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決賽勝出，冠軍不干了
在八年前，我曾經工作過的一家公司需要提拔一個核心骨干來做業務主管，我當時經歷了這個選拔過程的前前后后，在經歷了層層篩選后終于確定了一個合適的人選，然而我卻差點失去了這位歷經折騰最后勝出的骨干。骨干海選，5進3
公司有17位業務員，怎樣從中挑出千里馬呢？若是直接提拔，萬一這人品行不軌怎么辦？萬一眾員工不服怎么辦？萬一此人能力不夠怎么辦？我想起在小時候，小伙伴在一起選老大，就是一群混戰，誰打的贏，誰就是老大。這和選骨干道理也是差不多的，同時拋給他們一些問題和難題，看誰能搞得定，看誰的表現最突出，看誰的做事思路最清楚，優勝劣汰嘛。通過實際問題考驗其真實水平，看誰能擔當業務主管。
主意一定，操作起來就簡單了，在現有的業務員中，先初選了5位。作為入圍對象，給這5位安排了一個具體的任務，就是把公司新引進的冷熱兩用型飲水機，作為主推產品，面向市區的企事業單位進行推廣，每人負責當地的一個區，時限一個月。當時，安徽的飲水機市場還處于起步階段，普通家庭的購買量都挺有限，單位團購的數量更是少之又少，更何況是這種每臺上千塊的高檔飲水機。在向這5位業務人員宣布這個要求后，當即就有兩位業務員說這做不成的，并且列舉了一大堆的理由。價格太高啦，單位生意不好做啦，沒關系沒渠道啦，消費者沒這么意識啦等等，還沒開始做就開始自打退堂鼓，豈能是當主管的料？排除！
另外三位倒是沒說什么，很快開始進行相關的計劃安排和準備工作。可是，一周后，又有一位業務員找我倒苦水，說這單位生意太難做了。我仔細問了他的工作方法，太陳舊，一點創新都沒有，遇到點問題不去想辦法來解決，跑到我這里來發牢騷有什么用？排除！
現在就看最后兩位的了，從表面上看起來，這兩位還都是積極地推進，但仔細觀察發現，其中有一位其實是在敷衍。這位業務員在接受任務時并沒有提出什么異議，在執行上也沒有明顯的退卻。但是，他只是在為了執行而執行，只是按部就班地推進，而不是為了目標和結果在推進。反正老板讓我做，我就做，至于能不能做出成效，到時候再說。這種人是糊弄事的，不是做事的。幸虧發現得早，不然把業務交到這種只會做表面工作的人的手里，把公司賣了我還不知道呢。
折騰過度，險失英才
現在就剩下最后一個了，是公司里學歷最高的小張。小張做得很努力，也很辛苦，雖然銷售量有限，但小張畢竟是在想方設法地為達成目標而努力。其實，對我來說，這個項目能賣掉多少飲水機不是最重要的，最重要的是考察他們如何看待工作，為了進一步確認小張的品行和承壓能力，我決定再給他加點擔子，加點壓力。人沒有壓力做不好工作，給員工加點壓力，一方面是提升其抗壓能力，另外一方面也是促使其從創新的角度來思考工作。于是，我把原定的任務量又翻了兩番，當然，我的目的只是想看看小張在承受更大壓力的時候，會出現那些反應。但是，讓人沒想到的是，在我和小張說增加任務量后的第二天，小張主動找到我說，他辭職不干了！
為什么？小張也不肯說，反正就是不干了，問題出在哪里呢？再三開導下，小張說出了真實原因。他認為，種種跡象表明，是我在逼他走，所以才主動提出辭職，天地良心啊，我是在給他機會呀！給他加擔子是為了培養他，鍛煉他的承壓能力，為將來的提升做準備，可小張怎么理解成我要辭退他呢？
在與小張的繼續深入溝通后，我終于發現了其中的問題所在，原來老板和員工之間的思維模式相差很大，在很多方面甚至是截然相反的。比如說在這次的提拔問題上，我的思路是通過給員工壓力，或者說通過折騰員工，從中發現員工的實際工作能力、承壓能力、創新能力，以及對我意圖的領悟能力。但是，員工可不是這樣想的，員工是被動的，而且是沒有安全感的。在面臨接踵而至的問題時，員工首先想到的不是機會，而是危機。是不是老板對我有意見？給我下這么重的任務，且是明顯完不成的任務，這不就是在逼我走嗎？與其等老板開口，不如我自己主動提出來好了。
背道而馳，謹記教訓
通過這個事件，我也總結了很多。首先一點，員工的思維模式與老板在很多方面是不一樣的，同樣的事情因為所處角度不同，很可能結果就會大相徑庭。
老板的出發點也許是好心，是抱著從培養員工的角度出發的，但是員工也許會被認為是折騰，是老板的一種無能表現。因此應該主動告知員工這次之所以給你們下這么重的任務的目的何在，別再遮遮掩掩。不說清楚的話，員工就會自己瞎想，畢竟不能指望員工有那么高的領悟能力。壓力有兩種，一種是正壓，一種是負壓，正壓可能促進員工積極地思考問題，尋求解決辦法；而負壓則會讓員工產生絕望，尋求逃避的辦法，正面壓力促進員工向前看，負面壓力導致員工向后跑。
另外，老板是沒有退路的，公司是自己的，無論如何都要做下去；而員工不是這樣，員工的心理承受能力有限，一旦承受不了時，不是想辦法解決，而是直接找退路，閃人不做了。最后吃虧的還是老板。
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