淺談基于勝任力的薪酬管理

淺談基于勝任力的薪酬管理

　　論文關鍵詞：企業員工；勝任力；薪酬管理
　　論文摘要：對員工勝任力的合理利用有效開發越來越被企業高管視為企業的戰略性武器。員工的勝任力已成為企業的核心競爭力的關鍵，成為企業競爭優勢的來源。本文對基于勝任力的薪酬管理構架及基于勝任力的薪酬管理運用策略進行了探討，以促進企業吸引人才、留住人才和鼓勵人才發揮核心優勢作用。

    在我國當前的許多企業中，對于管理類、事務類、技術類以及一些營銷類員工薪酬體系的激勵機制不到位。表現在薪酬系統的激勵手段單一、激勵效果差。國有企業大多采用“基本工資十獎金/分紅”的形式，很少有企業實行年薪制和股權型的長期激勵機制。這使得薪酬構成中固定工資所占比例很大，而與其經營業績相關聯的浮動薪酬所占比重較小;另外一種就是企業為追求所謂的激勵性，基本薪酬很少，大部分是可變薪酬。這種做法由于削弱了員工所期望的薪酬保障性，結果反而會導致激勵不足的問題，導致企業想留的人留不住，不想留的人一個也不走，員工的積極性極低。所以在人力資源管理系統中，隨著勝任力在招聘、培訓、員工的職業發展和績效管理系統中的應用，薪酬系統也隨之與勝任力結合。
    勝任力薪酬是指為專業人員、管理人員發展與高績效有關的綜合能力支付的報酬。基于勝任力的薪酬管理反映企業的競爭戰略，強化核心價值觀，促進企業建立和維持關鍵成功因素。基于勝任力的薪酬管理已從“一碗水端平”轉向“向骨干員工、核心員工傾斜”。
　　1以基于勝任力的薪酬管理構架
    隨著企業組織結構的日益扁平化，職位層級逐漸減少，權力逐漸下移，企業需要員工掌握多種技能以適應多變的環境。因此，以勝任力為基礎的薪酬管理的框架是以寬帶薪酬為縱向指導，以技能工資制度為基礎、組織效率為目的的多種激勵方式。
　　1.1縱向指導的寬帶型薪酬結構
    寬帶薪酬結構是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。寬帶薪酬使整個公司的等級減少了，每個等級薪酬加寬，通常來講級與級之間應有疊復。這樣員工從下一級晉升到上一級的時候比較容易實現平穩過渡。應用寬帶薪酬結構要求將企業內部的職級分成若干級，每一級又分成若干檔，每檔之間存在著差距。職位等級越高，每一級中每檔差距越大。寬帶薪酬實質就是從原來注重崗位薪酬轉變為注重績效薪酬。
    寬帶薪酬結構減少了工資等級，根據勝任力高低加大每一個工資等級內的差距，反映了以能力為基礎的薪酬設計思路，引導員工重視個人技能的增長和能力的提高，鼓勵員工的橫向職業發展，弱化傳統的縱向職業發展，賦予了直線經理在薪酬決策上更大的自主權。
　　1.2以技能為基礎的技能工資制
    技能工資制是根據員工具有的綜合能力確定工資等級和標準。在技能工資制中，技能描述取代了崗位描述。技能描述反映了員工勝任力，一般包括資質、專業勝任特征和通用勝任特征三個方面。資質指員工本身的學歷和經驗。通用素質體現企業文化和價值觀對員工的要求，是工作所要求具備的最基本的勝任特征，通過潛能評估加以評價，對應于員工合格績效;專業素質體現職位職責對人專業素質方面的要求，是能夠將優秀績效和一般績效區分的勝任特征，通過專業素質評估對專業資格加以評價，對應于員工卓越績效。技能工資制度更多地運用于具有較高知識背景的知識工作者。
    技能工資制度在企業中的廣泛運用，使薪酬體系經歷了以職位為基礎到以個人能力為基礎的變化，拓寬了員工的工作職責，適應團隊運作的需要，使企業在工作安排和績效加薪方面獲得更大的靈活性，適應“運動戰”的需要。
　　1.3以組織效率為目的的多種激勵方式

    以組織效率為目的的激勵方式建立了個人和組織間的利益聯系，降低了代理成本，其實質是員工參與企業的價值分配。以往的薪酬主要是以年度回報為主的短期激勵，以勝任力為基礎的薪酬在重視短期激勵的同時，也重視長期激勵。長期激勵報酬方案諸如員工持股計劃、改進分享計劃和利潤分享計劃等，將以勝任力為基礎的薪酬與企業績效相聯系，作為年度現金報酬的補充。研究表明，改進分享計劃在中小企業和市場對產品或服務需求相對穩定的情況下較為適用，而利潤分享計劃和員工持股計劃更適合于市場對公司產品需求波動比較大的情況，更適合于存在業績含混的合作型事業部制結構。

   基于勝任力的薪酬管理研究還強調感情激勵和制度留人的激勵方式。當管理者通過感情溝通和情感鼓勵為手段，與其下屬人員建立起一種親密和友善的情感關系，會增強員工的信任感，從而調動員工的積極性。在企業發展的過程中，企業對員工的職業生涯合理規劃，對員工的職位升遷等都有明確的制度保障，也會起到激勵的作用。
　　2基于勝任力的薪酬管理的運用策略
    薪酬不是激勵員工的惟一手段，但很多時候薪酬發揮著重要作用。根據赫茲伯格的激勵一保健理論，基本工資、固定工資、津貼、福利是作為保健性因素存在的，有了這些因素，員工不一定會懷有熱情工作。激發員工工作熱情的因素來自激勵因素，比如獎勵、贊賞、工作成就感、工作晉升機會、培訓機會，這些反映在薪酬方面就是獎金、績效工資、浮動工資。所以在運用勝任力的薪酬管理時要體現出薪酬的激勵作用。
　　2.1薪酬要注重公平性  
    1)內部公平。內部公平性應反映在:基本工資構成系統的工資結構，浮動工資要與公司業績掛鉤，福利計劃要為每位員工提供保障，股票期權能夠保留和激勵關鍵員工，績效管理是衡量貢獻的統一標準。
    2)對外公平，即對外具有競爭力。要使公司的薪酬政策具有競爭力，應從如下幾個方面進行:①選定競爭對手;②選擇適當的市場調查，一般由專業人員、咨詢公司、行業協會等一些專業咨詢公司來做市場調查，也有許多大公司自行設計和實施自己的薪酬調查;③了解自己目前在市場上的定位;④設定市場定位目標;⑤相關薪酬政策調整。
　　2.2薪酬要適應員工需求
    根據馬斯洛的需要層次理論，管理者須認識到，人的需要是激勵人的重要前提。管理者要滿足員工不同層次的需要，要根據員工不同需要采取不同的激勵措施。
　　2.3辮別組織是否適合采用勝任力薪酬
    并不是每個企業都適合采用勝任力薪酬，適合采用勝任力薪酬的組織必須滿足:1)企業需要激勵員工保持并加強最先進的技術以保持核心競爭力;2)組織結構扁平化帶來的工作界限模糊和工作內容的劇烈改變;3)傳統以命令—控制為導向的高度結構化薪酬體系難以維持企業的發展和對核心人員的保留。
　　2.4薪酬的激勵限度
    薪酬水平的高低要考慮企業的實際能力的大小，要保證能實現利潤周期。企業的薪酬費用預算決定公司是否有能力支付，公司營運成本與凈銷售額的比值的預算決定薪酬是否合理，并能為管理層所接受。薪酬的激勵限度要求在員工為公司創造價值的同時，公司為員工提供有競爭性的薪酬并幫助員工實現個人目標，實現雙贏。
　　3結束語
    現代企業的戰略性管理思想的首要出發點不是公平分配，而是強調勝任力薪酬要反映企業的核心競爭優勢。因此，我國企業在確定薪酬時要根據員工的績效采取不同薪酬策略，從而達到公司的戰略目標。一般而言，對于高層、骨干員工以長期薪酬為主，以穩定隊伍、引導他們關心組織的長期發展。
    對中層管理人員主要根據他們的領導、合作、協調行為付酬。對低層、一般員工以針對崗位工作績效的短期薪酬為主，以激勵其努力工作。薪酬結構應依據工作的組織方式和技術特點，以及工作的難度、壓力拉開檔次，具體講是報酬向核心骨干員工傾斜，根據崗位評估、能力評估和績效評估結果，加大薪酬差距。

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