管理者如何管理員工

管理者如何管理員工

管理者如何管理員工1

　　一、分工

　　[故事]：一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發射后因后座力產生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。現在大炮不再需要這一角色了，但條例沒有及時調整，出現了不拉馬的士兵，這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。

　　[分析]

　　管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推委、扯皮等不良現象。如果公司象一個龐大的機器， 那么每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的，管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調 整。否則，隊伍中就會出現“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工 作效率整體下降。

　　二、標準

　　[故事]：有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮?”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠�！�

　　[分析]

　　本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標準造成的。 如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數字化，要與考核聯系起來，注意可操作性。

　　三、體制

　　[故事]：有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐.敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

　　[分析]

　　管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主 要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規則，讓每個員工按照游戲規則自我管理。游戲規則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平臺的'三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產生腐.敗，進而衰退;缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙; 缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。

　　四、表率

　　[故事]：春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白后，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享�，F在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。

　　[分析]

　　正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰斗力。得人心者得天下， 做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。

　　五、競爭

　　[故事]：國外一家森林公園曾養殖幾百只梅花鹿，盡管環境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質日益增強，數量也迅速地增長著。

　　[分析]

　　流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規則，給予“頭鹿”獎勵，讓“末鹿”被市場淘汰。

　　六、溝通

　　[故事]：美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當什么呀?”小朋友天真的回答：“我要當飛機的駕駛員!”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦?”小朋友想了說：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。”當在現場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為甚么要這么做?”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來!!”。

　　[分析]

　　你真的聽懂了手下的話了嗎?你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言?我們經常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這么做嗎? 打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統被切斷， 領導就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。

　　七、指導

　　[故事]：有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現這個百姓長途旅行的疲態。正巧那天有位記者到后臺采訪，看見了這一幕。等演完戲后，記者問勘彌：“你為什么不當時指教學生呢，他們并沒有松散自己的鞋帶呀�！笨睆浕卮鹫f：“要教導學生演戲的技能，機會多的是，在今天的場合，最重要的是不要讓他們保持熱情。”

　　[分析]

　　提高員工素質和能力是提高管理水準的有效方式。學習有利于提高團隊執行力，便于增強團隊凝聚力。手把手的現場指導可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質的重要形式之一。但是指導必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導，應當語重心長的激勵員工提高自身業務素質。除了現場指導外，還可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式，激發員工不斷提高自身素質和業務水平，形成一個積極向上的學習型團隊。

　　八、鍛煉

　　[故事]：一個人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家，養在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一只雞。這只鷹漸漸長大，羽翼豐滿了，主人想把它訓練成獵鷹，可是由于終日和雞混在一起，它已經變得和雞完全 一樣，根本沒有飛的愿望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最后把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地撲打翅膀，就這樣，它終于飛了起來!

　　[分析]

　　每個人都希望用自己的能力來證明自身價值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當的扶持和指點，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻。他們的成長，將促使你更進一步。

　　九、發揮

　　[故事]：一位著名企業家在做報告。當聽眾咨詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什么?”“零”、“圈” 、“未完成的事業”、“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它�！�

　　[分析]

　　事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會導致員工產生膩煩心理，即便工作出現錯誤也不情愿向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍圖，給員工留下空間，發揮他們的智慧，他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利，他們會取得讓你意想不到的成績。

　　十、鞭策

　　[故事]：拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵.槍，對準落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。

　　[分析]

　　對待自覺性比較差的員工，一味的為他創造良好的軟環境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權威對他們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態，激發他們發揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當的批評和懲罰能夠幫助他們認清自我，重新激發新的工作斗志。

管理者如何管理員工2

　　俗話說;秀才遇到兵，有理說不清;。人們往往認為，只有對話的雙方在生活環境、個性素質、行為方式等方面存在明顯差別時，溝通才會陷入窘境。其實，就算知識水平相似的;秀才;與;秀才;，彼此溝通也并非易事。

　　秀才和兵都只是一個主觀的標簽，人們在溝通不暢時，用來表明自己的主觀判斷。

　　按照通常的理解，秀才是指讀書人或文人，而兵是指軍人士兵。但在人際溝通的研究中，彭泗清發現：使得人們產生;秀才遇到兵;這樣的感慨的情境中，并不一定要一個讀書人和一個士兵出場。

　　在絕大多數情境中，秀才和兵都只是一個主觀的標簽，人們在溝通不暢時，用來表明自己的主觀判斷�，F代秀才---知識分子們在彼此溝通不暢時，也不免將對方貼上;兵;的標簽。

　　借用秀才的原意，來代表知識型組織中那些學歷較高的人群，開展了一項對知識型員工之間溝通的研究。

　　我在某所大學中選取了41名在職研究生，進行一次饒有趣味的問卷調查，問題是：人們常說;;秀才遇到兵，有理說不清;。你覺得其中原因是什么?如果用0-100分來計算講理的難度，分數越高代表難度越大，你覺得秀才與兵，兵與兵，秀才與秀才之間講理的平均難度各是多少?

　　結果有些出人意料，應答者對;秀才與秀才之間難度;所打分數的平均分高達57.2分，而;兵與兵;之間講理的難度平均分只有45.0分。其中認為秀才之間講理比較容易，給分在50分以下的人，占33.3%，認為秀才之間講理比較難，難度在50分以上的占66.7%。

　　;知書達理;的秀才之間溝通比兵之間還要難，似乎違背常理。但是彭泗清認為，這種現象在實際生活中屢見不鮮。以學術爭論為例，不少時候，秀才們的爭論經歷一個相似的過程，;起初是觀點之爭，然后是對觀點中一些名詞的概念之爭，進而演變成為彼此學術能力之爭，最后是人格之爭和情感上的沖突。;

　　秀才的工作要求堅持獨立思考，產生智慧的碰撞，很多時候看問題難免;深刻而片面;。

　　明明知識水平高，卻偏偏說理不成，這到底是什么原因呢?應答者在問卷中對秀才之間溝通難的原因分析，揭示了其中部分原因。

　　比如，秀才們經常;自以為掌握真理，不愿意虛心傾聽別的秀才的想法，結果雙方難以溝通，于是便給對方扣上‘兵’的帽子。;

　　秀才們也比兵更愛面子，不愿意服輸。加之，秀才們的爭論很多時候是在觀念世界中交鋒，是紙上談兵，單純以說理為主，難于判斷。相對而言，兵與兵之間所交流的道理比較好判斷，往往用實際來檢驗即可。

　　此外，秀才比較固執，認死理，談話內容復雜，道理高深，不易達成一致。兵在觀點上則傾向于求同，其組織形式就要求服從。

　　深入探討后發現，在秀才溝通難的背后，還有工作性質和目的方面的深刻原因。在知識經濟時代的學習型組織中，知識創新成為組織發展的動力，新觀點，新理論的爭論顯得越來越重要。于是在許多知識型企業里，一個新方案最終形成之前的討論，更多的是;觀念上的`交鋒;。知識性員工大多有自己的

　　專業特長，對工作有自己的想法和觀點，又有創新思維和求異思維。這使他們在與人溝通時堅持獨立思考，并產生智慧的碰撞。

　　但是每個人都有自己的角度和局限性，堅持自己的角度，往往會使自己的結論;深刻而片面;。但如果將每一種設想都付諸實踐，又將要付出巨大的成本。

　　所以;很多方案在付諸檢驗之前就要有判斷，這就需要秀才之間的溝通更清楚、更明白，工作本身對秀才講道理的水平提出了很高的要求，如果溝通不暢，不但會影響個人的心理健康，也會影響組織創新。;這要求知識性員工;本身素質越來越高，陰暗心理越來越少，真正具有追求真理，并服從真理的態度;，可是很多知識型員工在溝通心態和能力上還沒有達到合格的水平。

　　中國知識分子講理溝通有很多障礙，其根源在于他們保留著很多傳統秀才的心態。

　　中國知識分子由于以前受到的訓練和傳統觀念的影響，講理溝通有很多障礙，其根源在于他們保留著很多傳統秀才的心態。

　　他們大都比較清高，不少人信奉;天生我材必有用;，總是放不下;我不求你;的架子。而且比較被動，也許是受到;三顧茅廬;之類故事的影響，總是希望等著;你來求我;。在表達自己的愿望、情感和觀點時，往往過于含蓄，很難淋漓盡致表達，而只是;點到為止;。其實，你以為已經;點到;了，對方卻往往還沒有真正;心領神會;，結果錯過了及時了解真實想法的時機，小的誤會積累起來，有可能最后集中爆發。

　　傳統的知識分子常對領導要求過高，總是抱著;智能之士思明君;心態，他們還回避沖突，過于講面子。自己有什么想法不會充分表達，對于一些合理的需求，也不愿提出來。同樣有需求，反而誰先提出來就鄙視誰。不了解別人的想法，不主動去傾聽，只是一味回避潛在沖突，一旦沖突出現，又不習慣談判妥協等等。

　　與此相對，西方知識性員工之間的溝通雖然也有一定難度，但是他們通過;建立信任，知識共享，每個人都坦率地說出自己的愿望和要求;等手段，能夠較好地實現溝通。文化氛圍不同，導致中國知識性員工的溝通比西方更困難。

　　知識型員工不但要使自己的知識現代化，更要讓自己的心態現代化。

　　對于解決之道，首先要學會充分表達自己，要敢于亮出自己的小算盤。知識型組織的領導者要起到好的帶動作用，一方面要表達清楚自己的想法、期望和情感，也要鼓勵自己的同事、下屬表達清楚其想法、期望和情感，如果遵循傳統的逢人只說三分話，尤其是不如實表達自己內心的想法，那溝通就無從談起。

　　其次，還要理解別人的小算盤，不能猜忌，要多傾聽。主動站在他人的角度考慮問題，做到將心比心，真正理解別人的想法。在了解了雙方的小算盤之后，就需要通過平等的交流來一起打;大算盤;。這需要掌握一定的技巧和方法，要學會平等對話，學會談判與妥協。

　　目前不少知識型員工面臨的挑戰是知識在不斷更新，但是對待知識和自己的心態沒有及時更新，知識上已經現代化了，但是沒有實現心態的現代化。在現代社會中，知識創新往往需要團隊協作，需要知識型員工之間充分有效的溝通，在某種程度上，陰暗的溝通心態、落后的溝通技能，往往妨礙了知識型組織中的知識創新。所以知識型員工不但要有創造新知識、新觀點的高智商，還要有積極、有效地與同行溝通，實現知識共享與協作的高情商。

管理者如何管理員工3

　　一 、避免情緒化

　　很多管理者發現員工犯錯的時候，往往在極度憤怒下批評員工。這樣導致會失去焦點。要知道重要的不是批評員工、發泄情緒，而是要就是論事，針對員工犯錯的原因進行檢討。了解員工的狀況，并說出自己的期望，才能達到糾正的效果。

　　員工能不能改正錯誤的行為，管理者的態度是重要的關鍵。規范員工就如同教練員工一般，目的在幫助員工成長，所以在規范員工的時候，經理人首先要有個目標，你希望員工改變什么行為，如何改變，這些都需要管理者事先想清楚，甚至擬好計劃。另外規范員工時，管理者也要在心中設定各種狀態，如果員工沒有改進的話，下一步要怎么做。

　　首先，管理者要問自己，為什么無法改變員工的行為?是激勵方式錯了嗎?每個員工想要的東西不同，如果沒有針對員工的特殊要求，你的規范行動可能遲遲看不到效果。 管理者的你經常遇見下面的情況，而遇見下面的時候你是不是也這樣做呢

　　二、不要延續糾正

　　發現問題的時間，管理者要盡快做出回應， 讓員工了解哪些地方出問題，當你隱藏問題的時間，員工可能以為一切沒有問題，而繼續錯的行為，盡快做出回應，可以讓員工盡速發現，盡早改進。

　　三 、直接針對問題

　　教導員工時候，要直接針對員工的特殊問題，讓他們了解問題出在哪里。找出員工最能改進的地方，而不是用很廣泛的問題來教導員工，或是林林總總列出了很多員工改進的地方。這樣員工還是不了解問題出在哪里，可以從哪里改進。

　　適時的多和員工交流，了解員工真正需要的是什么，首先從自身出發，和員工共同攜手改正錯誤，達到出人意料的效果。

　　當你成為一名領導以后，有時不免會感到這樣的`沖動，你想說：“請看看我做出的成績�！�

　　當你的團隊表現出色時，你希望把功勞都歸到自己頭上。擔任領導并不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——使其他人身上最好的潛質發揮出來。為了實現這個目標，就必須讓你的員工信賴你。共同分享工作的成績。獨樂樂，與人樂樂，孰樂?

　　關于“企業管理過程中如何有效規范員工行為?”的全部介紹就到這里了，好的方式能夠讓員工很好的接受，并且不會遭到抵觸，所以作為創業者這方面的知識還是必須要學會的。

管理者如何管理員工4

　　當代社會酒店業的競爭是信息、人才、管理的競爭，更是效率的競爭。我們的工作要從細節入手，提高工作效率，飯店全體員工必須達成共識，實現管理的目標：提升酒店整體水平，提高工作效率。在績效管理的框架中，每個人員都必須是自己的時間管理者，以提高個人的績效達到提高整體績效的目的。從業人員都應該努力做到愛崗敬業。加強個人職業道德修養尤為重要。愛崗敬業不僅是時代對我們的要求，也能體現個人價值。在崗位工作中保持良好的工作態度，不畏困難和復雜的工作，勇于進取，甘于奉獻。愛崗敬業才能有所作為，實現個人價值。

　　愛崗，顧名思義就是熱愛自己的工作崗位；敬業，在《禮記－學記》中就以“敬業樂群”明確提出來了。“敬業”就是“專心致志以事其業”，即用一種恭敬嚴肅的態度對待自己的工作，認真負責、任勞任怨、精益求精。愛崗和敬業總是聯系在一起的，愛崗是敬業的前提，敬業是愛崗感情進一步的升華。敬業，就是敬重自己從事的事業，專心致力于事業， 千方百計將事情辦好。中華民族歷來有“敬業樂群”、“忠于職守”的傳統。愛崗敬業是積極向上的人生態度。

　　不可諱言，在部分人當中存在極端個人主義、享樂主義和拜金主義，吞噬著人的良知，致使出現以權來謀私、不講信用、欺騙欺詐等行為。我們提倡敬業精神、表彰敬業模范的同時，對出現的問題和弊端要進行分析和批評。鼓勵員工做到愛崗敬業的，做會展事業發展的合格的建設者�，F有五種方法，值得借鑒：

　　一、制定一份工作計劃。 制定計劃的周期可定為一個月。但應將工作計劃分解為周計劃與日計劃。每個工作日結束的前半個小時，先盤點一下當天計劃的完成情況，并整理一下第二天計劃內容的工作思路與方法。盡力完成當天的工作，因為當天完不成的工作將不得不延遲到下一天完成，這樣必將影響下一天仍至當月的整個工作計劃，從而陷入被動局面。

　　二、將工作分類。 分類的原則主要包括輕重緩急的原則，相關性原則，工作屬地相同原則。輕重緩急包括時間與任務兩方面的內容。應該重視時間的要求，只看重任務的重要性，

　　這樣理解是片面的。相關性主要指不要將某一件任務孤立地看待。因為工作本身是一項連續性的工作，任務可能是過去某項工作的延續，或者是未來某項工作的基礎。

　　三、在規定的時間內完成約定的工作。 在接收工作任務的同時，都被要求在規定的時間內完成。時刻將時間與質量兩個要求貫穿在完成任務的過程當中，并盡可能提前。將任務完成的時間定在提交任務成果的最后一刻是很不明智的。

　　四、敦促過程管理者。 因為某項工作會涉及多個部門或是崗位，由于這項特定的工作有很多中間環節，所以增加了協調的難度。員工在組織某項工作時往往只偏重于自己本身所應完成的職責，將工作傳遞到相關工作部門與工作崗位之后便聽之任之了。這樣，你會發現工作總是不能按時完成。在檢查工作結果的時候，你的'業績等級被打了折扣。

　　五、工作標準化。 即把工作慣例化或日�；�。也就是說，如果沒有特殊情況，盡量在每個工作日的同一時間段內，做同樣或同樣性質的工作。如果能把更多的工作任務標準化，就能在有限的時間內完成更多的工作，或者有更多的剩余時間完成其它臨時性工作。

　　六、加強職業道德修養： 慎獨，是建立在人高度自覺的條件下的自我監督、自我克制、自我完善的道德修養方法，是道德修養的最高境界。它是指在一個人獨立工作時、無人監督時也能做到嚴格要求自己，自覺遵守道德規范而不做任何不道德的事。一個人的道德品德和完美人格從來都不是一蹴而就的，不是與生俱來的，它是一個長期的、反復的、接受教育、不斷修養的過程。

　　現代人力資源管理的導向為效率優先，致使員工在完成工作指標的同時，不得不時刻首先考慮提高工作效率。而我們在提高工作技能的同時，重視職業道德的建設，加強個人綜合素質的提高。革除虎之心，養成自覺工作的良好習慣；通過細節管理展現服務魅力，創造無止境的自我改善，達到會展與員工個人雙贏的目的。

管理者如何管理員工5

　　激勵，要知道員工需要什么

　　有效激勵的出發點應該源于人的心理需求，落腳點也應該是人的需求的滿足程度，只有把人的巨大的內驅力釋放出來，組織或個人的目標才會實現。正如美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下的定義：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。它是人類活動的一種內心狀態。”

　　激勵的出發點是被激勵者的需求，而不是選擇手段

　　許多人往往關注于激勵手段，考慮比較多的往往是薪酬多一些，還是獎金多一些，到底是物質激勵多一些，還是精神激勵多一些，是設定目標還是引入競爭機制，是優化環境，還是強化制度。而針對員工的需求分析總是被忽視，這樣設計的激勵措施效果未必好。

　　也許有人認為，關于激勵管理的需求分析不是很多嗎？有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論等等。事實上，他們分析的是人的整體的'抽象需求，但是，更多的實際分析可能應該多關注微小的需求點，從一個個具體的個體出發，然后進行綜合分析。例如，組織上給了某個銷售團隊一項任務，但是團隊士氣不高，如果運用傳統的激勵需求理論分析，就會是這個思路：從員工需求的層面分析，最近是什么需求占據主導，是安全需求還是尊重需求，這個團隊的需求中，保健因素是什么，激勵因素又是什么，他們對權力的需求如何考量這些問題沒有多大的實際意義，不如和他們多溝通來得現實些。為此，我們在設計激勵措施時，要調查研究，這樣的基于員工需求分析的激勵管理的效果會更好。

　　上世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽救頹勢？董事會最后決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業的真實處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣，這種危機感將創造出平時不可能產生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著名的“優良企業設想”，這一設想極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功。

　　激勵應更關注員工的心理體驗，而不是給予多少

　　許多人認為激勵管理就是交易管理，員工考量管理者的主要標尺就是物質利益的總和，這一點無可厚非。管理者為了調動員工的積極性，會給下屬相應的報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽、外出旅游、出國學習等等“實惠”，以滿足員工的需要與愿望，以期喚起員工的積極性。不過，具體效果如何，是否體驗到激勵管理的“公平、公開、公正”，是否有發自內心的滿意，不是管理者一廂情愿的事情，需要看管理者與下屬的心理契約狀況而定。

　　管理者設計激勵員工的措施時，一定要贏得員工的認可與贊同，切不可“我的地盤聽我的”，管理者不是家長，你喜歡的，員工未必喜歡，更不能強迫別人喜歡。要構建一種積極向上的激勵文化，通過健康向上、開拓進取的組織文化，來創設出一種奮發、進取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神。

　　例如，某公司的企業文化有個主要的內容就是“敞開大門”。員工有什么不滿可以直接找總裁、董事、經理等。這種感情上的聯系營造了良好的組織和人際關系氣氛，調動了員工的積極性，尤其是員工的主動性和創造性，激勵員工自覺地追求自我完善，通過自律、自勉來實現組織和個人的目標價值。

　　這樣的激勵文化會激發組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對應的“承諾”，并且這樣的激勵文化可以傳承，可以為員工的內心體驗創設一個心理情景，為愉快、滿意的心理體驗打下堅實的基礎。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求的個性化，以便采取權變的對策，靈活地運用激勵與處罰的邊界，在適當的時機采用處罰，將會產生很好的效果。

　　古代有個講激勵的故事。一次，國都失火，皇帝說救火者有賞。聰明的宰相說，這樣不行，建議改為，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的激勵體驗不是我得到了什么獎賞，反倒慶幸沒有被殺頭，這也是一種“獎賞”體驗。

　　激勵要關注持久性，而不是短期目標

　　激勵是管理的基本職能，不能僅僅為了完成一次任務去謀劃激勵，更不能僅僅為一件事情而設計激勵，激勵管理不是一錘子買賣，不能只見樹木，不見森林，更不能只見物而不見人。應注重激勵管理的長期性，注重激勵效應的持久性。我們知道，管理是為了正確地去做正確的事情，既要講究路徑與目標，更要講究效率與效益。多數人注重效率，因為，高效率可以有立竿見影的效果，而講究效益，尤其是長遠的綜合效益，則不是一般人所能夠洞悉的。

　　戰國時期，齊國相國孟嘗君有一個叫馮諼的門客去薛地收債并順便買回家里缺的東西，馮諼假借孟嘗君的命令把債契全部燒毀，借債的百姓對孟嘗君感激涕零，馮諼為孟嘗君買回來了最大的所缺——對領地百姓的“大恩大德”，后來孟嘗君落難時，到領地避難，百姓知恩圖報，他才有安身之所，才有東山再起的機會。

　　可見，激勵管理不能只講及時性，要有戰略眼光，要講究長期性。從時間維度看，激勵管理貫穿管理的始終，從這個意義上講，激勵管理就是管理的基本職能。當一個項目結束或當年底考評時，我們總要論功行賞，一般總要依據先設計好的績效考核指標，看看指標完成否，看看有沒有超額完成，決定給予物質的或精神的獎勵。

　　其實，激勵措施實施之后的效果如何，往往很少有人關注。在人力資源管理中，也很少設計一個環節去考量激勵管理制度或者某次激勵管理的長遠成效如何，而這個環節又是真正需要關注的，否則，激勵管理的投資收益率大打折扣。

　　從價值觀的角度來說，職業發展成功還是失敗的判斷標準就是是否得到了真正想要的工作和生活，職業所帶來的生活工作方式是否符合個體的價值觀念，若符合，就會感覺幸福，反之則痛苦。這樣去提升職業價值觀，完善激勵機制，對提升員工積極性、創造性、忠誠度具有重要的實踐意義。

　　延伸閱讀：

　　激勵員工的話

管理者如何管理員工6

　　影樓員工管理中常面臨這樣的問題：員工往往在工作過一段時間后，就開始忽略了一些他們認為不重要的工作，因而積極性隨之降低，容易造成誤工或者達不到團隊目標的預期效果。這時候，便需要影樓經理人通過一定的方法提高員工積極性，充分挖掘其工作潛能為公司實現發展。

　　以往，人們對員工積極性的含義缺乏深究，以至于我們所采取的調動員工積極性的措施更是無的放矢。其結果是，在千方百計去調動積極性后，真正被調動起來的員工對金錢待遇的執著追求。在分析如何提高“積極性”之前，經理人需要首先明確，應當如何確定“積極性”在公司管理中的正確認識和定義。

　　員工積極性應該指員工主動付出智慧的意愿和行動。理解了這一點，我們就可以好好反省至今為止的一些管理方法和管理手段，看一看哪些是傷害員工主動付出智慧的制度和做法，以便采取措施和調整政策，改進我們的管理工作。有了正確的定義之后，也就知道該用什么指標來衡量員工積極性了。

　　以下幾種觀點，可供影樓同行們參考。

　　第一，用共同目標構建凝聚力，凝聚力就是生產力。

　　未來在哪里，是每個人時刻思考的問題。當人們為了一個屬于自己的遠景奮斗時，他們能忍受目前自己種種不快和逆境，而始終積極。

　　有了一致的目標，項目團隊就可以對團隊成員產生強大的吸引力，才能確保項目的措施從上之下具體貫徹落實，保證項目內部個體力量與目標方向相同，避免“內耗”現象，大大提高生產效率。

　　同時，要使員工時刻明白自己應承擔的職責�！肮ぷ鲀热荨焙汀肮ぷ髀氊煛笔怯袇^別的。大多數的管理者只喜歡向下屬明確工作內容，而不明確工作職責。這就容易導致，員工只會把自己當做一個執行者，完成手頭工作時缺乏成就感。而良好的溝通能夠促動員工為自己的工作職責努力，進而能從工作價值中獲得激勵。

　　第二，用員工的主人翁意識形成“融合動力”

　　優秀的經理人能夠讓每位員工都有此感覺。當員工意識到自己是企業的主人時，會密切關注企業的發展，愿意保護它，甚至愿意為它付出一切!

　　主人翁意識的培養，可以注意以下幾個方面。

　　讓員工參與討論。這種做法能激勵他們，并且表明你很在乎他們的想法。發動下屬參與到討論中來，能讓他們感受到尊重，確認自己的價值。當員工積極性不高的時候，一定是與上級存在某種溝通上的障礙。通過討論消除障礙，提高員工積極性，不失為一種雙贏的做法。

　　安排工作時讓員工了解事情的背景和原因。傳統上，上級對下級布置任務時只需說明要求，下級必須遵照執行�？墒�，管理級別高并不意味全能。在任務執行的實際過程中，遇到意外情況，可以嘗試讓員工提出解決方案。

　　專業技術員工可能提出更加合理化的方案，不同的管理級別也能代表不同范圍團體的利益，不同的思考角度。因此，讓員工提方案而由項目經理審批絕不意味他領導項目經理。相反，是用他的專業角度彌補項目經理的不足，使決策更加合理化。

　　熏陶員工形成“大局觀”。通過培養員工的全局觀念，幫助他們了解他們每一步行動產生的多米諾效應。這種思維有助于創造一種氛圍，可以充分發揮員工的積極性。這樣做是為了讓員工了解自己在公司的今天和未來所起的作用，從而提高工作效率。

　　經理人用來調動員工積極性的方法之一，是讓所有的員工都覺得自己是企業的合伙人。讓員工知道公司是如何運作的，了解自己部門之外的事情。當員工覺得他們很適合自己的工作，他們的工作對公司很重要時，他們會更加出色地工作。讓員工了解公司的歷史可以幫助他們建立更多的自豪感和歸屬感。如果可以的話，告訴他們如何解讀公司的年度報告。要想最大限度調動員工的積極性，就要讓員工對自己的工作有更多的掌控權。幫助員工建立歸屬感，尤其是讓員工覺得自己是企業的主人，這是關鍵。

　　第三，明確賞罰，讓員工“心服口服”

　　需要注意的是，實行賞罰之前，要做好一些“熱身”活動。

　　布置任務時明確要求。盡量明確任務的詳細要求、責任人、完成時間。如果一項工作涉及多人，還需明確各人的分工或者主要的負責人。

　　明確的要求可以避免員工之間的責任推委，極大的淡化了可能出現的管理矛盾。并且在目標考核中，明確的要求是考核的前提條件。

　　肯定、贊揚你的員工�？隙ê唾潛P作為一種低成本、有效的激勵形式早已被多數的管理者廣泛使用。

　　經常的與員工溝通，對他們做出的成績、取得的成果提出肯定和表揚，不僅會激發員工的工作熱情，更能提高項目經理和員工的溝通指數。項目經理不僅是項目的管理者，同時也應是項目組織成員的“啦啦隊”，為他們鼓氣加油。

　　分析利害。當你跟下屬交流時，不要只是告訴他們怎么做，而應該用你的說服力使他們想做你需要他們做的事。這就需要你指出他們這么做能得到的好處。

　　員工希望得到自己想要的東西，可能是物質的回報，也可能是能力的提升，價值的體現，發展的空間。當一個人被要求做自己不喜歡做的事情時，他們往往興致索然，無法調動自己的主觀能動性。

　　雇用最適合的員工，留住優秀員工，并始終維護員工的尊嚴和自尊。

　　首先，有些人很容易喪失積極性，也有些人在某些方面很消極。既然你不能指望這些人克服自己的心理障礙，最好避免雇用他們。其次，優秀員工離職顯然會影響其他員工的工作積極性。為了避免這一點，你應該就員工的工作給出如實的反饋與表揚，通過一個良性互動的平臺，把打擊員工積極性的因素最小化。再次，創造一個員工彼此尊重的環境。經理人最基本地要做到，不要當眾批評員工，避免對他人進行人身攻擊。反而要把注意力集中在工作表現上。

　　第四，發掘員工潛質

　　作為經理人和領導者，你要充分挖掘你周圍員工的潛質，發揮他們的聰明才智、創造力，激發他們的好奇心。事實將證明你的付出是值得的，這些發掘出的潛質將在未來很長一段時間不斷得以發展，鞏固，并激勵員工不斷向前。

　　培訓機會的創造可能更多得需要依靠企業的支持。但學習氛圍的創造則是項目經理義不容辭的責任。通過培訓，員工可以借鑒彼此的經驗，互相鼓勵和增進理解，使其潛質得到發掘。

　　同時，建立日常學習機制，提供員工相互交流的`機會，搭建技術、經驗共享的平臺，以致在項目組織成員中創造出學習的良好氛圍都是項目經理應該做的。通過這些方式，可以極大提高員工工作的自主性和熱情。讓員工在工作中學習，又在學習中增強工作的熱情。

　　綜合以上建議，就是讓每一位員工明白：工作就是老板。只有努力工作才能為自己帶來想要的一切。調動員工的積極性，最終讓員工能自我激勵，這就是管理者應做的。

　　還有一些創造性的觀點，需要在實際工作中大膽嘗試和適度操作。

　　第一、鼓勵適度承擔風險

　　培養員工的風險意識是幫助員工在工作中培養創業家精神的一部分，它可以調動員工的工作積極性。所以，對于經理人來說，支持、鼓勵員工適度承擔風險，并對其探險行為予以獎勵是很重要的。

　　經理人需要告訴員工，通向成功的路上是一定有風險的，冒有備之險可以令組織得到提升。經理人幫助員工嘗試新的方法以改善工作，并支持他們為此承擔一定的風險。給員工的冒險行為授權。在做風險決策時允許員工發揮積極作用。

　　作為領導，你要多嘗試新鮮事物，為員工樹立榜樣。把握住非常機遇和時機，衡量可能獲得的回報，決定是否值得為其承擔風險，并考慮公司能否承擔由此帶來的任何后果。

　　第二、積極下放權力

　　作為有號召力的經理人，你的責任是運用權威去實現業務結果，優化員工的工作表現。所以，如果分配權力可以提高工作效率，不要遲疑。通過分配權力，你與員工分擔了你的工作責任，分享了你的權力。結果必然會為他們的工作注入更多的動力。

　　一方面，要給員工自主權。當你賦予員工權力和責任時，員工有了工作的自主權，他們會自覺提高工作效率。另一方面，要重新定義你經理人的角色。為此，你首先要擴大每位員工的影響力。然后盡可能地提高你簽署文件的權威性。

　　不要讓員工被頭銜和職位限制住。每個人都是領導。把工作定義得更廣泛些，為員工發揮創造性和自主性留下空間。大力支持員工做出的正確決斷。

管理者如何管理員工7

　　有難度，有干勁，有成就感

　　豐田考察管理者的標準是：有沒有讓部下在做“三有好工作”—“有難度”、“有干勁”、“有成就感”。

　　環境決定行動，有什么樣的管理環境，員工就有什么樣的行動。豐田之所以很強調“5S”，其實就是強調這種環境的力量，這就是豐田“人財”機制的操作秘密。

　　在豐田，每一個管理者都需要回答一個基本的問題，那就是：“你的下屬有多少時間是在從事有價值的工作，而不是浪費時間與資源?”

　　值得注意的是，提出這樣的問題豐田考核的并不是員工，而是豐田的管理者。換句話說，如果員工沒有創造價值，沒有在做有價值的工作，責任在管理者。

　　有什么樣的管理者，就有什么樣的員工。想要什么樣的員工，就去培育什么樣的管理方式。豐田管理從一開始就有別于西方管理中“自上而下”(上級定標準，下級執行)的方式，而是“自下而上”(給上級定工作標準，上下級合作執行)的方式。

　　比如，在豐田，對領導有一項特殊的檢查，那就是領導需要自我評價，是不是給員工提供了“好的工作”。這就是“自下而上”的管理方式，考核的.對象是領導，而不是員工。

　　那么到底應該如何考核呢?首先應該明確一個普通員工的工作標準是什么。在豐田，一個員工最重要的標準就是成為“人財”，即成為能夠最大限度創造價值的員工。那怎么才能夠成為“人財”呢?這就要取決于管理模式了。需要管理者來回答，創造一個什么樣的工作環境，才會讓員工成為“人財”。

　　因此，管理者要為員工提供“三有好工作”的工作環境，這樣才能算是合格的管理者。

　　“三有好工作”在豐田是一個特殊的詞，它是指：員工無論做什么樣的工作，領導都應當把這個工作按照“三有好工作”的標準執行。那什么才是“三有好工作”呢?豐田公司認為，一個“好的工作”需要具備“三有”：

　　1、讓部下覺得“有一定難度”的工作。所謂“一定難度”，就是要把握部下的“職業發展方向”和“強項、特點”，把握部門內部業務發展的方向，然后賦予部下“能力+提升”的工作。

　　2、讓部下覺得“有干勁”的工作。所謂“有干勁”，就是要通過日常的即時反饋，讓員工覺得自身受到關注，特別是對工作中出現的問題，要通過觀察每天的工作情況，幫助員工思考為什么會出現這種“狀況”，妥善應對，“讓其做，并讓其學”，在一個問題解決之后，把握部下的“特征”，洞察潛在的其他情況，從而讓員工感到就像打游戲一樣，過了一關還有一關。

　　3、讓部下覺得“有成就感”的工作。所謂“有成就感”，就是要即時評價部下的工作，針對工作情況進行反饋，認可并且贊賞員工。

　　員工身處一個“好的工作”環境，自然就會成長!環境決定行動，有什么樣的管理環境，員工就有產生什么樣的行動。從這種意義來說，我們也就了解為什么通常情況下豐田管理會從“S”開始。

　　“5S”分別是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)和素養(Shitsuke)這個詞的縮寫。開展以整理、整頓、清掃、清潔和素養為內容的活動，稱為“5S”活動。

　　一整理(Seiri)

　　整理的核心是分類。分類最大的好處是把所有的物品“格式化”或者“類型化”，從而使得所有物品處于自己應有的“位置”，物品一旦處于相應位置可以“各就各位”，整個工作環境就被標準化了。所以，整理是員工規范自身行為的第一步，也是建立一個標準化環境的第一步，在豐田管理體系中非常重要。

　　二整頓(Seiton)

　　整頓的核心是根據目標或原則把整理之后的物品加以分類，以及明確數量，并有效標注。通過整頓，可以把分類后的物品進行科學合理的布置和擺放，以便用最快的速度取得所需之物，從而提高工作效率。這項工作最后甚至發展成為一項現場管理方法—定置管理。

　　三清掃(Seiso)

　　現場任何時候都會產生灰塵、油污、鐵屑、垃圾等，使現場很容易變亂變臟。清掃的含義，就在于如何迅速恢復到標準狀態。比如麥當勞的衛生間，我們會發現有節點性的檢查體系，保證環境的整潔。但豐田的清掃與麥當勞不同，豐田的清掃講的是員工使用的物品，如設備、工具等，需要員工自己清掃，而不是依賴他人的幫助，不會增加專門的清掃員;清掃的主體是員工本人，清掃的核心是保護，著眼于對設備或環境的維持。

　　四清潔(Seiketsu)

　　“清潔”這個詞與中文的意思很不一樣，西方在翻譯這個詞的時候，用的是“Standardization”，意思就是程序化、標準化的鞏固措施，比如用紅牌警告，用視覺管理等等，意思是把上面3個“S”的成果保持下去。

　　五素養(Shitsuke)

　　素養即教養，這是“5S”的核心，一個良好工作環境的根本目的是培養員工良好的素養，也就是員工一進入“5S”的工作環境，就可以從一個普通的員工，變成一個有素養的“人財”。

　　我想，豐田之所以很強調“S”，其實就是強調這種環境的力量，管理環境與文化環境決定了員工的行動，這就是豐田“人財”機制的操作秘密。

管理者如何管理員工8

　　管理是一門博大精深的學問，有許多的技巧和留意事項，身為管理者如何管理員工好呢?以下是職場的我給大家整理的關于管理者如何管理員工，盼望能關心到大家! 管理者如何管理員工篇一

　　對于管理者來說，最重要的任務之一就是思索如何管理好員工。能否成為一個勝利的領導人，一方面要有卓越的工作力量和競爭意識，努力使自己的愿望變為現實;另一方面則要有超群的駕馭下屬的技巧，使每一個下屬都人盡其才，才盡其用。中國古代的謀略家們提出，用人之術，收心為上，收身為下。要想真正得到一個人的忠誠與歸順，必需從情感和良知上制服他。讓他懼怕你，這只是短時之功;而讓人感謝你，從心里鄙視你，則為永久之功。 與員工融洽相處

　　人與人之間的關系，可以很簡單，也可以很單純。

　　這就要視自身為團隊"大家庭'中的一分子，如何表達自己，與自己喜愛或不喜愛的下屬融洽相處，達到真正的溝通。

　　一般而言，團隊下屬對上司做出的評價，在很大程度上并非依據客觀事實，而是依據他們主觀上感覺到的"事實'，并且受到他們自身的性格、背景、文化、經受、期望等因素的影響。盡管絕大多數團隊的下屬都喜愛自己上司的行為與其共性全都，讓大家能看到他真實、本色的一面。

　　身為管理者，應當更注意下屬的真實感受和主觀體驗。由于本質上你是一個什么樣的上司并不重要，重要的是下屬普遍認為你是一個精彩的上司。 讓員工感到你處事公正

　　無論在調查問卷或座談會上，大家全都反應"盼望上司能夠公正待人'。 對員工事務一律公正處理這是理所當然之事，為何大家還要如此激烈呼吁?由此反映出某些領導者在處事方面看來并不公正，因此究竟如何公正處事，實在是一高校問。

　　就像在安排工作上，一方面不給他任何權力，一方面逼他拿出工作成果�；蛘邔δ硞�人整日無所事事，視而不見，卻將某事集中于別人。或者將困難、簡單的工作分派給生手，卻讓熟手做些簡潔的工作，都是處事不公正的實例。

　　如由老資格的人來擔當低級工作，不嫻熟者擔當高級工作，那就往往顯示出主管處理不公了。還有，不論難易的工作，假如要求做完的時間完全相同，那在部屬眼中也會認為不公正。

　　讓員工感到你處事公正，他們才會全力與你合作，甘心追隨你。 充分地賜予員工機會和信任 對于某些管理者來說，做到對下屬的充分信任是很難的，但同時也是極為簡單的。"難'就在于管理者的思想肯定要轉變，不僅要牢記"用人不疑'這一準則，同時也要把權力放開，不能牢牢地守著權力不放，這樣明顯不是對下屬力量的.一種信任;"易'就在于管理者每天每時都要接觸下屬，常常不斷地向下屬布置各種大大小小的工作，這既給管理者供應了了解下屬的抱負場所，也給管理者供應了運用各種方式、奇妙地向下屬表示信任的絕好機會。因此，優秀的管理者要能樂觀地轉變權力思想，樂觀利用各種機會向下屬表示充分的信任。 委婉地表達對員工的要求 很多聞名的領導者都強調，企業推動任何策略或變革，都需要員工跟進，說故事因此成為領導人重要的力量之一。 當面對僵局時，最糟糕的處理方式是直接向對方下命令，對方可能會在不服氣的情形下佯裝接受，或者有更劇烈的反彈。比較可行的做法是，以說故事的方式點出，透露你盼望對方能夠根據你的想法進行，不要直接硬碰硬。

管理者如何管理員工9

　　雖然通過教練式領導或者其他方式的努力，你可以提高員工個人以及整個組織的績效。但是有時你可能會碰到這樣的情況：團隊中一個成員的糟糕表現使得所有人的努力前功盡棄，正所謂“一顆老鼠屎壞了一鍋粥”，那么這就是一名問題員工了�！皢栴}”可能表現在很多方面：工作質量低下，工作進度緩慢以至于連累了整個團隊，對工作沒興趣，在工作中無精打采，似乎一切與工作相關的東西都令他沮喪，還有習慣性的遲到早退現象。

　　一旦發現自己的團隊中有這樣的問題員工，管理者應該立即著手尋求解決辦法。處理此類問題的關鍵在于溝通，而溝通要開放、直接和誠懇。要全神貫注地聽，要探尋問題的根源，還要提出問題—當把這三種行為結合在一起的時候，就創造出了一個能使得問題員工開啟心扉的氛圍。

　　只有這樣你才可能了解到問題背后的原因是什么。由此，用不著可能進一步降低士氣的嚴厲批評，你就可以探尋到問題的真正癥結，這名員工到底在哪些方面需要提高，并制定出改進計劃來。

　　做這樣的顧問式溝通，管理者應當達到五個目標：第一，讓員工認同其業績表現的確需要改善;第二，找出問題的癥結所在;第三，在采取哪些行動來改善績效方面，雙方達成共識;第四，定期跟蹤了解員工的工作表現，以確保他正在朝雙方確定的目標邁進;第五，承認員工取得的成績，以強化正確的行為模式。

　　不論導致問題員工業績不良的原因在其自身還是另有他由，管理者在做顧問式溝通時，都要把這五個目標放在心上。有一點必須要牢記：也許作為團隊的領導你總是扮演教練的角色，但有時你還必須扮演咨詢顧問的角色。想一想這五個目標，把“員工”一詞換成“團隊”，你會發現給一個員工做心理咨詢與給一個團隊做咨詢是多么相似。

　　考慮一下團隊中各個成員的角色。高績效團隊中的'每個成員都應該對團隊的使命全力以赴，對團隊行動方針嚴格恪守。他們應該按照工作進度表交付之前承諾的工作結果。

　　他們應該對其他成員的想法保持開放的心態，而不是別人一提出什么就忙著反對。他們應該能敏銳地覺察到職場同事的需求和感受，應對不同意見表現出寬容。他們可以爭論問題，但應該保持對對方的尊敬。他們可以質疑對方的想法，但不應質疑對方的專業水準和人格。最后，他們應該僅限于在會議室里唇槍舌劍，出了會議室的門就應該齊心協力。

　　只要團隊成員沒有做到上面所說的任何一項，他們就需要顧問式溝通的幫助。從哪里開始呢?還是想想那五個目標吧。

　　確認問題的存在

　　首先，你需要和問題員工把“問題”確定下來。為了讓他在談話開始的時候不那么緊張，有很多方式可供你選擇來開始這個談話，比如：“詹尼弗，近來我總是為一些問題感到擔憂，我想跟你談一談�！被蛘摺斑~克爾，有些問題總是困擾著我，我想看看是不是從你這里可以得到一些有益的幫助�！�

　　談話開始后，你應向員工描述一下你希望他達到的業績，鑒于他現在沒有達到，你就可以把話題引向這個問題的實質所在。當然，對方可能并不同意你的判斷，你們雙方可能存在分歧。而且還有一種可能，那就是對方雖承認了你的判斷，但他把這或者歸咎于他人，或者歸咎于缺乏某種關鍵的資源�？傊�，這是他沒有辦法控制的，這不是他的責任。

管理者如何管理員工10

　　工作中我們都在極力追尋高效率的工作，高效率就是最短的時間內高質量的完成工作量，在現如今飛速發展的時代，時間就是金錢，時間就是生命。沒有哪位老板喜歡太慢的員工，工作效率是企業的生存之本，也是員工能夠在企業中發展之本。如何才能讓自己高效率的完成工作，在蕓蕓眾生中突出自己的工作能力呢？

　　如何才能有效提高工作效率

　　方法/步驟

　　1.工作計劃：每日為自己指定一個工作計劃，做一個工作列表，把每日需要做的具體工作按照輕重緩急排列，另外相似的工作最好排在一起，便于思維，先處理緊急的工作，在處理重要的工作，最后處理簡單、緩慢的工作。指定工作計劃每日的工作才有方向，才不走冤枉路，馬裝車好不如方向對，沒有方向瞎忙活，才努力也是枉然。

　　如何才能有效提高工作效率

　　2.集中精力：工作時一定要集中精力，全身心的投入工作，避免分心，要學會善于集中精力做一件事，而且是做好這件事。工作切忌不能三心二意，那樣只會撿了芝麻掉了西瓜，甚至哪件事都做不好，讓別人否定你的能力。

　　3.簡化工作：將簡單的東西復雜化不是本事，將復雜的東西簡單化才是能耐。當工作象山一樣隊在面前，不要硬頭皮干，那樣根本做不好。首要的任務就是將工作簡化，當面前的大山被你簡化成小山丘，是不是豁然開朗，起到了事半功倍的效果。

　　4.經常充電：多學習知識，尤其是專業知識，只有不斷更新知識，不斷學習，才能更有效的應對日新月異的職場問題，處理高難度的工作難題，才能比別人更優秀，才能提高工作的應對能力，比別人更有效率。

　　5.加強時間意識：盛年不重來，一日難再晨。時間就是金錢，時間就是效率，時間是最寶貴的資源，時間不能消費，也不能買賣。工作時一定要有時間意識，消耗時間就是消耗青春，虛度光陰連工作都做不好更談不上效率，沒有人會賞識這種人。

　　6.緊迫感：工作要有緊迫感，要有危機感。工作時禁忌怠慢心理，優哉游哉的心境適合逛商場，而不是職場。那些變工作邊嗑瓜子的工作人員，怕是一輩子都擺脫不掉那個崗位。別人一小時就能做完的工作，你沒有緊迫感優哉游哉地，怕是下班都墨跡不完。所以一定要加強緊迫感，在做每一項工作都要都超緊迫的意識，不斷的'督促自己。

　　7.使用輔助工具：不要悶著頭傻干，要多為自己找捷徑，捷足先登高峰。多學習一些輔助辦公軟件，巧妙的運用電腦、手機等電子產品。簡單的電腦辦公軟件有word、excel、ppt等，幫助我們編輯文件、分析統計數據等功能，有的公司還會使用財務軟件、庫存軟材等，我們還可以使用手機的記事本、鬧鐘、提醒、計算機等功能，幫助我們記錄、提醒重要事件。

　　8.勞逸結合：不能一味的埋頭工作，就像老牛拉犁一樣，人的體能是有限的，大腦也是需要休息的，超負荷的工作只能降低工作效率，產生事半功倍的結果。不會休息就不會工作，適當的放松下，工作間站起來活動15分鐘，喝杯水，聽聽音樂都可以讓身心放松下來。工作時要為自己保留彈性工作時間。

　　9.健康體魄：身體健康才能全身心的投入工作，才能有精力應對工作的種種困難。無論工作周期多緊，一定要抽時間鍛煉身體，可以清晨起來跑步半小時，或者徒步上下班，或者周末踢球、游泳等，要堅持不懈，生命在于運動。健康的體魄是工作前進的動力。

　　10.充足的睡眠：保證充足的睡眠，不僅能能恢復當天體力，還能為第二天提供充沛的精力。睡眠在人的生活中占據想當重要的地位，在一天的24小時中，睡眠占至少1/3的時間，可見睡眠是不能應付的。只有身體、大腦得到充分的休息，我們才能有旺盛的精力投入到工作中，才能提高工作效率。

　　11.積極的心態：生活中，無論做什么事，心態都同樣重要。當你面對繁重的工作壓力，消極的心態就已經將你帶入誤區。心態很大程度上決定我們做事的成敗。所以遇到工作不要消極，首先要積極的需找突破口，如何讓自己在繁重的工作中開辟一條捷徑。抱著這種心態去處理工作，就會好很多了。

管理者如何管理員工11

　　作為影樓的管理者都希望員工遵守組織的規章制度，為著組織的利益而努力工作。要達到這個目的，通常有兩種方法：獎勵和懲戒。如果員工工作干得好，管理者通常會對員工采取贊賞、加薪、提升等獎勵措施，以強化員工的行為，使他們把工作干得更好。如果員工違反了組織的規章制度，管理者通常會對員工進行訓誡，以便使他們改變自己的行為。

　　訓誡可以使員工改變自己的不良行為，比如曠工、遲到、隨便請假等等，是管理工作中一個不可缺少的方面。但是如何訓誡員工才能收到預期的效果，而不至于使情況變得更壞，這里面有一定的講究。

　　事先要讓員工知道組織的行為規范

　　作為管理者，在對員工的違規行為進行訓誡之前，應當讓員工對組織的行為準則有充分的了解。如果員工不知道何種行為會招致懲罰，他們會認為訓誡是不公平的，是管理者在故意找茬兒。因此，為組織制定一個行為規范并公之于眾是至關重要的。

　　訓誡要講求實效性

　　如果違規行為與訓誡之間的時間間隔很長，訓誡對員工產生的效果就會削弱。在員工違規之后迅速地進行訓誡，員工會更傾向于承認自己的錯誤，而不是替自己狡辯。因此，一旦發現違規，要及時地進行訓誡。當然，注意及時性的同時也不應該過于匆忙，一定要查清事實，公平處理。

　　訓誡要講求一致性

　　一致性要求對員工進行訓誡要公平。如果以不一致的方式來處理違規行為，規章制度就會喪失效力，打擊員工的士氣。同時，員工也會對管理者執行規章的.能力表示懷疑。當然，以執行的要求并不是說對待每個人都完全相同。在訓誡員工的時候，應該在堅持原則的前提下，具體問題具體分析。當對不同的員工進行不同的訓誡時，應當使人相信這樣的處理是有充分根據的。

　　訓誡必須對事不對人

　　對員工的行為進行訓誡是因為員工的行為觸犯了規則，因此訓誡應當與員工的行為緊密聯系在一起，而不是與員工的人品聯系在一起。要時刻記住，你訓誡的是違規的行為，而不是違規的人。訓誡之后，管理者應當像什么都沒發生一樣，公平地對待員工。

　　訓誡時應當提出具體的訓誡理由

　　對員工進行訓誡時，首先應當清楚地向員工講明在什么時間內，什么地點，什么人，實施了什么行為，違反了什么規定。然后，應當給員工一個辯解的機會。如果管理者自身掌握的事實與員工講述的差距很大，應當重新進行調查。同時，僅僅引證公司的規章制度還不足以作為譴責員工的理由，因為這樣他們往往認識不到自己的錯誤，而抱怨組織制度的不合理性。正確的做法是，向違規者講明違規行為給組織帶來的損失，比如，遲到會增加別的員工的工作負擔，影響整個組織的士氣，導致組織的任務不能及時完成，等等。

　　以平靜、客觀、嚴肅的方式對待員工

　　訓誡是基于權力之下的一種活動。管理者在進行訓誡時，必須平靜、客觀、嚴肅地進行，以保證訓誡活動的權威性。訓誡不宜用開玩笑或者聊天的方式來進行，同時，也不能在訓誡時采取發怒等情緒化行為。這同樣是不嚴肅的。訓誡是為了讓員工改變行為，而不是吵架。

管理者如何管理員工12

　　營造員工愿意聽的氛圍

　　作為管理者，首先要營造良好氛圍，使員工心甘情愿的聽你說話，而不是因為權力被動聽。

　　說話算數

　　有些老板靠承諾和協議把員工吸引到公司后，卻說話不算數，導致雙方出現矛盾不可調和，最后逼得員工“跳槽”。

　　管理者要從用人規范、規章制度以及正式的文字合同方面等，給員工樹立“說話算數，一言九鼎”的個人威信。

　　信任員工

　　信任是有效溝通的前提，也是營造員工愿意溝通的基本條件。有的老板做事小心眼，聽不得不同意見，疑神疑鬼，比如老擔心采購收回扣，廚師偷工減料。正所謂“疑人不用，用人不疑”，長久以往，員工自然貌合神離。

　　及時反饋

　　對員工的建議要及時反饋，使他們覺得自己的想法被重視，更愿意為企業的發展做出努力。如果老板三番五次沒有采納員工的建議，他們可能覺得自己的建議無關重要，會對管理者寒心。

　　比如廚師多次提出要替換或者更新某種廚具，老板認為將就著用就是了。這樣的結果就是，老廚具用得不順心，菜品可能會出錯，客人不滿意。

　　說話3大技巧

　　“反復強調”心態不可取

　　不少管理者為了突出重要性，結果就反復重復相同的話，這是對溝通效果的破壞�？茖W實驗證明，人的心理有叛逆機制。如果反復次數超過3遍，那么重視程度不僅不會提高，反而會下降。

　　使用口語

　　使用簡單的語句，如“噢”、“我明白”或者“有意思”等，來認同對方的陳述。通過說“說來聽聽”、“我們討論討論”、“我想聽聽你的想法”或者“我對你所說的很感興趣”等，來鼓勵說話者談論更多內容。

　　避免用否定詞

　　我們先來看一個問題，現在告訴你，你千萬不要想綠色!結果呢，你想到了什么?你一定想到了綠色，而且是首先就想到了綠色，估計還想的挺生動。

　　從心理學角度看，當人們被要求不允許做什么的時候，人們的第一反應往往是做什么。所以，要想員工執行力強，就告訴他你“要”的，而不是叫他“不要”做什么。

　　與其對常遲到的員工說：“以后別遲到�！边�不如說：“以后早點到。”

　　與其說：“別聊天了。”還不如說：“輪到你去門口迎賓做顧客攔截啦，顧客一直等你呢�！�

　　說話五大金句

　　作為管理者要用更開放的方式，與員工溝通，用積極的態度同員工講話，這樣有利于提高員工的執行力，有效工作開展和問題解決。有5大金句話是作為管理者需要經常對員工講，并且要常掛在觜邊說。

　　第1句：“你的問題很好，能夠解決更好”。

　　這句話是鼓勵員工多向管理者反饋問題，更能夠自己主動解決問題。管理者期望自己的員工是問題的終結者，然后告訴你，他們是如何做的。創造一種鼓勵決策和授權的氛圍，鼓勵員工自己解決問題。

　　第2句：“你以后要多提醒我”。

　　這句話是鼓勵員工在你忘記一些重要工作或重要會議時候，請他們常督促和提醒你，使你不會誤了事情。對員工的善意提醒，要及時表達感謝。

　　第3句：“對不起，我錯了”。

　　話說，人無完人，知錯就改，善莫大焉。好管理者做錯事，同員工說：“對不起，我錯了”，這樣會引導員工都能自己主動找自己的錯誤和不足，而不是找別人的不足和問題，更有利于團隊問題的解決。

　　有些管理者，犯錯誤不敢承認錯誤，不能面對錯誤，甚至掩蓋問題。這樣的領導是不能讓員工信服，同時也造成不良的團隊氛圍。

　　第4句：“真的.了不起——告訴我你是怎么做到的�！�

　　這句話是你經常對員工卓越工作表現的贊許，員工聽了很受用。當員工告訴你某項個人工作成就的時候，不要只是說，“哦，了不起”，你應該繼續下去。問問細節、整個情況，而不是急著結束面談。

　　用追問的方式對員工贊許，會提高他們的自信，并且激勵他們獲得更多更好的業績。

　　第5句：“謝謝你�！�

　　對員工在工作中的表現，出色的完成任務，每一個努力和付出，每一種上進的工作行為，都要給予感謝，讓員工感覺溫暖，懂得發自內心感謝部屬和他人的人，能最終得到別人由衷的致謝!

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