工，很快成為公司發展的新生骨干力量。
二、 考核
在人事考評上，實行目標管理，分級考核�？偣緦Ω鞑块T主任進行考核，各部門對普通員工進行考核。建立業務部門與行政部門不同崗位的相對合理的考核標準。編輯部、廣告部按照版面實績來考核，行政部門根據綜合服務質量進行述職考核，根據考核結果確定員工的獎金及晉升。適時適度的考核既是有效激發員工積極性的重要手段，也可幫助公司及時檢查公司年度計劃執行進度，發現問題、及時修正。
三、 培訓
只有持續不斷的強有力的培訓，才能培養與保持公司持續發展與員工自我發展的后勁。為此，公司建立了一整套員工培訓制度和培訓激勵措施，并將員工培訓計劃落到實處。培訓按地域分為國內評訓與國外評訓，司內培訓與司外培訓。按崗位分為在崗培訓、離崗培訓。按內容分為：業務培訓、技術培訓、外語培訓。培訓旨在不斷提高員工的業務素質與個人技能，不斷提高員工及公司的整體競爭力，并培養一支業務精、素質高，具有較強的更新血液與造血能力的人才隊伍。為了 學習 國外先進的.管理經驗、業務經驗，公司不惜重金分期分批地組織員工到國外參加交流與培訓，并先后選送6名業務骨干進修并獲取新聞系研究生學位， 目前 公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、雙學位及強化外語等的培訓。不僅作為一種福利，更作為激勵員工、保持發展的重要手段，培訓在公司文化建設中發揮了積極的作用。
四、 激勵
有效的激勵可使員工的個人 發展 與公司的發展戰略緊緊相聯，極大地調動員工的積極性與創造性。公司采取精神激勵與物質激勵相結合，管理激勵與自我激勵相結合的方式，對不同的員工和崗位采用不同的激勵手段。
1、 分配激勵：合理分配是最簡單、也是最有效的激勵手段之一。公司嚴格遵循“按勞分配，多勞多得，獎優罰劣，獎勤罰懶，績效掛鉤，拉開檔次”的基本原則，由公司對部門按其經營業績核發獎金總額，再有各部門按照員工工作實績核發月度及年終獎金。不同程度地克服了平均主義的現象，有效地調動了大家的積極性。
2、 晉升激勵：對有領導意識、開拓能力的員工，采用崗位激勵，創造崗位和機會來發揮他的積極性，實現員工的個人設計。
3、 技術激勵：對業務型、技術型普通員工，采用技術激勵的手段，鼓勵其走專家型道路，如公司大力提倡“培養名記者名編輯名專欄作家”，對骨干員工在職稱評定、獎金發放、評獎評優、培訓、出國等都有相應的激勵政策，大大保護了技術型員工的積極性和創造性，為員工成才鋪路搭橋架設成功之路。
4、 培訓激勵：公司對有突出貢獻的員工，可保送到國外參加培訓，或參加業務、技術及外語的各項培訓。
5、 崗位輪訓：根據業務需要，公司對一些干部和員工進行崗位輪訓，如現廣告部主任為原編輯部主任，現在線服務中心主任為原評測實驗室主任，現展覽部主任為原編輯部記者……既豐富了員工的工作經驗，提高了崗位技能，更發揮了員工的主動性和創造性。
6、 長期雇員激勵：公司對司齡滿10年、15年以上的員工均可享受公司出資，攜夫（婦）到國外 旅游 等激勵。
五、 保障
1、 在用工制度上，一律合同管理。在用工形式上，多種多樣，只要適宜公司的業務發展需要，不唯學歷，不論全民、集體、合同工或臨時工，公司均可吸納。而工作不適應，工作無業績者，隨時可被解聘。通過實行“全員勞動合同制”不僅有效地保證了員工的合法權益，同時也保證了公司用工中的制度化、法制化建設。
2、 通過為員工上醫療保險、養老保險、重大疾病保險、家庭財產險，人身意外險，建立外地戶籍員工宿舍，建立員工住房基金，切實解決員工的后顧之憂。
3、 建立 現代 化的辦公環境，保障員工工作中享有快捷高效的辦公通訊手段。
建立充分授權、服務為本、機制靈活的人事管理組織機構
“體制驅動行為”。
18年來，公司的管理體制一直是“垂直”管理體制。隨著公司業務的迅速增長，營業范圍的不斷拓寬，垂直管理體制下的各塊業務互相牽制，仿佛一個“連體嬰兒”捆綁在一起，責權利不清晰，績效掛鉤不嚴謹，既不利于各塊獨立發展，又不利于調動大家積極性。人事管理機構亦是一統到底：負責定編制、定崗位、招聘、錄用、評級、辭退、調資、激勵、調動等，事無巨細，有關人事工作均由人事部負責。 為了深化管理體制和運行機制的改革，1997年公司提出“宏觀管理，分散經營，獨立核算，績效掛鉤”的“十六字原則”，并陸續成立了“ 計算 機世界報社”、“國際 電子 報社”、“微電腦世界雜志社”、“IT經理世界雜志社”、“展覽部”、“信息服務中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8個分支機構。
為了適應“集團化統一管理，分公司獨立運作”的需要，公司人事管理組織機構進行了重大改變：即變縱向集權管理為橫向授權管理，變管理決策職能為服務支持職能，建立靈活高效的人事反應機制。
授權管理，充分調動了分公司及部門主任的工作積極性，更大大減少了管理的中間環節，便于直接管理，快速發現 問題 ，解決問題。服務支持職能，便于部門之間、員工之間迅速溝通，發現適當的人并協助安排在適當的位置。公司將人力資源視為公司發展最重要的戰略資源，將人才發現，人才培養，人才經營作為持續不斷的活動，幫助員工實現個人發展戰略的同時實現公司的發展戰略。
為了充分發揮公司人力資源的整體優勢，公司各職能部門通力配合，強化服務職能，如公司在財務上實行大財務管理，財務部對口負責各塊的業務；人事部門協助各分公司統一進行人力資源的招聘、錄用與管理；公司辦公室統一為各塊業務提供綜合后勤保障；出版發行部全權為公司報刊提供紙張供應、印刷、出版、發行等一條龍服務； 企業 策劃部統一為公司及各塊業務提供市場營銷策劃及公關宣傳支持等，這樣，既有效地節約了各分支機構的運營成本，又大大簡化了管理程序，人盡其才，物盡其用，形成既相互獨立，又團結配合、協同作戰的團隊優勢。
在機構設置上，公司不搞“大而全”，公司兩報兩刊均只負責編輯及廣告經營，而錄入、排版、印刷完全依靠 社會 力量承做。專業化的知識結構、服務結構日趨合理，真正實行了“精兵簡政，精兵強將”，不斷提高了公司各項業務的開拓能力和應變能力。
人力資源建設與改革在我公司也只是剛剛起步，難題不斷，阻力重重。但不能因為困難和阻力就氣餒，就停止。 目前 ，公司雖已成為國內IT行業舉足輕重的最大型新聞出版企業，但IT媒體的競爭也愈演愈烈，若不在內部進行深刻的以人為本的管理體制和運行機制的改革，就不能充分發揮和挖掘公司已有的人才優勢、品牌優勢，就很難實現快速高效的發展，也形不成公司跨世紀的整體優勢。在這方面，我們還要努力 學習 兄弟媒體的先進經驗。愿我們共同努力去開發經營跨世紀的人才，實現跨世紀的企業發展戰略。
企業人才發展的戰略6
摘要：面對日益激烈的國際和國內的競爭壓力，如何實現企業的持續發展，成為企業管理人員必須面對的問題。實施人才強企，是實現企業持續發展的重要戰略內容。本文對當前形勢下石油企業人才強企戰略的實施進行了分析和探討。
關鍵詞：石油企業；企業可持續發展；人才強企
一、人才強企戰略是石油企業可持續發展的重要內容
科技的進步和人們對生存環境的日益重視，使人們對經濟的發展從單純的強調發展速度轉變為對可持續發展觀的認同。經濟的發展要考慮到當前和未來的需要，而不是以犧牲未來的利益來換取短期的發展。企業作為社會經濟的重要單元也必須順應這一趨勢，在創造經濟效益的同時必須考慮到與企業發展密切相關的利益相關者的要求，履行企業的社會責任。
人力資本理論認為，在經濟發展中人才質量的貢獻更加明顯。擁有高素質的人才的企業，往往能夠在殘酷的競爭中占據先機，獲得優勢。人才的競爭已經成為企業間競爭的核心。石油產業具有資源約束性、風險性、國際性、規模經濟性、范圍經濟性及戰略性的技術經濟特點。石油企業的發展需要高資金、高技術和高人力資源投入。面對石油資源的有限性，協調資源開發與環境保護；不斷改進和應用高科技手段；協調石油企業的資金和人力資源的投入，才能使石油企業既保持發展的速度又擁有良好的發展前景。石油企業必須加強實施人才強企戰略，不斷地培養和發掘適用于石油企業的特色人才，為企業的可持續發展注入活力。
二、影響石油企業可持續發展的人力資源障礙
當前我國石油企業人力資源整體狀況仍然存在一些問題和不足，主要表現為，員工隊伍整體素質不高，結構不盡合理；管理體制機制不健全；人才流失現象嚴重等。這些問題很大程度上制約著公司人才強企戰略的實施和企業可持續發展目標的實現。
1、員工隊伍整體素質不高，結構不盡合理。雖然大多數石油企業人員數量較為充足，但員工整體素質不高，結構也不盡合理，適用和勝任的骨干型員工數量不足。管理人員隊伍中，一般性管理人員數量過多，掌握現代管理知識，具備一專多能的復合型經營管理人才缺乏。專業技術人員隊伍中，基層經驗豐富，學術水平較高的資深專家、學術帶頭人較少；現場經驗豐富的專業技術人才匱乏。操作人員隊伍中，初級工和無技能等級人員比例高，操作人員隊伍整體技能水平仍然有待于提高。
2、管理體制機制不利于人力資源的有效開發。石油企業在管理體制上存在局部管理層次過多，運行機制復雜等問題，體制上的人力資源浪費情況較為突出。管理職能及生產單位劃分過細，機構編制管理不科學，職能業務規模和編制規模存在矛盾；體制架構受脫離于生產經營需求之外的人為因素影響較重；骨干員工的能動性發揮不充分，管理機制運行效率不高。
3、人力資源開發管理體系不健全。企業長期在計劃經濟體制下運行，管理體制和經營體制還不能完全能適應市場經濟的要求，人員結構未得到合理調整，人才的培養、使用、開發、管理等制度不健全，缺乏明確、系統的規劃和長期有效的人力資源管理配套體系，人才合理流動機制受到制約，渠道不暢，導致一些重要專業人員在崗的滿意度還不夠高；內部分配機制不盡科學、完善，薪酬激勵不到位，特別是對關鍵崗位人才缺乏長效的薪酬激勵機制。
4、企業環境和企業文化中的親和力仍然缺乏。石油企業作為資源采掘性行業，在地理位置偏僻，長期從事野外作業，工作條件和工作環境比較艱苦，人才的精神生活和文化生活比較單調，而且基層企業往往受到各種限制，難以滿足員工的精神文化需求，沒有形成員工普遍認同的價值觀和行為規范，人才對企業的認同感、歸屬感不強。
5、人才流失狀況加劇，人才隊伍不穩定狀況趨于明顯。表現為：高學歷層次、石油主體和重要緊缺專業人員流失多；關鍵技術崗位人員流失多；年富力強的工作人員流失多。
三、實施人才強企戰略，推動石油企業可持續發展
（一）以石油企業可持續發展為核心制定人才強企戰略
人才強企戰略是企業可持續發展戰略的重要內容，人才強企戰略要以企業各階段的發展戰略和長期可持續發展戰略相協調。一是要更新觀念，保持人才理念的先進性。先進的人才理念是企業人力資源優化的前提。石油企業實施人才強企戰略，必須要堅持以先進的人才理念為指導，立足于自身改革與發展的實踐，積極探索更為科學的企業人力資源思想和管理理論，不斷實現理論創新和管理創新，樹立人才是企業首要資源的觀念。二是要處理好人員總量增長和人才整體素質提高的關系，大力加強人力資源開發力度。保持人才隊伍的適當規模和合理結構。三是要通過制度創新，積極探索人才開發的新思路、新方法，建立健全人才引進、培養、使用、評價、考核、激勵及人才儲備體系。四是要通過石油企業核心人才隊伍的建設，提高石油企業人才隊伍的整體素質。依據石油業生產的特點，加強核心人才的培養和隊伍建設，制定高、中、低多層次的人才隊伍建設規劃。以培養造就高層次人才，帶動人才隊伍的全面發展，為石油企業的可持續發展提供人才保障。
�。ǘ⿵娀推髽I人力資源開發
人力資源管理和開發使人才強企戰略實施的具體操作，要改變傳統的管理觀念和方式，從人力資源工作的各個環節入手，全面提高人力資源管理和開發的效果。
1、從招聘入手，選用適當的人才
人員招聘是企業選拔人才的重要渠道，企業要依據自身的特點，合理安排招聘計劃，選擇適用的人才。在招聘過程中，學歷是多數企業的首核條件。擁有較高學歷的人員一般具有較強的專業知識和理論水平，但是，高學歷人員的高流動性和不便管理也成為多數企業頭痛的問題。企業對人才的需求包含著不同的層次需要。根據企業的發展階段和業務特點，合理的設計企業發展的人員學歷結構，不能單純強調學歷�！坝萌藫裰L”，在考慮學歷結構的同時，注重發現應聘人員的特點和長處。做到選人之長，用人之長。做好人員招聘工作，在人員招聘的同時，要使應聘人員充分的.了解企業的發展前景，行業特點，文化內涵。同時要尊重客觀事實，對企業發展的夸大性宣傳和對應聘人員的盲目許諾往往會為人才的流失埋下隱患。
2、建立和完善企業內部人才市場，優化人才配置
以內部人才市場為依托，實行企業范圍內公開招競聘，形成人才勞動力市場化配置新機制，使人力資源配置更公開、公正、透明，更具激勵性和挑戰性。通過公開招競聘機制的建立和優化，實現人力資源的市場化配置和合理有序流動。在人員配置上合理制定企業各業務單位各年度員工總量計劃，并以此為依據，實行人力資源的合理配置。堅持嚴格總量控制，對缺員單位補員，實施人員富余單位向缺員單位的集體勞務輸出、人員劃撥或集中選聘，實行分企業內部現有人力資源挖潛。
3、企業培訓與員工自我成才相結合選聘的人才要與企業的實際工作完美結合，才能夠充分的發揮人才的潛力，為企業帶來實際的利益。同時，企業培訓也是企業內部人才發現和培養的重要途徑。企業要根據人才的特點制定合理的職業生涯規劃并根據人才發展的不同階段進行觀念和業務培訓。人才培訓的形式多種多樣，專業理論培訓、專業技能培訓、輪崗培訓等是比較正式的培訓方式。企業要依據自身體特點發現和使用諸如談話、幫帶等非正式的培訓方式。正式的和非正式的培訓相結合，不拘泥某種固定的方式，使員工在工作和生活中潛移默化，提高培訓的實際效果。
企業要鼓勵員工的學習意識，鼓勵員工通過業余時間的自學和社會培訓，不管的提高自身的知識水平和知識結構。一些企業往往擔心員工一旦獲得了較高學歷和技能，就會“跳槽”，因而限制員工自學和參與社會培訓。這種做法非但不能減少人才的流失，還常常會加大人員的流動性。企業要對員工的自我成才加以引導，鼓勵員工通過自學加強業務水平，開放的態度能夠不斷地吸引人才的加入。同樣，開放的態度也是留住人才的重要因素。
4、實施動態考核和薪酬管理
傳統的人員考核方法，強調對考勤、利潤及計劃完成情況進行考評管理和獎勵。在這種考核的方式下常存在：績效考核指標設置的不合理；過分重視量化指標的設置；員工為完成任務的短期行為；考核階段的員工關系不睦等諸多問題。這種考核既不利于人才的培養和監督，更不利于企業的長期規劃的實現。
動態考核將對員工的短期目標和長期目標相結合，在保證長期總體目標的前提下，根據當時的具體情況對員工的業績和任務完成情況進行考核與評估。同時動態考核強調考核的隨機性和不確定性，能夠比較有效地杜絕應付考核的突擊行為。在實施考核的過程中，要避免“為考核而考核”的誤區，考核不是目的，通過考核發現問題，解決問題才是考核任務。把考核作為一種監督機制，注重考核的公正性，合理性，將考核的普遍性和隨機性有效結合才能通過考核促進員工業務水平的提高，通過考核培養人才，鍛煉人才。
企業薪酬制度要注重效率與公平的結合。堅持按勞分配為基礎，參考市場和同行企業的薪酬水平，根據企業自身的特點和人才的貢獻，鼓勵創新，鼓勵競爭，合理拉開收入差距。對核心的技術人才，關鍵的管理人才和對企業有特殊貢獻的人才，要充分從薪酬上肯定其為企業的貢獻。同時，要明確區分薪金和獎勵的不同，薪金以崗位為基礎，體現崗位的價值。獎金要以貢獻大小為依據，“獎要獎在明處”，獎勵要公開公正，要健全對人才獎勵的監督機制，才能充分體現出薪酬制度的示范效應和激勵效應。
5、以企業文化增強凝聚力，構建和諧的工作氛圍
要實現企業的持續發展，保持和擴大人才隊伍是關鍵。依靠單純的物質獎勵不能完全的實現這一目標。在越來越重視工作和生活質量的今天，人們在重視物質的同時，對工作的環境和工作的氣氛同樣有著更高的要求。作為企業精神力量的企業文化，擔負著重要的任務。
企業要以前進，向上、進取的企業文化，以良好的團隊精神和合作精神，不斷地為員工提供舒心地工作氛圍。以人文關懷和情感認知，形成為廣大員工認同的企業哲學和企業價值觀，以先進的精神文化充實員工的精神世界，提高企業的凝聚力和向心力。
參考文獻：
[1]林枚,祁建民.天津高技術產業人才開發效果評價與對策研究[J].天津商業大學學報,20xx(1).
企業人才發展的戰略7
摘要：專業的物流人員是企業物流戰略實施過程中的關鍵要素。本文以提升企業物流管理效益為目標，針對物流人員發展現狀，結合物流戰略本身的特性，提出培訓物流人員并建立物流人員激勵機制的企業物流人才發展戰略。
關鍵詞：物流；人力資源；發展戰略
通過降低物流成本來降低企業運營成本是絕大部分企業加強物流管理的初衷。實踐當中，企業選擇物流外包雖然在短期降低了公司的營運成本，但卻喪失了對物流的控制，并伴隨管理風險的提高，從而使公司總成本上升。因此，企業建立自身的物流管理體系，或強化對物流的控制，成為有效降低企業長期物流成本的途徑。其中，企業物流人才的發展，則成為企業物流戰略實施的重要要素。
一、企業物流人才現狀
近年來，我國現代物流迅猛發展，物流業的交通設施及工具、倉儲設施、商業網點、配送體系和信息技術、配套服務設施等方面均已取得了長足進步。但對于大多數企業來說，物流屬非核心業務，根據中國物流與采購聯合會的調查，企業有18%的原材料采購和16.1%的產成品分銷物流是借助專業物流企業進行。企業實行物流外包，從現實來看，既是社會分工進一步細化和物流業快速發展的結果，也是企業缺乏專業物流人才的無奈之舉。
隨著物流業整體技術的提升，特別是物流信息技術的發展，專業物流人才缺乏的問題日益凸現。根據中國物流與采購聯合會的權威預測，中國的物流人才缺口為五百萬左右，其中高級物流人才缺口約為四十萬左右。以上海為例，盡管物流及相關從業人員已達80萬，若按香港目前物流及相關從業人員占總人口13%的比例計算，到20xx年前后，上海物流及相關從業人員數量至少要達到180萬?。
從企業物流人員的構成上來看，雖然我國物流從業人員群體數量具有較大規模，但是物流從業人員素質普遍較低。上海和北京是我國物流行業發展較快并且相對領先的地區，大專以上學歷的物流從業人員占第三方物流企業從業人員的比例分別不過是21%和19%，國內其他地區的比例更低。而其中具有物流專業教育背景的更是微乎其微。
二、企業物流人才的發展戰略
結合我國物流業的發展及物流人才供需狀況，加強企業基礎物流工作人員的業務培訓和健全物流人員管理制度，成為企業物流戰略實施的重要要素。
1.物流高級管理與物流操作人才的培養兩者并重
物流是一個囊括了采購、倉儲、運輸、包裝等方方面面功能的管理性工作，既需要高級物流管理人才統籌規劃，也需要中層物流人員的技術革新，更離不開一線物流人員的實際操作。目前，國內物流教育普遍存在著重視中高級管理人才培養而忽視物流操作人才的培養�；诂F代物流業的發展，特別是基于發達國家物流業的發展，電子商務將與物流緊密結合，最終實現商品實體流、信息流、資金流和人才流的統一。企業吸收中、高級物流人才，能促使企業物流管理適應物流信息化、自動化、網絡化、智能化、柔性化的發展。
同時，物流業屬勞動密集型和技術密集型相結合的產業，在物流從業人員中，75%～85%的人員是在從事操作崗位的工作。隨著物流信息技術的發展以及企業提升物流服務質量的要求，對物流操作人員的素質要求也在迅速提高。因此，企業對現有員工，特別是企業一線物流操作人員進行有針對性的培訓無疑是一條必要的途徑，這樣就既緩解了物流人才嚴重缺乏的瓶頸，也給企業的物流的可持續發展鋪平了道路。對許多傳統模式下的物流工作人員，企業首先應利用他們多年從事本部門工作的實踐經驗，從一線培養基層的現代物流人才。另外，企業可以對員工進行在職物流從業資格認證的培訓。必要時，還可以把一些有培養前途的員工送出去進行較長一段時間的培訓，接收正規的物流學歷教育。
2.健全物流人員管理制度
物流工作諸多環節是一些基礎性勞動，基層職位的要求不高，人員供應量大，致使在人員招募過程中，常常選擇能力高于職位需求的人員。而中高層職位要求較高，人員供小于求。在薪酬方面，很多人對加入物流企業獲得的回報擁有比較高的期望。然而，不少公司薪酬結構單一，缺乏長期激勵措施。物流人才的短缺、物流人員構成的特殊性以及物流人員薪酬制度的特點，使得人才的爭奪尤為激烈，尤其是那些擁有多種專業技能和豐富經驗的人才流動性更大。因此，企業加強對物流人員的管理，特別是激勵機制的.建立對企業物流人才的穩定至關重要。
激勵機制是提高員工滿意度、增強員工忠誠度，留住人才必不可少的要素。對物流工作人員員工激勵機制的建立，企業可統籌兼顧、分而治之。即在形成物流工作人員整體激勵機制的同時，針對不同崗位建立有針對性的激勵制度。整體激勵機制的建立應首先建立按崗進人，做到人盡其才，才盡其用。另外，包括公平公正的競爭性薪酬福利計劃、科學適用的績效考核、有針對性的持續不斷的培訓、清晰的職業發展道路、規范化的管理、多樣化的工作設計、良好的企業文化等，努力為物流人員創造內部發展空間滿足其職業生涯不斷延伸向上發展的需求。其次，對物流高級管理人才與物流一線操作人員進行需求調研，合理制定不同的激勵政策和采用不同的激勵組合方法。對高層次物流管理者，可在一般薪酬福利的基礎上結合股票期權等激勵手段，使之形成與組織長期合作的伙伴關系，減少員工的流動性。對一般物流操作人員而言，通過充分的授權，根據其完成規定任務目標、履行崗位職責、管理水平等不同的管理服務效果，給予獎勵，并在薪酬獎金上反映出來。
三、結束語
企業物流人才的發展，是企業物流戰略實施的關鍵要素�；诋斍捌髽I物流人才及物流人才市場的供需現狀，加強對企業物流操作人員的業務培訓，強化物流人員管理，是企業當前物流人才發展戰略的可取之徑。
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