如何提高管理效率
管理效率是一個企業很看重的部門，高的效率能讓企業花最少的錢而獲得最大的利潤，那么熱利提高管理效率呢?
清晰產權的界定
只有產權明晰才能做到企業的權、責、利三者之間的一致，實現高效率。產權包括四種權利：
一、占有權，這決定了企業的所有制;
二、使用權，所有者可以根據意愿，在法律的限制范圍之內來使用財產;
三、轉讓權，產權可以通過市場進行交易;
四、收益權，所有者有權獲得生產所帶來的收益。
產權清晰要做到以下幾點：
一、有明確的所有者。
二、股權要多元化。股份制企業是現代經濟中的主要形式，多元化的產權有三個好處：
一能把企業做大，
二能減少企業風險，
三有利于實現民主決策，避免個人決策的重大失誤，企業的風險小了，運行效率就會提高。
比如，之前的福特汽車是典型的一股獨大，所有決策都是由福特的創始人亨利。福特做出，他一旦犯了錯誤就會給企業帶來毀滅性的打擊。小福特接班之后把家族公司變成一個上市公司，實現了產權的多元化，福特公司重新走上了振興道路。
三、股權要相對集中。股份制企業中一定要有幾家大股東，如果都是小股東，對企業的利益關心程度就低，造成決策效率低下。
建立公司治理結構
治理結構是公司內部以管理為中心的一套體制，包括以下內容：
第一、決策機制。公司的決策會出現很多失誤，因此要實行內部人和外部人共同決策。外部人決策是指聘請外部董事、獨立董事來進行。外部董事或獨立董事要滿足三個條件：
一、不擁有本公司的股份;
二、和公司的主要股東和高層董事沒有親屬關系;
三、和公司沒有股份關系。
獨立董事在公司的決策中起到以下作用：
一、代表和維護中小股東的利益;
二、協調各個股東之間的關系;
三、參與公司的重大決策，避免決策出現重大錯誤。
第二、經營權和所有權的分離。所有權和經營權分離是好事，但同時也會產生內部人控制的傾向，即董事會聘請的經營管理人員控制了公司的重大決策權，把所有者的權力架空。如果所有者的'權力失控，公司由內部人控制，就會產生風險。康柏公司在被收購之前是知名的電腦公司，公司的股東是風險投資者，總經理是計算機專家。在康柏的發展過程中，股東與總經理產生了經營上的矛盾，股東堅持康柏公司要跟隨時代的潮流，對計算機做重大的改變，但是總經理拒絕改變，最后，董事會撤消了總經理，換了新任，康柏公司才有了后來的發展。所以，所有權和經營權分開后，股東一定要控制所有權與決策權，董事會的作用不能弱化。
第三、公司內部有效的管理體系。管理體系是指企業運行的制度，管理制度追求的不是現代化，而是實用，是全體人員一定要堅持的。很多民營企業的制度非常詳細，可是有很多是執行不了的，正因為有的制度執行不了，就變成可有可無的，造成必要的制度也行不通。有一個家具制造企業，規定員工上班必須掛胸牌，但是這條規定就無法執行了，企業所在地是個縣城，工人都是農民，覺得胸牌像個狗牌，掛著不好意思，于是很多工人上班就不掛牌，如果不讓他進車間，就會影響生產，如果讓他進去了，這個制度就名存實亡，這條規定做不到，其他制度工人也不會放在心上，整個制度就成為形式。所以，制度制定出來之后就一定要執行，如果無法執行就直接取消。
用激勵制度消減機會主義
要使企業實現效率最關鍵的制度是激勵機制。要明確激勵機制的重要性，先要了解機會主義的概念。
現代公司的所有權與經營權相分離，但是容易產生機會主義。機會主義的產生有一個過程，先要清楚公司里的各種關系。董事會是財產所有者的代表，有權把財產委托給他人管理，是委托人，總經理是董事會雇來管理企業的專業人員，是代理人，這兩者是委托代理關系。但是，公司的實際所有者是股東，董事會僅僅是所有者的代表，董事會對股東而言是代理人，對總經理而言是委托人，具有雙重身份。總經理得到了企業的經營管理權之后，再把它們委托給不同的部門經理，這時總經理成了委托人，部門經理成了代理人，總經理也具有雙重身份。部門經理接到任務之后把具體工作交給下屬去做，員工變成了最終代理人，部門經理變成了委托人�，F代公司中人與人的關系就是一系列的委托代理關系，公司越大委托代理關系越復雜。
各級委托人、代理人都有自己的個人目標，這和公司總體目標并不完全一致。如果每一層委托代理關系之間都有個人目標，整合在一起工作必然沒有效率。企業講究的是團隊成員之間的協調一致，要解決這個問題就要讓委托人和代理人之間簽定合約，規定雙方的權、責、利，各方都按照合約來辦事，個人目標不同不要緊，只要按照合約，你就得為公司總體目標工作。
這里的合約指的是完全合約，即簽約雙方相互完全了解，擁有完全信息，可現實是一個不完全信息的社會，委托人和代理人之間并不完全了解。信息中的公開信息可以通過常規方法獲得，私人信息卻不可能都得到，所以簽訂的合約是不完全合約，對雙方的權、責、利不能做一個完全的制約，代理人可以在不違背合約的情況下從事利于自己的行為，這就叫機會主義行為。比如合約上無法規定總經理開宴會的次數，但總經理卻有權開宴會，他可以以工作需要為借口，經常舉行宴會，請自己的朋友與關系戶，建立密切的關系網，這些人對公司沒有什么用處，只對個人有用，這就叫工作中消費，是機會主義行為。
這種現象在現代公司里面非常普遍，除了高層管理者，一般員工也可以進行機會主義活動。比如，合約里不會規定員工上廁所的次數與時間，既然這樣，員工就可以借上廁所為名，到廁所里抽煙、聊天，休息半個小時，這也是機會主義。
拓展：提高企業的管理效率的方法
企業的主要目標是達成良好的績效，而效率和策略則是達成優良績效的重要組成部分。問題是，效率與策略的運作方式并不相同。企業能在競爭中脫穎而出，前提是它能建立并持續與競爭者之間的差異。它必須給客戶更高的價值，或以更低的成本創造相當的價值，或兩者兼備。策略回答的問題是解決企業如何獲得核心競爭力的問題。無論書本上如何解釋企業核心競爭力，都會同意這樣一個簡單的解釋，即企業核心競爭力可以用兩個標準衡量：一是你的產品不可替代;二是你的方式別人無法模仿。
效率回答的問題是解決企業如何獲得系統能力的問題。對于系統能力似乎無法用簡單的方式來解釋，我力求可以簡單描述，系統能力是指企業在數百項活動之后，能夠比同行更加有效。從策略的角度來看，策略是讓企業更充分地利用資源，運用資源在競爭中獲勝是策略的精髓，因此企業策略的活動意味著企業需要選擇哪些活動，以及如何進行這些活動以使企業具有差異性。而從效率的角度來看，效率使企業組織中的各個要素很好地協同起來，以及如何獲得更高的產出。
策略與效率各自貢獻自己的價值。提供商品更好的價值，讓企業可以要求更高的產品單價，或更高的效率可導致更低的平均單位成本。前者可以稱之為策略的貢獻，后者可以稱之為效率的貢獻。所以不能夠因為企業的產品取得好的收益，就簡單地認為是效率所導致的成本的貢獻，也許是源于價值提升的策略貢獻。而當無法在市場上提升價值的時候，在內部提升效率就是最為關鍵的;策略;了，因為此時成本會成為至關重要的競爭要素。
企業在成本或價格上所有差異，都是源自數百項活動的最后結果。這些活動都是為了開發、生產、銷售和運送產品或服務，能否取得成本優勢，就看企業在特定活動上是否能比競爭對手表現得更有效率。同樣，差異性來自企業選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。因此，效率意味著，企業進行相似活動時，效益比競爭者來得更佳。
在一個企業外部不容易獲得增長的市場環境中，管理效率的差異是競爭中決定獲利程度的重要因素，因為它們直接影響到企業的相對成本地位和差異化的程度。
整個20世紀80年代，日本企業挑戰西方企業的核心手腕，就是管理效率上的差異。這段期間，日本人之所以能領先競爭，在于他們提供了品質更佳、成本更低的產品。這一點非常值得注意，因為當前有關競爭的思維，很多都是以此為基礎的。
在有新技術、新材料或新管理方法問世后，創造管理效率的區域會向外推移�；ヂ摼W重新定義了銷售作業上的管理效率，創造出將銷售與訂貨流程、售后服務支援等活動之間更豐富的關聯性。同樣，涉及整個活動的精簡生產，也使得制造上的生產力和資產的使用率獲實質的改善。至少在過去10年間，經理人滿腦子都在思考如何改善管理效率。通過類似全面品管、時間競爭、標桿學習等計劃，經理人改變活動的表現方式，以淘汰沒有效率的部分，改善客戶滿意度，并達到最佳表現。
為了不落在同行變化之后，經理人又在擁抱持續改善、授權、變革管理和所謂的學習型組織，但是他們卻忘了這一切追求管理效率的努力，反而會導致管理成本的增加。
很少有企業能長期以管理效率為基礎，而在競爭上大獲成功，即使要維持領先競爭對手，都變得愈來愈難。最明顯的理由是，最佳實踐會快速擴散，競爭者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技術、改善材料以及以更卓越的方式滿足客戶需求。越具備通用性的解決方案，擴散的速度也越快。
當環境變得越來越不確定的時候，每個企業面對的問題都是一樣的。盡管這種競爭引發管理領域相當大的改善，但也導致無人能有特別突出的表現。當遭遇到2008年金融危機，2011年地震海嘯，整體來說汽車行業的利潤在持續下降，豐田公司一如既往地具有管理效率，甚至超越于之前的管理效率，依然在2011年把保持了30年的全球第一的地位損失了。究其原因，就是沒有找到全新的價值策略，而僅僅依賴于管理效率的貢獻。
經過30年在管理效率上的長足進步，持續改善的觀念已經烙印在經理人的腦海中。逐漸地，讓管理效率取代了策略。結果造成價格無法提升甚至下降，成本壓力又在上漲，而犧牲了企業長期增值的能力
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