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接班人的職業化是必然趨勢
杰克·韋爾奇說：“對領導能力最后的考驗就是看企業能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養接班人才能完成。”無數的事實告訴人們，接班人管理已不是可有可無，它正日益成為永續發展企業的必修課。
知名人力資源咨詢機構，無論是Hay（合益）集團還是翰威特都告訴《世界經理人》，中國民營企業對于接班人管理已提上議事日程。翰威特大中華區副總裁許鋒表示，企業直接要求他們提供接班人計劃的咨詢服務，暫時還不多，“相關服務要求，基本上都還是集中于領導力的發展方面”。而Hay（合益）集團大中華區副總裁顏蓉則認為，“通常本土企業提出來的方式比較委婉，有不少公司以做領導人發展計劃為方式，開始醞釀挑選企業接班人”。她告訴記者，其中民營企業不在少數。
接班人計劃，不僅僅是總裁
就像球場上每一個主力球員背后，都應該有一個替補以備不時之需，企業也是如此。不僅需要有一個替補總裁，以充當緊急情況下的接替者，完成公司管理經營過渡的平穩執行，在管理學意義上完整的企業接班人計劃，應該是針對中層以上職位，例如總監以上級別，都應該有自己的潛在繼任者。
許鋒介紹，接班人計劃有兩個層面，一是尋找企業的一把手接班人，二是尋找高管團隊，這兩者的選拔要求和程序都不一樣。無疑，一把手的接班人是最重要的，“杰克。韋爾奇花了七年時間來尋找GE的下一任CEO”。
正如德魯克說：“管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。”企業中人的因素是第一位的，而總裁的人選更是重中之重，“作為企業的領軍人物，要求當然是很高的。”年輕而富有活力的中國民營企業，如何找到自己的總裁接班人，被許鋒認為是一個先天的難題。
“中國民營企業，有其特殊性，因為歷史機遇創造了一流的業績，但也因為某些原因，民營企業的人才相對薄弱，缺乏與一流業績匹配的一流人才�？梢哉f民營企業本身就在透支智慧，創業的企業家往往是非常優秀的，但在企業內部卻難找到與企業家一樣卓越的人才。所以民營企業在內部選拔和培養總裁接班人上有著先天短板。”
這也是為何諸多民營企業，尤其是家族企業最后還是把接班人框定在“自己人”的重要原因。既然企業內部選拔和培養很難找到合適的，而外部空降兵也會存在種種問題，那么選擇和培養自己人至少還比較放心。
顏蓉認為，家族企業和現代公司治理沒有本質上的對立，關鍵是解決公司制度中的代理人成本問題，解決權力的劃分和權力的制衡問題。代理人的成本問題是公司治理當中最核心的問題，現代企業要解決出資人和經營人之間的利益錯位，家族企業在代理人問題上的成本往往比較低，“社會現實和客觀導致，用家族成員的成本是最低的。”
家族企業，必須首先是現代企業
當問及顏蓉，哪些民營企業的接班人問題解決得比較好。她首先想到的就是方太。
茅氏父子將傳承和企業轉型同步完成，兩代人共同打造出方太，被認為是國內家族企業接班的典范。以至于寧波方太的董事長茅理翔在67歲第三次創業，2012年底，他創辦了家業長青接班人學院，旨在成為國內家族企業二代企業家的“黃埔軍校”。“我們說的家族企業是現代家族企業。”茅理翔語氣堅定地對記者說。
“從世界的規律來說，85%的企業是家族企業，絕大多數企業創始人都把企業傳給自己的孩子。” 茅理翔認為，中國的職業經理人制度還不完善，待遇和體系不健全，如果是經理人來管理企業，家族也要作為董事會的角色，再聘請機構作為獨立董事來強化對經營層的監督。優秀的家族企業李錦記的做法就是如此，管理層可以在全世界找最好的人才，董事局的主席、董事長，一定是家族派的代表，股東也一定是由家族成員組成。
顏蓉進而提出，從代理人成本的角度考慮，家族企業用自己人做一把手甚至更有優勢，家族擁有共同的榮譽，考慮問題會比較長遠，而職業經理人往往有任期，容易短視。家族成員之間往往更忠誠，人員流失也比較低。家族有自己的文化和血緣，比較穩定和具有更高的延續性。
人們通常對家族企業有所擔心，顏蓉認為是基于幾個考慮，“第一，家族提供的人才選擇范圍有限；第二，家族之間的利益有時候跟公司的利益有可能沖突；第三，家族成員在做決定的時候，感情因素比較重，這就是為什么人們特別希望規避家族的原因。”
而茅理翔所主張的“現代家族企業”顯然比較好地解決了這幾個問題。方太在總裁以下的高管全是非家族成員的優秀經理人。方太總裁茅忠群用儒家思想管理企業，他主張的既不是家族利益最大化，甚至不是股東利益最大化，而是股東、員工和合作方共同利益最大化�；诖�，方太實行員工配股計劃時，并不像一般企業只是高管持股，而且企業員工人人有份。為了淡化家族色彩，“我們引進來自500強的高級人才時，第一個淡化的就是我太太，讓她退出了企業的主要經營管理”，茅理翔說。
中歐商學院教授李秀娟曾經對東南亞的家族企業做了一項統計：其中只有40%的企業能傳到“富二代”，能傳到“富三代”的，只有區區15%.茅理翔說，家族接班人通常成功的大約只有1/3，中國有300萬家族企業，在未來五年到十年要完成交接班，如果通過家業長青學校這樣的教育，能夠使70%被淘汰的，變成70%成功，那么就功德無量了。
多年來，Hay（合益）集團在全球范圍內研究家族企業管理，并設有相應的咨詢服務部門管理（FOB，Family Owned Business），其中有一個產品就是家族企業接班人計劃。顏蓉介紹，他們在為家族企業提供接班人計劃服務時，會讓企業從幾個方面去考慮。第一，家族管理委員會明確制定接班人的選拔原則，是否向外部候選人開放還是只在家族成員中選拔。第二，要根據企業現在的發展戰略及發展階段來選擇人，“打江山和守江山的人不一樣，企業目前處于擴張還是保守階段，全球化戰略還是區域性收縮，不同的情況需要人不一樣。第三步，要去評估現有家族成員的能力和適合度。第四，對候選人制定相應的發展和培養計劃。”
當記者詢問，這樣的準則撇開家族企業色彩來看，是否也能通用于一般民營企業，顏蓉表示肯定。
接班人的職業化是必然趨勢
1994年，36歲的吉姆·科林斯完成了他著名的《基業長青》，“創建一家恒久的偉大公司，一個真正值得長青的基業，乃是崇高的使命。”中國民營企業還很年輕，激蕩三十年可以成就經濟上的奇跡，但如何在企業史和管理史上沉淀，長青不敗，卻仍需時間的錘煉。許鋒肯定，民營接班人的職業化進程是必然的趨勢，雖然艱難，“但必須要走過這個過程”，而時間，他則認為至少還需要十年。
中歐國際工商學院管理學副教授肖知興也認為，民營企業接班人的最終解決途徑就是職業化，不管是家族企業還是非家族的民營企業。非家族企業的職業化容易理解，而家族企業的職業化，肖知興解釋，就是家族內部設立“憲法”、代表大會、常委會，一些重要問題都必須在“家族憲法”中予以明確規定。事實上，一些優秀的家族企業，如李錦記和方太，其實都建立了自己的家族委員會。
肖知興提出，目前民營企業大致分成兩類：一類是價值創新型。通過尋找市場上的空間、客戶的心理需求、技術上的突破，創造一些新的行業、新的產品來獲取經營成功。另一種是尋租型的企業。而這種企業實際上基因里頭就決定了不可能形成一個很規范的內部管理流程與架構。蘇浙很多民營企業家屬于價值創新型，他們盯著的都是海外市場。而內地一些地方相對較多的是尋租型民企，比如地產煤礦等資源性企業等，他們就不可能職業化。老板應該注意把自己的企業變成價值創新型企業，為引進職業經理人、企業職業化打下基礎。
李錦記第四代傳人，總裁李惠森則談道，“現在很多家族企業有空降兵與家族成員之間‘不和諧’的問題，在李錦記很少有類似的問題。李錦記家族委員會的核心成員并不一定要進入董事會，我們的想法是讓家族的精英分子進入董事會去影響、保持家族控股，而在管理方面則請市場上最棒的精英人才來做。”在李錦記的家族中，不會強迫孩子們必須回來接班，“如果孩子們實在不愿意回來，我們最大的底線是董事長必須是家族成員，CEO可以外聘。”
杰克·韋爾奇挑選伊梅爾特做繼任者，用了將近七年的時間，而“李錦記已經在考慮19年后會發生什么，”原因是“家族憲法”中規定：家族成員年滿65歲就要退休，而李惠森作為第四代傳承人中最小的一位，離其退休還有19年。這或許就是這家歷百年而不衰的優秀華人家族企業基業長青的最大秘訣。
在管理學意義上完整的企業接班人計劃，應該是針對中層以上職位，例如總監以上級別，都應該有自己的潛在繼任者。
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