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快速打造卓越團隊的"高壓氧艙"
一個有戰斗力的團隊是長期培養和錘煉的結果，沒有捷徑也沒有速成法。多數時候，我們都會認同這一團隊建設法則。然而，中國民營企業處于一個特別的時期，業務發展太快而團隊建設太慢。按部就班的傳統做法根本無法適應這一時期企業快速發展的需要。
因此，短期內，我們必須找到"高壓氧艙"一樣的強化訓練機制，為缺氧的大腦快速補充養分。當整個管理團隊，一批接一批地通過"高壓氧艙"的強化而變得才思敏捷之后，再考慮長期的強身健體計劃，比如輪崗和在職教育等常規做法。
一、需求迫切，但MBA不解渴，咨詢不落地，教練不深入
中國有1000家創業10年規模超10億的企業。由于一直以來缺少MBA訓練和專業化指導，多數企業的團隊建設都是摸著石頭過河。創業元老想上上不去，職業經理人想進進不來，CEO自己也是手忙腳亂地應對日常事務，沒時間也沒辦法關注團隊的融合和成長。
理論上說，這樣的問題在國外并不罕見，解決方案無非是三種途徑：MBA的普及教育、咨詢機構的專業服務、高管教練的一對一輔導。其前提是，國外已有上百年的MBA教育和數十年的專業咨詢歷史，以及一大批合格的高管教練。
在中國，上述專業機構和人士自己還處于成長和積累經驗的過程中，而這1000家企業卻是這幾年突然冒出來的。巨大的落差迫使人們尋找一個不完美但可行的解決方案。
這就好像一群年輕人，他們生命力旺盛，大腦卻處于缺氧狀態。此時可以安排他們去原始森林長期療養，也可以讓他們定期去氧吧調整，最快速的方法我認為就是直接進高壓氧艙。
二、濃縮MBA、咨詢和教練的部分精華，設立"高壓氧艙"短期強化班
現在，我們假定有一家創業10年銷售額10億的企業，核心高管10人，其中創業元老6人，其余4位為外聘高管；CEO和2位外聘高管正在某商學院就讀EMBA。CEO希望在半年內基本改變高管團隊松散和迷茫狀況，于是設計了這樣一個企業專屬的六個月的"高壓氧艙"。
1. 專題研討
這是"高壓氧艙"四個模塊中最簡單的一個。每個月一次，一般是周五1天，上午和下午各安排1個專題，高管們在教練和講師的指導下學習和研討。有點像MBA教育，專題討論的主題分為三類：
A. 展望類，用于開拓高管們的視野，比如新興市場的"中國化"趨勢、商業模式創新的三條路線等；
B. 技能類，用于彌補高管們迫切需要的知識和技能，比如戰略解碼與"分戰略"制定方法、績效溝通的難點和要點等；
C. 實踐類，用于解決后續"行動學習"中的實際問題，比如S&OP產銷協同方法、集成產品開發的思想和方法等。
6個月中總共只有6天的時間用于研討12個專題，選擇正確的專題以及合適的講師是這一模塊成功的關鍵。可以借助專業咨詢公司以及商學院的資源。
2. 行動學習
這是"高壓氧艙"中最復雜的一個模塊。每個月一次，安排在專題研討之后的周六。
"行動學習"創始人雷文斯提出了一個簡單的方程式：Ｌ＝Ｐ＋Ｑ。學習(L)是通過專業知識學習(P)和對問題的深刻思考(Q)相結合來完成的。"高壓氧艙"中的"行動學習"包括三個要素：
A. 從實踐中來：對于成年人而言，課堂教育是成效最低的一種學習方式；成年人對"知識"的興趣遠遠低于對"問題"的關注。所以，"行動學習"總是從經營中最棘手的問題入手，比如如何解決市場-研發-生產-銷售的銜接問題。
B. 團隊學習：在"高壓氧艙"的六個月時間里，高管團隊從戰略、運營、人力資源三個方面各針對一個核心問題予以研究和解決，比如研發戰略與新興市場戰略的協同、大客戶定制模式的優化、銷售經理的輪崗培養等。這期間最辛苦的是團隊教練，他需要提早摸清問題的脈絡，特別是各位高管在其中扮演的角色以及潛在的沖突。"行動學習"中最費心的是營造輕松、專注、信任的氛圍，在這樣氛圍中，教練需要以合適的方式把問題擺在桌面上，不是為了加劇彼此的沖突，而是引導高管們從大局出發逐步彌合彼此的分歧。
C. 到實踐中去："高壓氧艙"既是提升領導力也是打造執行力的契機，高管們需要將所達成的共識和行動計劃帶回去落實。在高管們對于行動計劃并未完全認同以前，執行上可能會走樣。所以，在"高壓氧艙"期間，每個月的"行動學習"專題都會首先檢查上個月行動計劃的落實情況，然后針對問題，繼續研究，并制定下一個月的行動計劃。
在四個模塊中，專題輔導和行動學習供應"氧氣"，測評激勵和教練督導則提供"壓力"，結合在一起，就構成了"高壓氧艙"。
3. 測評激勵
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