怎樣避免因骨干跳槽而崩潰
案例：副總一走，“地球”不轉了……
C君，進入常青科技公司后，通過幾年的時間從基層銷售員平步青云做到了副總，并使企業的業務規模躍升到同行業前五名!企業也從原來30多人的規模擴大到了300人。C的名氣越來越大，結果被獵頭公司盯上了，最終被高薪挖走當總經理。C在走前一個月，就和常青公司的吳老板協調溝通，做離職交接。但C走之后一個月，吳老板才公開此事，期間大家議論紛紛。
C走后，一些業務員工，也紛紛希望追隨他而去。于是，C做了順水人情，導致原公司大量人員流失。常青一時處于風雨飄搖之中，親自上陣的吳老板改變了很多C在位時已成型的做法，帶來底下員工怨聲載道，服務質量更加不穩定，客戶也大量流失。焦頭爛額的吳老板元計可施，企業規模迅速萎縮，陷于崩潰……
啟示一：評估是誰在推動“地球”
大家常說的一句話就是：“地球離了誰都照樣轉!”總覺得誰離職都沒什么，可是往往等“地球真不轉了”之后，才發現悔之晚矣。因此，老板必須弄明白：我這個企業過去成長的核心動力，究竟是什么!如果你客觀評估后發現并不是自己或自己尚未掌控那你自然會“真心”地去留住人才、掌控資源。
而吳老板，卻恰恰在這方面缺少自知之明，低估了C的影響力，沒有努力挽留或者采取相應的措施最大限度地保護企業資源，而是“天高任鳥飛”了。結果，等老板意識到自己不過是肉身一個時，大勢已去矣!
啟示二：個人能力，還是組織能力
管理最重要的作用，就是將個人的能力轉化為組織的能力。
一個人才的價值主要由兩部分組成：一是個人自身的能力，二是企業或組織賦予他的資源。企業往往更擔心的是人才流失，卻忽視了對人才因企業而獲得的資源的保護和積累。要知道，真正的`知識其實都留在那些業務精英的腦袋里。一旦人走了，知識也就跟著走了。因此，怎樣把隱性知識變成顯性知識，“把資源文字化”是很重要的一個問題。
海爾的張瑞敏就曾經派專人去各個店統計每天顧客對店員提出的問題。然后，把其中最普遍的問題歸納出來，讓所有的員工都學會應對，這樣就把一個人的能力復制到了組織身上。
啟示三：知識管理，從“小”做起
組織即使再小，也需要知識管理。等組織達到一定規模后再進行知識管理就很困難了。而中小企業常常有一個誤區，就是認為知識管理就是花重金上軟件，是大企業的事。殊不知，IT只是知識管理的高級階段，而在此之前可作為之處多著呢!比如：以巨頭惠普的知識管理起點，就是一個不準缺頁的記錄本——“管理平臺”；比如：不允許任何員工單獨會見客戶。否則，公司必須檢查其客戶資料，保證資源的共享和集中管理——“管理制度”；再比如：塑造分享的企業文化——“管理藝術”。
在中國文化里，人總是喜歡留點絕活兒。因此，企業必須主動在內部創造一個分享文化的氛圍。比如像C這樣的員工，當他剛開始冒尖時，想法往往還很單純，只想得到公司的認可。如果老板在這時讓他介紹自己的經驗與大家分享，他是愿意講的，繼而逐漸營造出一種文化。而等C已然翅膀硬后，就必然會為了自我保護，而拒絕分享了。所以說要從最基層，在員工心理防線還不很強的時候，讓他養成分享的習慣和享受分享的喜悅。
除了分享，企業還要保證他的勞動被尊重，知識不被竊取。比如：這個資源是你開發的，那么別人在分享后就不應繞開你去做。公司只是掌握這個資源，而不能輕易侵犯它。
啟示四：不可重經營、輕管理
很顯然，常青公司迅速衰敗的一大根源在于基礎管理不到位。
C在位時，無論是C本人還是吳老板，都沒有重視物色、培養合適的接班人。資源高度集中于一人(即便是老板)，對于企業來說，往往本身就埋下了禍根，爆發危機只是遲早而已。這種情
況更普遍發生在我國中小企業，它們管理基礎普遍較弱，包括：銷售政策的制定程序、客戶檔案的管理、關鍵員工的管理等等，甚至一些基礎數據的管理都不到位，僅僅依靠個人關系，抗風險能力極差。
大公司的做法往往是圍繞一個經營目標去選擇做什么樣的事，再看需要什么樣的人、多大的投入，一旦做出決定，怎么樣去衡量。此時，小公司應該訂些粗線條的規矩，等做大后再把規章制度細化。就是我們平常所說的：小公司做事，大公司做人。公司初建時，要把重點放在經營上，當開始壯大時，就要把重點放在管理上。
而目前，很多民營企業對管理還不夠重視。尤其是忙著淘第一桶金的高科技公司，就更是在商機元限中尋找著機會，把精力放在經營和賺錢上，自然忽視了基礎管理。
基礎管理問題，還包括對人才的激勵問題。隨著人生階梯的成長，每個人的需求都會有變化。比如：對于高管人員，不僅僅要靠薪酬和升職來留住他，還可以通過股權、高薪或精神層面的激勵來體現。比如：高科技公司，其核心資源通常是技術和專利，常常附著在人的身上；以銷售為主的公司，其核心資源是客戶；以服務為主的公司，其核心資源是管理模式和流程，因為模式的創新和管理流程的順捷，會使管理成本更低。
啟示五：越是變局，越要求穩
對于還有著很強的英雄主義色彩的中小企業而言，C的離職元異于釜底抽薪。但此時，企業應該做什么?
此時，吳老板沒有“第一時間”站出來“安撫民心”，而是親自操刀，另起爐灶，其結果自然也是員工的不適應和不情愿，導致工作質量下降，最后連許多“鐵桿”客戶都紛紛投奔了C的公司。
對于已然處于重大變動中的企業，如果再隨意改變原來的管理模式，對企業智慧將是雪上加霜。此時，面對高管流失、人心惶惶的現狀，最重要的就是“穩住陣腳”!相應的做法可以考慮：迅速說明事實，避免“小道消息”滋生；向全體員工明確下一步戰略和近期目標，給員工以信心，讓大家做到心里塌實。
聯想在前一段就出現過很大的問題，它在營銷體系改造過程中，使很多經銷商誤會它要搞直銷而群起抵制，對聯想經營的負面影響非常大。所以企業輕易不要改變管理模式，以及給外界這樣一個猜測的空間。
啟示六：簽訂競業禁止合同
企業招聘員工時，在聘請合同里除了包括一些權利以外，還要對員工的離職提出明確要求，即：你怎樣做之后才可以離職；離職后，你對公司還有什么責任；對你的這種要求，公司會給予一個什么樣的補償……
比如說，離開公司半年內不得到其它同行業公司工作甚至公司可以在這半年內每月支付你60%到80%的工資，以補償你對于進入新行業的“成本”補償。這樣可以最大程度地避免同業競爭，否則企業會經常出現重要人力資源的漂移，把企業競爭力也帶走了。尤其對那些企業核心競爭力主要附著在人身上的公司，影響可.能是致命的。而以上條款，貴在日常管理當中形成制度化、規范化。
總之，企業老板要切記：時刻把核心資源牢牢掌握在組織手中!
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