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如何找到關鍵勝任力
關鍵勝任能力，是“理想”的入職資格，但不是要求選擇最好的人，而是找到適用的人。著重考察其在崗位工作過程中顯示和發揮出來的實際能力。
如何考察勝任者能力因素
什么類型的人能夠勝任什么工作，這是工作規范中所要說明的，包括列出該職業所需的技能和資格條件等。這樣做能夠保證只有那些符合要求的人來應聘。從而，對以后的甄選與錄用工作提供幫助。
通常來說，要想預測一個人將來工作得怎樣，最好看看他過去都有哪些成績。比如，很多企業在招聘廣告都明確提出應聘者要具備幾年的工作經驗。但是，工作經驗如此重要嗎？一個有學歷、有經驗的人。一定能夠保證他在未來的工作中會做得很出色嗎？
正如筆者在HR技能認證課程中談到的，資歷和能力充其量只能是應聘與考察的條件，但不是績效的證明。至少這些因素是不夠完整的。
比如，應聘管理職位的人員，在工作中判斷和理解指令時，是否正確和迅速，協調上下級關系時，是否得體和有效等都是需要考慮的。
值得重視的是，關鍵勝任能力的問題，筆者在多個顧問項目調研與分析中發現，從企業出發的“理想”任職資格和條件中一些關鍵勝任能力因素，包括與通常的工作績效有直接因果關系的一系列能力、個性、工作風格等因素，對于許多工作來說，具體可見、以衡量的技能是至關重要的，但其他方面的因素可能會對工作成功起到更大的作用。主要包括四個方面……
比如，說工作風格，這些工作風格主要涉及的是一個人在某種情境下，是如何采取相應行動的。比如，市場部的崗位要求有高水平的客戶滿意度，那么就應該關心在應聘者的工作風格中是否包含以下方面的行為：
①他是否致力于建立和維系與客戶的長期關系？
�、谒欠癫粩嗟貙蛻暨M行跟蹤而保證客戶的長期關系？
�、鬯欠衲苣托牡貎A聽客戶的反饋意見？
�、茉谧鰶Q定時，他是否能充分考慮客戶的意見？
�、莓斔鳛橐粋�團隊的領導時，他是否能幫助團隊成員理解客戶的需求？
從以上問題中，可以反映出一個應聘者是否能夠很好地滿足客戶的需求。這些測試可通過相應的問卷方式進行。
說到適應能力，通俗地說，是適者生存的能力，也是隨著內外環境變化而懂得自我調節與校對的能力。比如，一個新應聘到崗的員工，在試用期如何融入企業中，以不斷調節自我去適應該企業“軟硬”環境的變化，從而逐步表現和發揮出自己過往的特長與工作能力。在和人打交道的方式方法上，也屬于一些勝任力的范疇。比如這個人，平易近人，自然獲得別人的好感。在工作中的，人際和人脈關系很大程度上為業務的展開和提升業績做出鋪墊都。試想，自吹自擂者會得到同事的認同嗎？
在溝通能力方面，是作為一個成功職業角色必不可少的技能。某企業人事行政經理職位，對溝通能力的測試主要為七個方面：
①他是一個能夠積極地傾聽的人嗎？
�、诋斔媾R挫折時，是否能夠很好地自我控制？
�、鬯欠衲軌蚺c各種不同特點的人配合工作？
�、茉诓块T內，他是否能夠激勵下屬的工作熱情？
�、菟欠褡鹬厮说囊庖姾陀^點？
⑥他是否對他人的反饋和批評持接納的態度？
�、咚欠衲苡行У鼗馊穗H矛盾？
對一名人事行政經理，該職位隨時隨地都需要與人打交道。而且許多“是非曲直”搞不不清的人與事都需要面對和處理的。可以說，溝通能力和態度。很大程度上左右了人際關系的“好與差”。筆者的建議是將行為描述劃分成幾個等級來進行考察。
例如，人際交往與理解能力。其基本定義表述為：在人際交往中理解他人的言語、情感、行為等的含義和原因的能力水平。一般地是接層次或等級進行：
適合的才是更好的
許多情況下，企業都會通過測試做評估，但不能忽視，找到能力的著陸點與創設適合與適應的工作環境，也是有效檢驗勝任力的因素之一。
打個比方，在基本入職的初步資料面試篩選后，對甲乙丙三位錄用者的綜合的選擇，甲是基本勝任、乙是可以勝任，丙是完全勝任的，應錄用哪一位呢？
從靜態分析，固然是丙完全勝任的排在前列，但從動態來說，相應的薪酬和資歷能力等卻在相對水平上，而且考慮本企業晉升機制的完善程度與他們三位的入職意愿等綜合衡量，答案是乙，這就是過程考慮的因素。
設想一下，基本勝任說明還有某些是遜色的，完全勝任，說明各方面都比較優秀，但該職位對他還有挑戰性嗎？若然在轉正后的時間內未有更好的晉升機會，自然“吃著鍋內看著鍋外”就成為可能了。而乙呢，剛好是即符合入職條件，同時在上崗后又能否有爭取的空間，這樣不但降低重置成本，而且在雙向選擇上擁有了各自權衡的空間，更有發揮的余地，也就是用適合的人做恰當的事了。
以下某企業的實例更能說明：適合的才是更好的。這家企業在招聘配置和用人策略上明確：不可錄取“最好的”這不僅是雙向選擇，更大程度上是多向與交叉選擇（意思是應聘者不但面向本企業，而且他同樣會存在面向多個企業的情況）。
在一次招聘生產部主管職位時，通過初試和面試后共有10位合格者，需要錄取4位，該錄取誰呢？也許你會馬上回答：錄取前四名。而實際操作是：最好前兩名不要錄取，要錄取排在三名以后的，為什么？不妨進行簡要分析：
第一，因為好的都在搶，行業或地區的用人企業不只是你一家，當你把排在前面的兩位錄取到企業后，企業對他有個試用期。往往單方面想我在試用你，我在考驗你，而事實上忽略了一點：應聘者也在試用企業。而試用期內雙方的機會成本都不高，誰都可以炒對方的魷魚，不僅是企業炒員工。
第二，優秀的人永遠會有很多機會等著，不僅你看上了他，而且其它企業也會看上他，他在試用期內會騎著馬兒在找馬，會有許多機會向他招手，他隨時會離你而去，而你怎么辦？你想起排在中間的那幾位，結果那幾位此時剛好找到了工作上班了，這樣對企業來講是竹籃打水一場空。
第三，排在前幾位的人加盟到企業工作不久，又很快萌生了去意。為什么？因為他們很快陸續發現企業很多的負面東西，沒有進來之前，看到的聽到的盡是好的一面，負面的內容很少知道。等被錄用進來后就不一樣了，看到的接觸到的完全是實實在在的真相，如果再碰上那么一兩位欺負新人的或者嫉賢妒能的“老革命”就更難以忍受，如果此時外面有企業向他招手，相信他會找出適當的理由爭取盡快離開。
適合的才是更好的。找到關鍵勝任能力，目的不是要求選擇最好的人，而是找到適用的人。
值得注意的是，在企業用人之勝任能力中，越是往高職位上升其人際交往與溝通能力應更強，它是營造勝任力的“催化劑”，更是實現職業目標的“驅動力”。
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