京東是怎樣培訓員工的

京東是怎樣培訓員工的

　　在現實生活或工作學習中，許多人都有過寫培訓的經歷，下面是小編精心整理的京東是怎樣培訓員工的相關內容，希望能夠幫助到大家。

　　京東商城，擁有6萬員工，其中8成是基層藍領員工。如何培訓這樣的員工群體?

　　移動互聯網時代，該如何利用互聯網思維開創人才培養新模式?

　　有兩組數據可以印證京東的變化：過去我們用60%或更多的時間為管理者服務，開發他們喜歡的課程;如今，我們對管理者的服務可能只需要20%的精力，而把更多的時間、精力、力量放到了員工上。

　　這就要求我們對員工的服務必須接地氣，否則員工不買賬，我們的工作就沒有價值。京東目前有6萬多名員工，有上千名的中高層，僅培訓800名經理層就用了4個月的時間，費時費力，有時大家還沒空參加，而這個定式現在要被顛覆，我們需要重新思考：第一，是不是一定要培養人?第二，一定要開發課程嗎?第三，一定要上課培訓嗎?第四，如何讓學習變得簡單、快樂?

　　互聯網思維其實就是一種工具，能讓我們用新的思維方式來反思和工作。傳統企業的培訓效果是“高大上，聽不懂”，而互聯網企業追求“接地氣、講干貨、說人話”�；ヂ摼W思維催生了種種堪稱簡單粗暴的方式，卻往往能直擊用戶內心深處。

　　京東培訓的三種思維能力

　　談到互聯網思維，實際上就是要解決“三個點”和“三大能力”的問題。互聯網思維的三個點，其實就是痛點、尖叫點、引爆點。痛點指的是用戶思維能力，你對用戶有沒有讀懂;尖叫點指的是產品思維的能力，你能不能夠做出令人尖叫的產品，像微信就是這樣的產品;引爆點需要有市場思維能力，也就是你的產品和服務能不能夠引爆讓粉絲誓死追隨。

　　那么，如何將這三種思維模式，應用到人力資源和培訓中?過去，培訓的三大能力是講課的能力、開發課程的能力和班級運營的能力。如今有新三樣，首先就是社群運營能力，你會不會讓粉絲玩起來;第二，是多媒體制作能力，讓你想培訓的內容成為可聽、可視化的聲光電合一的產品;第三，叫做爆點營銷，你會不會引爆一個問題，比如“爆款”就能招人氣，讓客流量上來，之后讓人不自覺地去傳播。現在有一句話叫“飯前不拍照，臣妾做不到”。不是只有來吃飯的才叫用戶，真正的用戶是還沒吃呢，就先把照片傳出去了。圈里一百個人覺得這個店挺好，下回也要去，一個帶一百，這種用戶才是真正的用戶。

　　如果你要是能夠把學習產品創造出這種引爆點，讓大家能夠幫著你傳播，并且他還不覺得是在替你干活，這背后就是功夫。

　　做“有用”的培訓

　　互聯網培訓的特點是什么?我的總結是做產品。什么叫產品?如果這門課程只能這個老師講，不叫產品。產品是任何一個人去講，質量都不會下降太多，它的傳播范圍更廣大。

　　而互聯網思維，給培訓帶來了無限的想象空間：我們是不是能用一半的費用，一半的時間，得到的效果卻不減?對此，我們有四個做法：第一個是有用，第二個是少花錢，第三個是少花時間，第四個是心甘情愿。

　　先說說有用。最關鍵是你的客戶(學員)和客戶的領導覺得有用沒有用。如何評判他們的滿意度，比如感謝信，包括具體哪里好、對自己及部門有哪些幫助以及是否有后續的行動計劃等。

　　我們在內部調研時發現，公司很多專業級人才中，有50%的人職業夢想是成為管理者。但作為要靠技術驅動未來的京東，需要更多安心做技術的人才。

　　問到為什么要成為管理者，回答通常是：“成為管理者，才有更多的話語權�！痹賳枺耗銈冊敢庾鰧徟鷨�?愿意開各種會議嗎?“不愿意，我就想讓別人聽我的。”這就太簡單了，這就是痛點。于是，我們的培訓可以圍繞他們做一些尖叫的產品，其實就兩點：給他們更大的舞臺和更多展現的機會;讓領導和員工都認識他，讓他說話有人聽。

　　我們圍繞這塊做了兩個產品，一個叫京東TALK，一個叫京東TV。京東TALK就是模仿美國的演講秀模式，一個鋪著紅地毯的舞臺和兩塊顯示屏，一塊顯示倒計時(共18分鐘)，還有一個用來放PPT。而這個舞臺只允許專業人士上來，管理者一律免來。我們第一次請了一個曾經是研究無人機的博士程序員，他講了自己的工作，叫“虛擬試衣”。講完這個程序之后，他立刻就火了，很短時間內就成了公司的名人。

　　做讓人尖叫的培訓產品

　　在設計領導力培訓時，我發現公司缺干部，管理者又抽不出時間上課。怎么使產品令人尖叫——不花時間又能達到效果?我發現有一個一對一的情景測試很有用。以往是小組測試，很多人都可以濫竽充數。而這個要一對一面試、考試，誰都逃不過去的“以考代培”的培訓方式，的確很具挑戰性。而怎么讓大家接受這個方式，引爆他們的熱情?考試誰都不喜歡，但我們在培訓中灌輸了一個觀點：管理者是磨出來的。而能夠過關，說明你是一個好的管理者。

　　對于京東內部近5萬的藍領員工(配送員近兩萬名，其余是倉儲、分撿、客服等)，這些一線員工的痛點到底在哪兒?

　　我們調研后發現了四大痛點。第一個痛點是學歷低，大部分人都是高中學歷，流失率高;第二是沒有空調，他們的工作環境、學習環境較差;第三個是沒有時間，工作壓力大;第四個是沒有茶歇，基層員工看到總部培訓中有茶歇，有服裝，而自己啥都沒有。

　　據此，我們怎么做尖叫的產品?我們嘗試用開放大學的模式，讓他們變成大專和本科學歷，有機會鯉魚跳龍門;進行硬件設施改善，現在在每個倉庫配一個教室，改善學習環境;開發微信產品，讓他們在手機上隨時能進行碎片化的學習;統一標配，總部和一線員工同樣標準，每天課程配備人均8元的茶歇。

　　引爆點只給大家講兩個：第一個產品叫“我和東哥做校友”，第二個產品叫“我在京東上大學”�！拔以诰〇|上大學”是一個平臺性的產品，我們跟北航等幾所大學合作，開設了電商本科和大專的學歷教育，鼓勵學員自費來學。我在動員會上特意說：很多人借錢結婚，借錢買房，甚至借錢生娃，能不能借錢讀一個本科，讓自己鯉魚跳龍門?現在，已有400多員工報名。而我們的激勵方式，與校方談好了折扣價，員工兩年半后拿到了學歷，會給他獎勵，如果學習期間晉升了一級，減免1/3學費，晉升兩級減免1/2，晉升三級整個課程全免費。用這樣的產品，去激勵大家靠自我的動力來學習。

　　“少花錢”也能做培訓

　　培訓一定要大投入嗎?少花錢，并不等于質量不好，最關鍵在于你相不相信內部的資源比外部資源更有價值。我們曾在618店慶大促銷時做過一個知識分享活動。

　　活動為時1小時，第一步：員工間交換題目，形成聯盟。我們共有35個題目，隨機發給大家;與其他人交換主題，尋找自己擅長的主題;找到能夠相互支撐的朋友，形成7-8人的聯盟。

　　第二步，活動開始安靜的創作，也叫迪斯尼轉盤。版主在問題旁寫上自己的名字，認真填寫第一帖;將自己的問題卡，傳遞給左邊的同事;閱讀前面同事的回復，寫上自己認為更有價值的信息;不斷傳遞，補充進去最有價值的信息。

　　第三步：叫能量集市。所有人起立，拿著自己的主題，選擇一張白板紙，將自己的問題和已經收集到的回復張貼到白板紙上;分享自己的成功經驗和處理方法，而每人回帖不少于8個;版主最后選出3個最佳回帖，貼上紅點，任務就算完成了。

　　活動結束后，還有一項工作，是編輯把貼紅點的答案往前放，其他參考答案往后放，這就形成了解決關鍵問題的小冊子了。這對于對618了解不多的員工，是一個非常好的項目式培訓。

　　所以說，少花錢背后最關鍵的邏輯叫推手，在于你能不能推動公司內部專家幫你干活。我的夢想就是讓這些專家們白天給公司干活，晚上給京東大學干活。而且，他們是心甘情愿幫你干。

　　“心甘情愿”的攻心術

　　我們有一個產品叫“專業脫口秀”。我在內部找了個能言善道的85后員工，讓他圍繞業務條線，以脫口秀的形式每周推出一檔節目，介紹你種種業務的趨勢和公司內部的變化，要講得有趣。就像現在的相聲，幾乎是幾十秒鐘就一個抖包袱，因為客戶已經越來越重口味。因此，他可以找編輯，也可以自編自演，我們每月給他一定的課程開發費。我們用這樣的方式，更快速地推動公司內部知識的傳遞。

　　再比如京東TV，是一個內部視頻傳播的培訓方式。源起自“老劉有話說”，我們將劉強東的演講視頻，按主題切分成10分鐘左右的若干個片段播出，反響很好。隨后我就想，這些內容能不能由全員來創造?于是嘗試做一個項目叫“快手酷拍”。我們發現許多配送員不喜歡培訓，他們都是按單計酬，培訓會占用時間。于是我鼓勵配送員用閑暇時間，用手機把他們工作中的重點記錄下來，通過海報郵件造勢，再加之超值大獎激勵，通過拉票賺人氣和圍觀投票，最終有58個視頻脫穎而出，有5000多張選票，數千條評論。最后，我問這些人要什么獎品，原本打算獎勵Iphone三件套，結果員工說：“不要小的，要50寸以上的大彩電，并且直接京東配送到我的老家去。”這就是引爆點。

　　過去培訓就是要改變A(態度)和S(技能)，但我認為這個邏輯要有新的調整，現在關注knowledge是更加符合互聯網的模式。

　　現在的假設都已經改變了，人才的儲備率遠高于10年前，同時80后、90后的知識學習轉化能力明顯強于70后，學習是一種開啟后自發延續并完成的過程，大量的知識會推動每個人自我成長。

　　比如說滿血復活的項目，它非常難做。很多課程都是讓大家痛哭流涕，自我更新，更新完之后繼續折磨自己和折磨別人。我們想，能不能用簡單的辦法在兩三個小時來解決實際問題。最近，我看到一篇文章，說快餐時代的人不需要用很復雜的方式去滿血，你能不能嘗試用5分鐘吃一個葡萄干，聞一聞，看一看，捏一捏，嚼一口，感覺它在你身體里吸收的過程。5分鐘吃一個葡萄干，我相信，你如果能體驗好，其實能達到旅游一個月的目的，現在的社會需要我們用更短的時間解決同樣高質量的問題。事實上，解決情緒壓力要大于培訓內容本身。

　　培訓終極目的是績效

　　最后，談一下為什么個體和組織都能心甘情愿的投入培訓。通過建立一種學習生態系統，讓學員自動自發地學習，以知識習得為方法，而目的是為了提升能力。我們設計了“京東年級”這樣的能力等級項目，用一種顯性且易操控的方式，鑒別員工的成長與價值。京東年級能體現出員工的學習任務、知識貢獻等。同時，用各個年齡層都喜歡的語言表達和宣傳形式，引爆員工的熱情。

　　京東嘗試搭建了一個燈籠模型的方式，底座叫小的E—Learning，我們把它做成每個崗位，每個層級必修課程的平臺，且考試都包含在這里;中間燈籠身是大的動態知識庫，包括京東TV，京東論壇，包括各部門的知識庫，把它變成共享平臺;燈籠帽是挖掘，往往是京東大學內或者行業專家，基于業務部門需要，從燈籠身里列出來叫知識列表，當知識列表出來之后，其實就形成了課程開發初步的藍本。如果沒有這個素材庫，很多課程開發就都是原創，有了這些積累就是二次開發，更簡單，時間更快，這樣就變成搜集、挖掘和應用的循環過程。

　　現在的智能終端設備越來越多，會推動培訓越來越快地從學習領域到績效領域。培訓能不能幫到績效，有沒有像顧問一樣去幫助它，你能不能做到用智能的系統去做推送，使人更輕松的工作，將決定人力資源工作的價值。

　　那這是一個什么樣的項目呢？

　　管培生Management Trainee是一個外來術語，這個原本是外企里面“以培養公司未來領導者”為主要目標的特殊項目，最早是由寶潔、聯合利華等外企在上世紀90年代左右帶到中國的，之后也被一些優秀企業，包括京東、字節、騰訊、阿里所引進。而國內做的最好，成材率最高的，就是京東的管培生了。

　　2007年，劉強東聽從了他的投資人好朋友徐新給的建議，開始招募沒有社會閱歷但是具有巨大潛力的年輕人，開始大力培養。

　　2013年10月，京東又啟動了國際管培生計劃，據說當時HR耗時一個多月走訪沃頓商學院、斯隆商學院、倫敦商學院等6所名校，最終就招聘了6名國際管培生。

　　到京東上市前10年，他們招收管培生一共444名，其中有兩人成為了副總裁，20多人晉升到總監。這個群體也成為后備干部的快車道。根據京東官方數據，同樣職級下管培生比普通員工平均年輕4~5歲。

　　張雱，“京鷹會”的第五期，她最多的時候擔任了京東427家公司的法人代表、高管，是劉強東最信任的人之一，也被網友稱為中國最牛女助理，我相信她的故事你看過。

　　李瑞玉， “京鷹會”第三期，投資者關系總監。2014年京東在納斯達克上市，成為當時中國最大的赴美IPO時，和劉強東一起敲鐘的她，年僅29歲。

　　余睿，“京鷹會”第二期，京東物流的CEO。大學畢業就進入京東的他，輪崗期間做過客服，當過揀貨員，送過貨，干過采銷，也做過大客戶銷售，一番錘煉過后，2014年他成為集團最年輕的副總裁。從基層管培生到京東副總裁，余睿一共只用了6年的時間。

　　還有京東科技副總裁任成元、京東健康副總裁楊葉、全球購業務部總經理祁婷等等很多骨干，都是從“京鷹會”走出來的管培生。

　　京東的管培生制度，切切實實的培養了一群真正具有京東價值觀，能為京東挑起大擔的人才，為京東的發展提供了非常強有力的保障。

　　那么問題來了，京東是以什么樣的標準選擇管培生的呢？

　　溝通能力、邏輯分析能力、學習能力、合作精神、管理能力等這些工作能力，都很重要，但最重要的，是這個人，要能吃苦，要和京東的價值觀保持一致。

　　京東管培生第六期以前，劉強東都是本人親自參與的。

　　他首先是要親自面試申請人，選拔的標準就是尋找年輕時的自己，他說“如果家庭條件比較好，小時候沒有怎么吃過苦，這樣的人我基本不會要。相比較而言，我們更希望管培生來自一般家庭甚至是貧困家庭的孩子，更希望他們是簡單平實、吃苦耐勞、愿意奉獻自己的汗水和智慧的人”。

　　既然創始人決定了一個公司的基因，那么就要順著自己的成長基因去選拔傳承者，所以這一點呢，其實我是非常認同的。

　　劉強東回顧說“第一屆管培生只有兩人，很簡單，公司沒有任何培訓流程。當第二屆管培生的時候呢，他們輪崗去庫房報到，當時庫房經理就撂下一句話：立即干活兒去！”

　　11月、12月是年終促銷，天天爆倉。他們每天都要從早上7點干到夜里11點。沒有帶隊老師，沒人給他們安排宿舍，沒有人管他們的交通，連吃飯都沒人管。

　　劉強東說，“這是最吃苦的一屆，輪崗也是最扎實的一屆，所以成材率也最高的一屆�！�

　　京東管培生吃了這么多苦，那他們享受了什么樣的管理培訓生“待遇”呢？

　　京東內部曾有員工這么抱怨，他們說管培生“待遇”太好：“憑什么他們發郵件就可以直接抄送到劉強東，而我還要一級一級向老板們匯報？干的都是一樣的活，憑什么他們拿的錢是我們的兩倍呢？”

　　要知道，每周兩百封管培生郵件，劉強東是一一查看。

　　不僅是直發郵件，我剛說到的這6名國際管培生，劉強東還跟他們建立了一個微信小群，直接在群里隨時聽取他們的想法。

　　管培生入職3個月，劉強東和高管都要親自上課。

　　而且，劉強東還輪流帶管培生出席商務宴會，親自去指導年輕人的禮儀著裝談吐；甚至邀請他們去他紐約的家中做客。

　　2010年，京東的管培生機制基本成型了。

　　招聘委員會，5個副總裁親自把關選人，每個人關注點不一樣，綜合判斷；招進來從基層開始培養，從主管、副經理到經理，一共3年培養計劃。

　　那如果沒有達標怎么辦呢？

　　專人指導。副總裁和總監級別的管理人員擔任精神導師，每人帶1~3個管培生，定期吃飯聊天。

　　還有淘汰制度。入職兩個月后還要進行考試，如果你被淘汰了，那這個時候你可以選擇成為普通員工，或者離職。

　　在京東人事管理的8條規定中，有一條叫 “七上八下原則”。

　　八指的是：80%的管理者必須內部培養與提拔，只從市場招聘20%。

　　七指的是：員工的能力和經驗，被上一級管理者認為有了“七分熟”，就可以內部提拔為部門管理者了。

　　這種內部培養、大膽提拔的“七上八下”制度，為管培生提供了非常好的成長土壤。

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