企業不可不知的10大員工管理戒律

企業不可不知的10大員工管理戒律

　　企業不管規模多大，不管空降經理人和元老多牛，真正最有決定性的角色，顯然還是老板。而在企業青春期，最想求變求新，最忌憚風險，最多重人格的，也是老板。那么，要想實現在青春期企業里和經理人及元老三方良性聯動，老板責無旁貸。但是，很多老板只是一腔熱血、一廂情愿，最后一籌莫展，而未必懂得自己要遵循的規律和要規避的戒條。

　　如果老板們能做到以下這十條，乃是青春期企業之大幸。

　　引進匹配的經理人

　　老板主要考慮以下兩點：一是引進職業經理人的能力水平要與企業發展階段相適應。很多企業老板在初次引進職業經理人時往往“高消費”，一定要引進知名企業的大牌經理人。這純粹是一廂情愿。其實正常引進經理人的標準是高一個檔次就可以，比如說：你的企業有20億的銷售規模，引進一個有過把企業從20億做到50億經歷的經理人就可以。

　　二是引進的職業經理人文化風格要匹配。與企業文化風格偏離太大的，千萬不要引進，進來之后麻煩很大。經理人進來不是和老板一個人共事的，而是要和所有員工一起奮斗的。老板引進的是職業經理人，就必須符合職業經理人的特征。有些老板沿襲創業時期銷售型思維模式，拿業務代表的標準來引進職業經理人，更有的拿老板的標準來引進職業經理人。這兩種標準是招不到合適的職業經理人的。

　　進人要用專業機構

　　在引進職業經理人過程中，靠朋友介紹也可以，但最好用專業的機構來操作。尤其做到一定規模后，超越了老板原先的社會關系圈子資源時，必須由專業服務的機構，包括專業的獵頭機構，專業的背調機構，專業的人才測評機構。請不要相信什么生辰八字不合、屬相不合、面相不合等江湖術士的忽悠說辭。

　　先有大致清晰的開價

　　能說清楚的盡量說清楚，不能說清楚的就不要說。比如薪酬結構、合同年限等要說清楚。再比如說股份，不能確定就不要明確說有，可以說可能有。很多經理人和老板鬧矛盾，就是由最初承諾不能兌現，或雙方對某句話的理解不一樣造成的。比如說，干滿三年拿2%的股份：在經理人來看，只要干滿3年就應該給股份;但在老板看來，要拿到2%股份，3年只是必要條件，還有業績等其他條件。但青春期民企在引進職業經理人時，往往由于這些業績條件說不清楚，因此就不說或沒強調，模糊不清，最后鬧起矛盾來。

　　明白怎樣真正愛護經理人

　　老板引進經理人常犯的錯誤是高調，目的是炫耀：我們引進了什么背景的人，引進的誰等等。還有的是拿經理人對元老進行鞭策。比如經理人剛做了一件什么事情，就大肆表揚，說做得如何。但一上來就拿經理人和元老對比，等于制造對立情緒。正確的做法應該是：低調引進，低調度過試用期。甚至在試用期內可以輕度批評職業經理人，能引起元老們的同情，同時背后要做好經理人的安撫工作。這反而有利于為職業經理人創造相對寬松的環境。

　　做到喜新不厭舊

　　老板在引進經理人后，往往有個蜜月期。蜜月期內，老板和經理人交往甚密，往往疏遠元老。而元老本來對經理人進來就排斥，而引進后老板與經理人溝通多，無意中疏遠元老，元老就更加排斥經理人了。因此，引進經理人后對經理人和元老要做到等距離，讓元老感覺至少在形式上同過去相比，不能有距離感和疏遠感。

　　制造經理人和元老的非正式互動

　　有些老板在引進經理人后，經理人和元老的碰面就是除了工作還是工作，除了開會還是開會。而只要是工作和開會，就容易產生矛盾沖突。所以作為老板，應主動創造工作以外的機會，讓經理人和元老們相互接觸，比如：一起用餐，一起搞些娛樂游戲活動，組織一定層面上的旅游，包括健身等。在創造這些活動的時候，讓經理人和元老有單獨相處的時間，讓他們之間多交流溝通，找到更多的共鳴和共同之處。在安排工作以外交流互動的同時，也進行有效的工作交流互動，并有意識地引導良性互動。這樣快速加深經理人和元老之間的交流。

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