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成功的定義來規劃道路
成功的定義來規劃道路
作為一名成天與公司打交道的高管 師，莫尼卡·麥格拉斯一直在關注職場現狀。她發現：大量中層管理人員越來越不愿在職業道路上更上層樓，因為公司的晉升階梯已經不像從前那般富有吸引力，而且攀登這個階梯的代價太過高昂。她說：“這些人仍然雄心勃勃，他們也仍在奮斗。但是他們現在為之奮斗的東西卻與15年前截然不同。”
麥格拉斯和其他人表示，人們可能已經開始根據自己的價值觀和對成功的定義來規劃自己的職業道路。他們沒有染上職業倦怠癥，也沒有放棄；他們沒有繼續求學，或是從事新的職業；他們也沒有遭遇中年危機。他們只是在重新思考如何繼續為公司做貢獻，如何根據自己的意愿為公司做貢獻。相較于‘步步高升’的箴言，他們更為感興趣的是‘穩定’，拋開因遵循別人制定的晉升道路而背負的壓力。
造成這種現象的是一些人們常常談論的職場趨勢：技術進步正打破工作時間和非工作時間的界限，增加了隨時在崗、隨叫隨到的壓力感。機構重組、人員精簡和業務外包等戰略決策加大了工作的不確定性，減少了中層和高層管理人員晉升的機會。。
紐約非營利性研究機構家庭和工作研究院的副總裁培根說：“我們對全球經濟中的領導者進行了專門研究。我們選取了全球10大跨國公司———比如花旗和IBM，與前100名男性和前100名女性進行了深入對話。這些領導者中有34%的女性和21%的男性表示他們已經降低了自己的職業抱負。”人們開始把重心從工作轉移到家庭、及個人愛好等活動上。
培根說：“我們把它稱之為‘工作給家庭帶來的負面溢出效應’。加班、同時開展多項任務、不得不在工作日處理無數突發情況，”這一切影響了員工的態度，不僅僅是他們對工作的態度，也包含他們對自己的自由時間的態度。“我們經過研究發現，54%的員工對工作不甚滿意，38%的員工可能在明年積極尋找新工作，而39%的員工感到自己沒有投入到工作中。”大多數員工“希望自己投入到工作中。‘降低抱負’這個詞并不意味著他們無法勝任自己的工作。他們是有能力做好工作的。但是被調查小組的成員也說過‘我需要做這個選擇，因為我的家庭是首要的’”。
沃頓商學院的管理學教授羅斯巴德表示，我們也可以這樣看待這種現象，一些員工他們不再奮力爭取提高工資，獲得更顯赫的職位；他們不再全身心投入到完成公司制定的目標中，而是把一部分精力花費在其他事情上。
更少的晉升機會、更少的養老金
沃頓商學院人力資源中心主任凱培利指出，各大公司不再保證工作的穩定性、優越的福利或養老金政策，而員工也不再忠于雇主，或認為自己有義務在一家公司長期任職。員工只能自己對自己的職業生涯負責。
凱培利同意各機構“在改變員工的目標和期望方面不再擁有以往的影響力，部分原因是現在人們在更成熟的年齡就業，且跳槽的次數更多。這一定意味著人們已踏上自己設定的職業道路了嗎？也不一定，這取決于你對它的理解。我不能肯定它是指人們避開了在企業中的成功，但是人們現在尋覓的成功已經超越了現任雇主們對成功的定義，而過去不是這樣的。”
但是凱培利警告說，如果員工開始對自己的職業道路進行控制，就不太可能繼續受到雇主的青瞇。“過去你只要低調行事，獲得養老金不成問題。但現在情況不同了。”他說，雖然一些員工可能沒有像公司希望的那樣投入大量精力，但是他們“仍繼續努力工作，因為他們害怕被解雇……公司會系統性地對員工進行評估，解雇那些不恪盡職守的人。公司這種通過懲罰來迫使員工循規蹈矩的能力是我們從上個世紀80年代獲得的一個最不愉快和最大的教訓。員工的士氣低落，但生產率保持穩定，因為員工們害怕被炒魷魚。”然而他補充說，在勞動力缺乏的市場中，這種情況會發生改變。
與工作滿意度直接相關的是工作設計問題。沃頓商學院的管理學教授西格爾·巴薩德說：“管理學學者們已經研究了很長一段時間。公司在設計一個工作時，必須考慮員工對該工作的看法、他們的目標是否是獲得進步、工作是否是他們生活的重心等等。如果員工不希望增加自己的工作內容，公司擅自行動就會犯下錯誤，”特別是如果新工作要求員工更加努力的話，就會引發更大的問題。
巴薩德指出，關鍵在于“工作與員工是否契合。員工是否完成了公司要求的工作？如果答案是‘是’，這名員工就是能夠勝任工作，只是不愿意更加努力，這實際上是一種好的情形，特別是對那些沒有太多升職空間的工作來說尤其如此。”這種情況最適合客戶服務崗位，員工在提供服務時需要投入工作，但他不需要思考如何重新設計整個客戶服務系統。“所以公司所需要的東西應該和員工所想要的以及所重視的東西相吻合。否則，就會出現問題。”
取舍之間
勞動力專家克里斯滕森表示，工作上的穩定期“是職業生涯中的一個自然階段，但是由于我們通常認為職業發展是一種陡峭的軌跡，因而忽略了這一點。”
克里斯滕森補充說，無論人們如何定義自己的工作，“他們仍必須擁有績效目標，并根據他們實現這些目標的情況予以評估。但是我們也應該承認，在生命中的不同階段，人們定義績效目標的方法可能稍有不同。
克里斯滕森表示，停滯會出現在每個方面，有可能是生活中的某些事件引起的———比如孩子出生或父母生病，這些事件使員工決定“我將保持現有的工作，不再努力向上攀登。”但是“如果你認為導致不同發展速度的只是外在因素的話，你就錯了。員工有可能內在地決定不再繼續向上爬”。這并不是說他們開始偷懶�？死锼闺f：“一個人可以努力工作，而仍然處于職業生涯的穩定期。”
她強調雇主和員工必須溝通彼此的期望和目標。任何穩定期的決定，無論時間長短，都應該“滿足雙方的需要。如果員工們認為他們可以我行我素，僅憑自己的意愿做決定的話，是非常危險的。如果公司全然不顧員工之所需，而強迫他們竭盡全力，也是非常危險的。這歸根到底是善治的原則。”
德勤婦女計劃的高級顧問韋斯保指出，明智的雇主不希望過分壓榨員工，使他們精疲力竭。這樣做的代價太大了。對員工周轉成本的估計不斷上升，大部分原因是技工數量持續減少。
韋斯保還建議在進行與工作環境相關的任何決策時都應該透明化。如果雇主和員工都清楚了解做出的決定，“雙方會對這一安排更為滿意。如果所做的決定從未被討論過，就會出現期望不符的情況，從而給雙方帶來壓力。”
沃頓商學院管理學教授弗里德曼說，領導者要想在一個機構中發揮效用，必須意識到員工可能擁有與典型的工作狂不同的價值觀，但仍能為機構做出貢獻。弗里德曼所描述的“過度工作的一代的暴行”已經達到了一個階段，“越來越多的人開始質疑他們對工作的全勤投入。”
彈性工作時間的消失
經理們對那些把自己的職位重新定義為工作而不是職業的員工會有何反應，尚不清楚。羅斯巴德說：“他們可能擔心員工決定‘怠工’———即只做公司說明的工作。各大公司非常擔心發生這種情況：他們知道如果員工真的怠工，一切都會停頓，因為你無法列出某個職位的員工必須要做的所有事情。但是我想如果員工的身份仍然與工作相掛鉤，這種情況是不會發生的。”
另一項應該考慮的事是在傳統的獎勵方法都不可行的情況下如何激勵員工。羅斯巴德說：“事實上公司可能希望員工有其它的滿足方式，所以會盡量安排對員工而言頗為重要的事來激勵他們。”這可能包括彈性的工作時間、職位共享、休假或贊助對員工意義重大的慈善活動。
一些人懷疑公司是否真心實意地推出彈性工作時間或允許員工休假來從事自己感興趣的活動�？ㄆ仗m說：“我認為公司不會過多地關注員工的愛好。針對員工的項目是有的，但并不常見。”
許多專家指出，技術進步會增大職場上的壓力，使人們很難在適當的時候與工作完全脫節，比如度假。正如麥格拉斯所說：“員工的工作時間是沒有限度的。他們隨叫隨到。一些員工對此為自己設定了嚴格的工作時間限制———例如，晚上6點到早上6點間不接聽黑莓。他們已經漸漸接受了這樣一個事實：他們永遠不可能完成所有任務或取悅所有人。”
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