企業知識員工的績效管理系統設計的研究論文
摘要：績效管理是人力資源管理的核心，一直以來它被視為企業管理系統中的重點和難點，現有的知識員工績效評價沒有針對于知識員工的特點進行改進，一般都是從傳統員工的績效評價體系中沿用過來。本文在研究績效、績效管理和知識員工理論基礎上，對知識型員工進行描述，并在此基礎上研究企業知識員工的績效管理體系，為企業高效管理知識員工提供一些解決思路。
關鍵詞：知識員工 績效管理 體系
一、知識員工績效管理研究概述
1.知識員工的內涵
德魯克對知識員工的定義使用最多，“像資本家知道如何把資本用于生產一樣，他們是知道如何把知識用于生產的知識經理人員、知識專業人員、知識雇員”（Drucker，1994），美國知識管理學家Davenport（1996）描述“知識員工是獲取、創造、整理和應用知識的人”。國內學者從學歷角度定義知識員工認為，知識員工是會電腦、懂技術或掌握管理技能和能夠不斷自我更新知識的大中專學歷以上的員工。本文是指以知識為主要生產要素和資源的企業中，運用自己掌握的知識為企業提供服務，滿足客戶需求，生產出具有高知識含量的產品的員工，可以是設計師、工程師、項目管理者、人力資源者、市場銷售人員等。
2.知識員工績效管理難點
如何公正合理地考核復雜勞動工作成果，如何設計合理的績效考核指標客觀的評價他們的工作成果是知識員工績效考核難點。對知識員工的績效不能僅以結果和數量來衡量，因為：
第一，大多數情況下，知識員工完成的任務除了獨自工作還有與團隊其他成員合作，工作結果并不一定是由員工的行為產生；
第二，工作流程無法用統一標準規范，知識員工不像一般的勞動者或操作型員工，也不能用標準化流程管理他們；
第三，結果很難作為衡量績效的標準，一方面，結果往往難以預測，很難實現明確地設定工作目標，另一方面，很難對工作結果做出全面、合理的衡量。
二、知識員工績效管理存在的問題
1.績效計劃制定的主體太單一
在一般的企業中對員工的績效計劃通常都是從上至下地由各級管理層制定，長遠的宏觀規劃較多，具體性欠缺，操作性不強。但是，現在的管理注重員工的參與感，許多公司的針對知識型員工的績效管理工作缺乏廣泛的參與度，缺乏對知識型員工意愿的考慮，從而導致了知識型員工在工作過程中很難會有積極性和主動性，也難以達成的理想的效果。
2.缺乏有效的績效溝通
我國目前的公司中一般缺少正規的績效溝通平臺，定期的報告、面談制度也比較隨意，不能形成有效的員工間的溝通渠道。這使得本來就沒有參加績效計劃制定的普通員工更難以理解公司制定的績效計劃，在績效實施過程中也不能很好的反饋其在工作中所遇到的問題，這會嚴重影響他們的工作效率。對于管理者而言，他們也無法知道知識員工真實的工作情況，不能有效的協調下屬的工作，在一定程度上影響了績效管理的效率。
3.績效評價系統對知識員工缺乏針對性
現有的知識員工績效評價沒有針對于知識員工的特點進行改進，一般都是從傳統員工的績效評價體系中沿用過來的。對于知識員工來說，其工作內容的復雜性和專業性決定了他的工作績效很難用階段性的固定指標來衡量。知識員工一個最大的特點就是非常重視個人技能的提升及職業的發展前景，而目前的知識員工績效評價指標更多的關注與員工的工作業績類指標，忽視員工個人發展類指標，使得知識員工難以產生對績效考核指標的認同感，企業最終也難以達到預期的績效管理效果。
4.績效反饋不充分不能很好地配合績效改進
在企業績效管理實踐過程中，績效反饋是最容易被人忽視的一個環節，尤其是對于知識員工，由于知識員工通常具有較高的文化素質，因此一般自尊心比較強，有著強烈的被肯定、被尊重，實現自我價值的需求，因此，管理者往往不敢對他們的錯誤行為提出負面或者是建設性反饋，管理者一般都傾向于回避這一過程。目前來看，公司對績效評價結果信息的反饋也僅僅停留在提供基本的人事管理工作所需要的考核成績情況，沒有指出知識員工存在的問題和不足，以及分析這些問題產生的原因，改進的方法和途徑的建議。
三、知識員工績效管理系統設計思路
1.績效規劃子系統
績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程�？冃в媱澅仨毲宄卣f明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能�？冃б巹澬枰髽I高層領導與知識員工就組織經營戰略及發展目標通過雙向溝通取得共識，共同分析預測環境中諸如政治的、經濟的、社會的、技術的發展趨勢給企業帶來的影響。當然，這里的規劃只是表明經過領導層與知識員工經過認真研究后對于未來創新方向的大體判斷，為知識員工在計劃規定的方向內提高自身技能、自主創新預留了一定空間。
2.績效輔導子系統
績效輔導是主管和知識員工共同開展創新活動，為團隊主動消除創新障礙的過程。它是連接規劃和評估的中間環節。主管在其中應發揮好教練作用，運用自己在職位、人脈上的優勢幫助下屬清除工作過程中在組織文化方面遇到的各種阻力，為優化團隊的外在環境提供各種幫助；促進團隊成員之間的合作關系，化解合作過程中難以避免的各種誤解和沖突；對于工作過程中發現之前的績效規劃確實落后于工作進展的情況，主管人員一方面適度包容下屬的某些“離經叛道”行為，另一方面可以為制定新的更具前瞻性的績效規劃做好準備。
3.績效評估子系統
績效評估是指評估主體根據關鍵績效指標，對知識員工及團隊的工作任務完成情況進行周期性測定與評價，并且將評價結果反饋給員工的過程。知識員工的績效評估具有以下四個的顯著特點。
首先，它注重對知識員工工作過程的評估勝于對結果的評估。應注重對知識員工在工作過程中體現出的工作動力、努力程度、專業技能等“個人特征”進行評價，同時還要對他們的知識分享行為、自主學習、積極協作等“行為特點”進行評價，最后才是對工作項目進展情況的“工作結果”進行評價，即使工作目標未實現，也要對知識員工在項目原理探索、試錯經驗發現上的收獲進行客觀評估。
其次，它注重質的評估勝于量的.評估。對知識員工進行評估的關鍵績效指標多為思維開放性、建設性質疑能力、冒險性、堅韌性、學習力、責任感、積極溝通、團隊合作等定性指標，定量指標較少。
再者，注重對團隊的考核。一方面，表現為注重員工自己及同事的評估意見勝于主管的評估意見，知識員工熟悉自己的專業領域，了解本人的工作進度，應積極發揮知識員工績效評估中的主體作用；另一方面，注重對團隊績效的評估勝于對員工個人的評估，團隊績效多是團隊集合不同成員的知識、經驗、專長而協作攻關的結果，因而對績效的評估應注重對團隊學習、團隊協作、團隊職責及團隊產出等做出評價。
最后，它注重中長期評估勝于短期評估。知識員工的工作是困難復雜的，也是無法完全預期的。即使成果得以產生，然而商業運作是否成功，多長時間成功同樣難以預料。因此短期評估無法準確地對知識員工績效進行客觀公正的評價。
4.績效激勵子系統
績效激勵是根據績效評估結果對員工實施激勵的過程。由于績效評估所具有的以上特點，績效激勵也帶有注重團隊激勵、重獎知識員工成果的同時也獎勵知識員工試錯，寬容失敗、終期激勵與階段激勵相結合的鮮明特色。激勵方式包括薪酬獎勵、職位晉升、培訓獎勵、崗位調動等多種類型。對于那些在績效評估中獲得好評的員工，公司將賦予其更多的工作自主權和更具挑戰性的工作。需要注意的，企業雖然需要利用績效激勵來對員工的貢獻進行實事求是地公平認可，但絕不能將員工的每一步進展都與金錢獎勵掛鉤，那樣做只會在創新過程中阻礙知識員工進行風險性的嘗試。
最后需要強調的是知識員工績效管理系統需要在一定的運行環境下，才會取得最佳效果。這種運行環境簡單來說就是確保具有較強技能的知識員工源源不斷進入企業的招聘系統；健全可靠的知識管理系統；彈性靈活的組織結構；鼓勵知識員工創新、寬容失敗的企業文化。
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