大客戶跳槽的應對策略
跳槽這個語大家十分的熟悉，它原指牲口離開所在的槽子到別的槽子去吃食，現引申為人離開原來的工作，另謀高就。以下是小編整理的大客戶跳槽的應對策略，僅供參考，歡迎大家閱讀。
對于電信、金融、保險、物流、工業、消費品行業等諸多行業而言，大客戶都是企業的生存立命之本。同時，很多企業已經意識到培育大客戶的重要性，諸如：上海阿迪達斯總部把一位拖欠貨款近60萬的經銷商送上法庭，這種令阿迪達斯苦惱的事情不只在這個經銷商身上出現。阿迪達斯在中國擁有300多家經銷商，由于客戶數量太多，企業掌控起來也就顯得困難重重。由此，阿迪達斯正在考慮多培養幾個大客戶，而目前這樣的大客戶還不過10家。盡管店大欺客、客大欺商，但大客戶營銷在企業營銷戰略中的地位空前提升，這一點我們能看到也能感覺得到。
然而，企業進行大客戶營銷與管理的前提則是識別“真大戶”和“假大戶”，這樣才不會把有限的資源或精力浪費在“假大戶”身上。在此，不妨以一個新視角來解讀以下大客戶的概念。大客戶是指對產品（或服務）消費頻率高、消費量大、客戶利潤率高而對企業經營業績能產生一定影響的關鍵客戶（KA），而除此之外的客戶群則可劃入中小客戶范疇。從這個意義上講，企業不應把以下幾類客戶視為大客戶，這些都是“假大戶”：
一是不要把偶爾大量消費的團購客戶理解為大客戶，因為他們未必是企業可持續獲利的源泉；
二是不要單純把需求量大的重復消費客戶視為大客戶，而忽略其利潤提供能力、業績貢獻度；
三是不要把盤剝企業的“扒皮大戶”視為大客戶，這類客戶對企業來說可能不具備長期維護的價值。在此，可以順便再提一下80/20法則：“20%的大客戶可以為企業帶來80%的利潤”，雖然這對于不同企業而言并不是絕對的數字，但卻反應一個態勢，那就是大客戶營銷對企業的價值。因此，我們沒有理由忽略利潤提供能力這個衡量客戶能否為大客戶的關鍵指標，因為企業永遠都是為利潤而戰。
然而，大客戶管理（KAM）并不是一件很容易的事情，無論是在戰略上，還是在策略上企業都要為大客戶量身打造一套管理模式，并且這種模式要差異于中小客戶�？傮w來看，大客戶管理具有高成本、高投入、高回報等特點。盡管企業可能在管理大客戶方面付出了很大的精力、成本和資源，但由于目前營銷環境變化越來越快，市場上不可確定因素越來越多，導致大客戶“跳槽”事件時有發生。當然，也有企業在特定環境下主動“炒”掉大客戶的案例。
大客戶“跳槽”原因
在產品或服務過剩的過度競爭時代，大客戶對于各企業的意義是不言而喻的，因此大客戶成為各個企業客戶資源爭奪的重點。在這種背景下，大客戶面對各種“誘惑”或者出于自身發展戰略考慮，隨時都有可能投入其他企業懷抱，或者自立門戶而甩掉合作已久的事業伙伴�？梢哉f，大客戶擁有足夠的“跳槽”資本，并且具有極強的不可控性。那么，大客戶“跳槽”都常見原因有哪些呢？
一、大客戶業務發展戰略調整。
業務發展戰略可以分為市場收縮戰略和市場擴張戰略。市場收縮戰略則表現為經營業務方向調整、業務范圍縮小或出售轉讓部分產業，導致需求減少或不再需求；而市場擴張戰略主要是大客戶進入上游領域，而與原有供貨商終止合作或逐步終止合作。
二、在選擇與優化過程中拋棄“老朋友”。
當企業供給能力已滿足不了大客戶需求時，大客戶就需要擴大采購范圍，接觸并合作的企業越來越多，乃至在不斷選優化擇中最終徹底拋棄原來的合作企業。大客戶先通過企業間競爭獲得低成本，為提升供應鏈效率并降低成本，必然要重新規劃與整合供應鏈。
三、客戶的問題或投訴得不到妥善解決。
對于商業大客戶，這主要表現為渠道沖突。理性的大客戶會正視渠道沖突，因為渠道沖突總是存在的，關鍵是出現渠道沖突時最大化予以化解并在此基礎上獲得“互諒”。然而，渠道沖突涉及到合作雙方的最根本利益時，可能也會無藥可治，大客戶也就會揚長而去。
四、遭遇其他競爭企業的“排擠”。
面對大客戶這一商業機會，企業會經常遭遇競爭對手的非常競爭手段排擠，如借助于政治力量、借助于以商業賄賂為基本手段的黑金營銷、制造大客戶與企業矛盾等反社會、反倫理、反常規營銷方式，而這種情況在中國這個“人情”國度并不少見。
五、遭遇更加強有力的競爭對手。
在這種情況，競爭對手可能會以更低廉的價格、更具有技術優勢的產品、更加完善的服務、更優惠的銷售政策等優勢獲得大客戶的青睞。在這種情況，企業最容易為競爭對手而替代，正如菲利普?科特勒所說的那樣：“沒有兩分錢改變不了的忠誠”。
大客戶“跳槽”征兆
大客戶越來越理性，即使“跳槽”也要符合自身根本利益，或者是出于戰略考慮，因此大客戶“跳槽”不會過于盲目而導致供應鏈斷裂而出現供應鏈管理上的真空。因此，即使大客戶想要“跳槽”，也總有一種“過渡措施”，當然這種“過渡措施”有“明謀”和“陰謀”兩種。對于“陽謀”，大客戶可能會與企業直接溝通或在公開場合加以公開，而“陰謀”則難于察覺，甚至突然撕毀合同，給企業造成巨大損失，因此企業必須做好客情工作，把握大客戶“跳槽”的晴雨表。
其實，大客戶“跳槽”是有征兆的，這需要企業不斷地去觀察、分析，并做好“防變”和“應變”的準備。那么，客戶將要“跳槽”的征兆主要有哪些呢？
一、大客戶正在“分羹”給更多的企業。
隨著公共采購趨勢發展，大客戶正在成為一種公共資源，無論大客戶是工業客戶還是商業客戶。當大客戶不斷減少訂單時，企業就應該想一想“有一天奶酪會不會不見了”，居安思危、患得患失有時也不見得是一件壞事。
二、大客戶正在實施企業發展戰略調整。
我們知道，企業發展戰略主要有前向一體化、后向一體化、水平一體化。諸如商業客戶通過后向一體化進軍生產領域，利用現有商業網絡銷售自有品牌產品，這將對原有的供貨企業構成沖擊，而且在政策上也一定會向自有品牌（PB）傾斜。
三、大客戶公開宣布調整采購模式。
大客戶這樣做就是向各企業發出“再競爭”通告，也是開始鳴槍示警，同時也是出于對過去采購模式的改革。其實大客戶不斷調整采購模式很常見，諸如歐倍德在剛進入中國時采取100%全國集中采購模式，然而面對中國市場的巨大差異，使其飽受集中采購之苦，開始將全國集中采購模式大幅向區域采購（60%）和地方采購傾斜（20%）。
四、渠道沖突出現而又難于平抑。
供需雙方在渠道上很容易出現不可調和或難于平抑的渠道沖突，這時如不能妥善解決合作危機就可能出現。其實，在商業終端大型化的今天，尤其家電（如國美）、IT產品（如宏圖三胞）、醫藥（如老百姓藥店）等行業領域，生產商、經銷商與終端商之間的“摩擦”不斷，終止合作的事情時有發生。
企業要防止大客戶“跳槽”，最根本的做點是提升大客戶的滿意度，進而形成忠誠度，這要從戰略和策略兩個角度去解決這個問題。通過建立戰略合作伙伴關系，有利于形成長久合作機制；通過策略化運作可以穩固日常合作關系，二者結合才能“長治久安”。
根據經驗，防止大客戶“跳槽”的主要措施如下：
一、在企業內建立大客戶管理部門。
組建專業管理部門，并實現組織管理職能，這在通信、郵政、銀行等很多行業都已實施。為更好地管理大客戶，有必要建立下面工作組織職能鏈條：企業→大客戶管理部門→交叉工作組→大客戶。其實，跨國公司也是這樣做的，諸如辦公設備巨頭——施樂公司，公司擁有250個大客戶，與這250個大客戶之間的業務就是由大客戶管理部來處理的，而其他客戶的管理工作，則由一般的銷售隊伍來做。
二、采取最適應的銷售模式。
大客戶與企業的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就體現在模式創新性、價格特殊性、服務緊密性等諸多方面。而這些特殊性就要求企業最大化接近大客戶，掌握客情需求，為此很多銷售模式應運而生，諸如以直銷為基本特征的俱樂部營銷、顧問式銷售、定制營銷等等，這對于把握對大客戶的時間精力投入、信息收集、個性化策略制定以及個性化服務大有裨益。
三、建立銷售激勵體系。
企業必須給大客戶建立銷售激勵政策，通過激勵使其更加感覺到合作的“甜頭兒”。其實，很多企業把客戶劃分為關鍵客戶（KA）、重點客戶、一般客戶等幾個級別加以管理，并根據不同級別制定不同的管理政策，目的就是對那些對企業貢獻度高的客戶予以激勵，包括物質激勵（如資金、實物等）和精神激勵（榮譽證書、牌匾等）。
四、建立信息管理系統。
企業有必要引入大客戶管理系統，以大客戶的信息資料為基礎，圍繞大客戶進行大客戶發展分析、大客戶價值分析、大客戶行為分析、代理商貢獻分析、大客戶滿意度分析、一對一大客戶分析等工作，是決策層對大客戶的發展趨勢、價值趨向、行為傾向有一個及時準確的把握，并能對重點大客戶進行一對一分析與營銷。
五、建立全方位溝通體系。
大客戶管理部門中的大客戶營銷人員、客戶經理及其主管要定期或不定期地主動上門征求意見，客戶經理能隨時與大客戶碰面，發現大客戶的潛在需求并及時解決。要加強與大客戶間的感情交流，根據企業實際，也要定期組織企業高層領導與大客戶高層之間的座談會，努力與大客戶建立相互信任的朋友關系及互利雙贏的戰略伙伴關系，這樣有利于化解渠道沖突。
六、不斷分析研究大客戶。
管理大客戶要堅持“動態分析，動態管理”的原則，把握大客戶動態的同時，也不斷創新大客戶管理。大客戶分析包括大客戶發展分析、大客戶服務分析、大客戶流失分析、大客戶費用分析、大客戶價值分析、大客戶經理分析等方面，這是進行大客戶管理決策的基礎，也可以“防患于未然”。
七、提升整合服務能力。
提升整合服務能力應以客戶為導向，包括以下內容：量身打造服務模式（如顧問服務、駐扎服務）；建立服務溝通平臺（如網絡、電話等）；開通大客戶“綠色通道”（為大客戶提供便利措施）；強化基本服務（基本服務項目保障）；提供增值服務（不斷為客戶創造產品之外的新價值）；建設企業服務文化（企業內部文化傳播和對客戶傳播）；提供完善的服務解決方案等等。
大客戶“跳槽”應對
在很多情況下，盡管企業圍繞大客戶已經做了很多工作，但還是要遭遇大客戶“跳槽”的危局。然而，無論是商業大客戶還是個人大客戶，“跳槽”都會對企業構成危害。根據危害程度不同，可以把危害劃分為表象危害和深度危害，表象危害是表面的，而深度危害是內在的，甚至長遠的、全局的。為了更好地說明問題，我們不妨把商業類大客進一步戶細分為三大類：壟斷型大客戶、選擇型大客戶和密集型大客戶。
更為重要的是，企業應該認識大客戶“跳槽”的深度危害，這樣才能有備無患。大客戶“跳槽”對企業可能構成的“深度危害”主要有以下兩種：
一、形成連鎖“跳槽”反應。
“跳槽”企業成為其他大客戶的標桿企業，其他形成“跟隨效應”，使企業的核心客戶集體叛離。在這種情況下，大客戶“跳槽”使客戶總體信任度降低，甚至正常的生產經營活動受到影響，甚至影響到企業的生存能力。
二、形成負面傳播效應。
負面效應包括很多方面，諸如大客戶“跳槽”也是媒體關注的焦點，若被媒體惡性傳播，這樣有損企業形象、品牌形象，這影響其他大客戶的信任度和忠誠度。同時，有這樣的研究結果：客戶滿意可以把滿意傳達給8個人，不滿意就可能影響25個人。因此，個人傳播也是不可忽略的一個重要方面。
大客戶管理的核心理念是“不是管理是服務”，這是最大化留住大客戶的武器。但是，企業也應該注意一個問題，服務也是有成本的，如果超過企業可以承受的底線時，這個大客戶可能已經對企業失去意義。如果大客戶魔鬼的一面表現出來，成為“坑害”企業的客戶，那這時企業也就別無選擇，只能忍痛割愛。如果從這個角度去理解2004年2月格力空調因不滿于成都國美電器在價格上的“獨斷專行”而撤出，乃至3月全線撤出全國國美系統就容易多了。
拓展：應對員工跳槽的三大策略
員工流動一定是非贏即輸嗎？公司如果不能留住它的員工就一定是輸嗎？
誠然，員工跳槽后，企業會因為招募、聘用和培訓替代者而增加行政費用。這關系還能成為將來公司間業務往來的基礎。這些費用估計是一個高績效員工薪水的100%到150%.同時，由于員工是人力資本的載體，當一名能干的員工另謀高就，隨之而去的還有通用的以及公司特有的知識（例如交易機密），因此減少了企業的人力資本。然而，跳槽的員工也會為企業帶來不可忽視的社會資本。
你能增加社會資本
社會資本是蘊藏于、借助于以及產生于各種人際關系中的實際或潛在資源。當員工在不同公司間流動，他們常常與舊同事保持聯系。這是信任與親近的表現，所以員工流動能夠創造一種信息渠道，讓知識在企業之間流動。這些關系還能成為將來公司間業務往來的基礎。
“非贏即輸”觀念的一個隱含假設是，流失的員工去了競爭對手那里。然而，有些離開的員工是加盟了當前的和潛在的“合作者”，諸如客戶公司、供應商，這樣的流動其實更有助于你建立和加強同這些企業的業務聯系。
例如在1998年，時任Cooley Godward LLP律師事務所證券律師的雅各布森（Michael Jacobson）宣布辭職，去了當時還不太知名的在線拍賣網站eBay擔任總法律顧問。因為雅各布的森在Cooley Godward的證券部門有超過12年的工作經驗，那些執行合伙人認為他的離去會對業務造成嚴重損害。然而幾個月之后，部分的由于同雅各布森的關系，Cooley Godward成了eBay首次公開發行上市的牽頭法律顧問，這次發行創造了13億美元的紀錄。
而一家半導體企業卻因為項目負責人和首席設計師的離職，而多了一個合作伙伴。那兩名離職者創辦了一家圍繞前雇主所設計芯片的軟件系統開發企業。對于這家半導體廠商來說，由于他們共享的社會資本，這家創業企業成為一個優秀的目標客戶及潛在合作伙伴。
正確應對員工流動
結論很清楚：員工流動并非一個簡單的非贏即輸局面。雖然公司會失去跳槽員工的人力資本，但它得到了與他們所共享的社會資本。根據離職員工所加入企業的類型，這種社會資本可能具有實在的價值，從而顯著提高公司的業績。所以經理人需要對各種情況加以區分，看員工辭職后是去了競爭者那里還是合作者那里。
傳統上，對于員工跳槽，企業會采取兩種類型的應對策略：預防型和報復型。
第一種策略，經理們會采取一些措施降低員工跳槽的動機。具體方法包括改進內部人力資源工作，比如增加工資和福利，加強內部溝通，制定升職計劃等。其內在的邏輯就是，如果讓工作環境盡可能地具有吸引力，員工尋求或接受外部工作崗位的傾向就會降低。
而采取報復型策略的企業，則用一些行動威脅或傷害跳槽的員工或者雇用他們的企業。例如，在用人合同中強加非競爭條款，對挖人的企業提起訴訟，或者對這些企業進行報復性挖人。其目的就是要讓挖人的企業付出高額成本，并限制跳槽員工運用有價值的知識和關系，這樣就降低了其他企業雇用他們的動因。
不管是預防型還是報復型的策略，其目的都是減少員工流失，前者是提高員工留下來而能得到的好處（比如更好的工作環境），后者是增加跳槽成本（尤其是打官司的威脅）。如此看來，這些行動主要考慮的是管理與員工流動相關的行政和人力資本成本。但是，這兩種策略都沒有認真考慮社會資本的作用。
其實還有一種應對策略，即關系型策略。它與傳統策略不同之處在于，它不是試圖阻止員工流動，而是專注于利用員工流動所創造的潛在社會資本。
運用關系型策略的企業會采取積極的做法與跳槽員工保持良好關系。方法之一就是采用正式的同事會計劃，已經采取這種方式的公司包括寶潔、第一資本（Capital One）、微軟、畢馬威、埃森哲（Accenture）、麥肯錫，以及殼牌。通過這樣的計劃，企業贊助各種論壇（比如會議、社交聚會、在線社團）以鼓勵前雇員相互之間以及與現雇員之間的互動。
在得到有效的實施之后，關系型策略可以為企業帶來至少三方面的好處：一是加強與潛在客戶的聯系，二是增加人力資本的儲備，三是樹立企業的好名聲。
正像前面討論的 Cooley Godward LLP的例子所表明的，當前雇員在他們的新企業里擔任了重要的決策角色時，他們可以變成客戶開發的最好切入點。這種社會資本對于試圖打入新市場的企業特別有用。
關系型策略還能增加利用非常規的人力資本來源的機會，從而減少與招聘有關的行政成本。人們辭去工作常常是為了尋求他們在當前公司里所沒有的職業機會，或者是由于非工作的原因（例如配偶的工作地點變動，照顧孩子或者年邁的父母）而離開。但隨著時間的推移，這些問題可能變得無關緊要，或者企業里可能出現了新的機會，對他又有了吸引力。
同前雇員保持聯系使得公司能更容易把這些人招回來。德勤估計，雇用前雇員每年為它節省了 380萬美元的獵頭費。
最后，關系型策略能有效地樹立企業的`好名聲。例如一家律師行在進行招聘面試時，會向應聘者提供它的同事會名單，并鼓勵他們聯絡自己的前雇員，以增加對企業的了解。
轉向一個組合策略
雖然關系型策略能夠帶來多個好處，企業還是需要根據具體情況去調整它們的策略。經理人應當制定一個策略組合，其中包括預防型、報復型和關系型策略。在選擇采取哪些類型的應對措施時，經理人需要權衡因員工流失而產生的行政及人力資本損失，相比較于潛在的社會資本收益孰重孰輕。
經理人應當考慮跳槽員工將會帶走的知識。在某些情況下，那些知識是通用的，雖然對公司有價值，但是戰略重要性不高，并且能夠通過聘用新人或培訓現有員工來替代。另外還應考慮跳槽員工的去向，特別要搞清楚他們是投奔了合作者還是競爭者。員工流失到合作公司，一般都能夠帶來一些機會，產生潛在客戶、供應商或者戰略合作伙伴方面的社會資本。然而，當他跳槽到競爭對手那里，對手就可能利用他的知識來對付你。
這兩個因素—跳槽員工的知識和去向——可以構造出四種不同的情景，每一種需要一個不同的應對策略。
第一種情景，擁有通用的或者低戰略重要性知識的員工跳槽去競爭者那里。這類跳槽會損害企業的生產能力，同時增加其競爭對手的相應能力。雖然這些跳槽員工能夠被替代，但是招聘和培訓費用會是一筆不小的開支。于是在這種情景中，推薦使用預防型策略，它本來就是為留住現有員工而設計的。
第二種情景，擁有通用的或者低戰略重要性知識的員工跳槽去合作者那里。這類跳槽也會導致行政和人力資本成本，但是在這里，這些成本必須要同可能的社會資本收益一起衡量，這種社會資本包括前雇員在潛在客戶、伙伴以及其他合作者企業所擔任新職務而可能帶來的業務機會。因此在這一情景下，使用關系型策略，支持員工加盟合作者并同其保持良好的關系，就是理想的選擇。
第三種情景，掌握著具有高戰略重要性的、公司特有知識的員工辭職到競爭對手那里去，是跳槽中最具潛在危害性的一種。由于這些人掌握著獨特而關鍵的專業知識，他們的跳槽將會為企業帶來非常高的行政和人力資本成本。而如果這些前雇員把他們的知識與競爭者分享，原雇主的競爭地位就可能被削弱。因此在這一情景中，企業也許最好采用報復型策略。
在第四種情景中，掌握著具有高戰略重要性的、公司特有知識的員工辭職到合作者那里去。這類跳槽的潛在危害也許小于上一種情景，但它還是提出了一些有趣的挑戰。因為失去關鍵員工會導致行政和人力資本成本，企業具有很強的動機采取預防型策略來減少這類跳槽。
但是，關鍵員工流動到合作者那里也能為企業帶來切實的機會，去擴大它們與重要客戶和供應商之間的社會成本。因為這些人掌握著前雇主的機密知識，他們也許是傳達有關其前雇主業務、產品以及服務信息的最佳人選。況且，身懷專業絕技的前雇員在新單位更有可能擔任高級職位，因此在挑選外部合作伙伴時他們會更有決策權，潛在地也增加了現雇主和前雇主之間業務合作的可能性。
所以說，即使預防型策略失敗了，企業仍然很有必要采取一個關系型策略，同跳槽到合作者那里的關鍵員工保持良好關系。實際上，預防型策略和關系型策略之間有很強的互補性：旨在提高員工對工作滿意度的預防型策略能夠幫助雙方建立融洽的關系，而一旦這些人決定要離開，雙方仍能保持良好的關系。
在實踐中，知識的戰略重要性差別因情況不同而不同，經理人需要謹慎判別。依據所處行業，企業也許還會發現難以區分競爭者與合作者。在許多市場中競爭與合作常常是并行不悖的，而且今天的對手可能會變成明天的合作伙伴。
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