員工績效管理助推高速公路發展探討論文
摘要：隨著國內高速公路里程的迅速增長和高速路網的快速搭建，省級高速公路管理公司正逐漸由原來的建設為主向建管并重轉換，適應企業職能轉化，創新員工績效管理，以績效考核引導干部員工工作重心和目標任務轉換，對于加快推進高速公路公司發展轉型具有重要的現實意義。本文從筆者所在企業的現實需要出發，結合績效管理先進經驗和前沿理論，對改進高速公路員工績效管理進行了初步研究，并提出了有關解決方案。
關鍵詞：高速公路;發展轉型;績效;管理
筆者所在的福建高速公路公司，管理著超過5000公里的高速公路，總資產達到3200億元，擁有1.3萬名員工，是全國第4個實現“縣縣通高速公路”的省份，路網密度達到每百平方公里4.1公里，居全國各省第2位，達到發達國家水平，高速公路建設標準化管理實現全覆蓋，并被交通運輸部在全國推廣，正加快由建設為主向建管并重的發展階段轉化，企業經營管理職能日趨強化，筆者認為，這一趨勢也代表了全國其他省級高速公路公司的發展方向。與之相適應的，高速公路公司員工績效管理有必要及時作出調整和優化，具體來講，就是以績效管理的目標任務為導向、以各個環節工具的有效運用為基礎、以科學配套的薪酬管理機制為保障，創新改革高速公路績效管理模式，助推企業發展轉型。
一、從企業發展轉型出發明確績效管理的原則
高速公路管理是一個系統工程，涉及建設、養護、運營、路政、安全、機電信息化支持等多項職能，兼具政府行政職能和企業經營管理職能，績效管理既要做到全面覆蓋、標準統一，還要做到各有側重、體現公平，最大限度激發各業務領域、各管理層級干部員工的工作積極性、主動性�？偟脑瓌t應該是：頂層設計。國內高速公路公司大多采取總分公司的管理架構，要體現企業發展的步調一致、標準統一，進而確保企業發展穩健有序。企業績效管理的設計也必須堅持頂層設計原則，體現整體性、統一性和可比性，便于同一層級不同企業之間的考核評價。效益導向。高速公路公司由原來的建設為主轉向建管并重階段，最明顯的變化是，由建設階段的“花錢”向運營階段的“賺錢”轉變，要求我們堅持“節流”與“開源”并重，“降本”與“增效”兼顧，切實增強效益導向，調整和優化績效管理的指標體系。面向市場。高速公路所有經營活動均圍繞“車”和“車主”的需求展開，績效考核也要緊緊圍繞上述需求進行科學設計，通過考核這一“無形的`手”引導員工，通過自身的努力，更好滿足車、人的多元化需求，實現企業的業績增長，這是我們設計員工績效考核的根本出發點和落腳點。分級開展。剛才講到，高速公路公司多采取總分公司管理架構，為提高管理效率，必須實行分級合理授權管理，績效管理中也要堅持在總部框架下，各單位結合自身實際，分層逐級細化考核指標，一級考核一級，下級對上級負責，以各層級業績指標的完成保障全公司經營目標的實現�？紤]差異。高速公路管理內容繁雜，以筆者所在公司為例，組織架構上既有機關處室，又有專業實體公司，還有各路段分公司；管轄路段上，既有山區高速路段，又有城市周邊路段，還有旅游景區路段等；管理重點上，既有以服務為主的收費站，又有以創效為主的銷售主體（加油站、餐飲店、汽車維修店）等，績效管理既要體現公平公正，又要各有側重、有所區分。
二、研究采取客觀有效的績效管理工具及方法
從績效管理的流程上看，主要分為四個環節：目標設定、績效考核、薪酬兌現、效果評估。隨著企業職能的轉換，企業經營管理將更多地面向外部市場，從這一角度來講，要更多的通過市場化的思維和市場化的工具，增強績效管理效果。在目標設定環節，按照“契約精神”，實施合同管理，從原來的“下指標”轉變為“談指標”，探索自上而下、自下而上并行的指標確定模式，自上而下是指由總部按照規劃目標或者政府主管部門分解下達的階段性（一般為年度）關鍵業績指標，根據同比增減幅，層層分解下達至各基層單位；“自下而上”即各基層單位根據各自經營運行實際，對上級分解下達的業績指標進行全面系統評估，提出完成任務需要上級提供的政策支持，上下協商一致寫入績效合同，并嚴格執行。在績效考核環節，深化實施360°全方位立體式考核評價。為體現績效考核的客觀公正，可以考慮設立績效考核委員會，由公司領導、中層干部、基層員工按照一定比例組成，賦予相應權重，通過上級評議、同級評議、自我鑒定得分共同組成績效考核得分，對于面向客戶的服務類業務和崗位，可以適當增加客戶評價方面的分值。在薪酬兌現環節，將全體員工薪酬分為基本薪酬和績效薪酬兩部分，按照職務越高、績效薪酬比例越高的原則，分級確立績效薪酬權重。為使員工績效相互間具有可比性，可以采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：個人績效分值=∑(KPI小項績效分值×KPI小項權重)×KPI總權重+∑（工作目標完成分值×權重）×工作目標總權重。無論采取何種管理工具和方法，其核心都應該立足于企業整體績效的不斷提升，而不是在具體的指標設置和得分上斤斤計較，這一點要在績效管理的全過程牢牢把握住。
三、探索完善與績效管理相匹配的薪酬機制
考核的目的是“量化薪酬”，只有實現薪酬與考核的有機結合，才能真正發揮績效管理的導向作用。根據北京睿信致成咨詢管理公司的研究成果，當前企業績效和薪酬管理總體呈現四大趨勢，即全面薪酬管理體系，寬帶型薪酬結構，雇員激勵長期化、薪酬股權化，彈性福利制度。結合高速高速公路公司的人員架構和管理模式，筆者認為，可以探索嘗試用前兩種模式，即全面薪酬管理體系和寬帶型薪酬結構，來匹配新的績效考核管理體系，使考核結果更具導向性、激勵性。一是推行全面薪酬管理體系。突破傳統的單純以貨幣形式薪酬，嘗試補充非貨幣性報酬，這些非貨幣性報酬，也稱為“內在薪酬”，包括更為優越的工作環境和條件、良好的工作氛圍、定制化的培訓機會、更加豐富多元的晉升通道等，即整體上將薪酬劃分為內在薪酬和外在薪酬兩部分，兩者共同組合形成“全面薪酬”，通過充分發揮內在薪酬的靈活、經濟等優勢，一方面節約員工貨幣性薪酬開支，另一方面增強員工自我認同感和薪酬體驗，提高員工隊伍的整體凝聚力。二是配套實施寬帶型薪酬結構。即逐漸改變原有帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構，對部分薪酬等級和變動范圍進行重新優化組合，簡化層級，但拉長各層級的變化范圍，比如，由原來的ABCDEF六種崗級對應六種薪酬等級，簡化為ABC三個崗級，每個崗級分設不同的獎勵基數，比如設為A1、A2、A3等若干小等級，同為A類崗級人員，根據考核對應A1、A2、A3等不同獎金數，由原來的“同崗同酬”轉變為“同崗異薪”，變成相對較少的薪酬等級以及相對較寬的薪酬變動范圍，根據考核量化取薪，實現考核和薪酬兌現的精細化管理，提高薪酬考核管理的精準度，激勵員工向本崗位先進指標看齊。三是建立開放公平的績效管理溝通機制。企業管理不能搞“一言堂”，員工績效考核更不能搞“一言堂”，無論多么科學的績效考核機制，肯定都會遇到某些“機制失靈”的特殊情況，這就需要賦予基層單位和各級員工相應的“申訴”權利，在制定考核文件之初就要充分考慮到一些非人力所能為的“例外事項”，考核時經由被考核單位和員工提出、經上級單位績效管理委員會審批后，予以考核剔除，最大限度維護績效管理權威和公平，也為我們持續優化績效管理提供相應的參考和借鑒�？傊�，績效管理要始終體現“以人為本”的企業管理思想和精髓，在各個環節中都要堅持管理者和員工的共同參與。
四、結語
績效管理作為企業整體經營管理的一項重要內容，不可能一成不變，也不可能一勞永逸，要時刻緊隨企業職能和目標任務的變化而變化。本文立足高速筆者所在的高速公路公司的轉型發展需要，對調整優化績效管理進行了初步探索，以期起到一定的參考借鑒作用。
參考文獻：
[1]高速公路企業運營管理中的績效考核研究，常玉霞，城市建設理論研究，2012(19).
[2]人力資源管理譯叢：績效管理，阿吉斯著，劉昕、曹仰鋒譯.
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