1.1 明基概況：
1.1.1企業名片
公司全稱：明基電通信息技術有限公司
英文名稱： BenQ
公司 Logo：
公司類型：臺資企業
公司總部：臺北
創辦時間：1984年
董事長：李焜耀
開展業務：電腦、通信、消費電子，車載電子,醫療電子
經營規模：320億元
員工數：111000人
大陸總部地址：蘇州市蘇州新區獅山路 268號
郵編：215011
1.1.2發展歷程
1984年，明基（BenQ）成立于臺灣，早期不過是一家小小的代工廠，但經過20多年持續發展，今天已成長為全球最具競爭力的IT企業之一，更因其酷炫的數字時尚生活產品，而成為全球公認的知名品牌。
明基電通于2001年創立于臺灣，明基宣布自創新品牌BenQ，以“bringing enjoyment and Quality to life（享受快樂科技）”為理念，打造數字時尚領導品牌。
2002年6月，美國《商業周刊(business week）》將BenQ評為“2002年全球前100大IT企業”的第13位，并高居全球電腦及外設類企業的第6位。
2003年2月，《福布斯》雜志刊登封面故事“BenQ打造價值10億美元的品牌”，以長達4頁的篇幅，報道了明基電通自創BenQ品牌的成就。
2009年12月，第四屆中華電子企業品牌價值榜在北京揭曉。明基友達集團以320億元品牌價值，在電子企業品牌價值300強中位列第20名及臺灣榜第6名。
今日，明基友達集團在中國大陸總投資額已突破10億美元，集團中國大陸員工總數更超過6萬人，企業投資遍及蘇州、淮安、南京、上海、廈門、深圳等多個地區。
1.1.3全球分布
明基BenQ多元化的產品線橫跨3C領域，行銷世界100多個國家和地區。從位于臺北的全球總部出發，我們在世界各主要區域市場均建立了營銷據點，深入分析當地消費文化變遷與社會生活趨勢，以發展出有針對性的經營策略和產品發展藍圖，來適應全球各地用戶的消費需求。
1.1.4企業文化
20歲的明基的企業文化貫穿著企業的整個發展，從未改變。它像紅木的年輪般在企業中扎扎實實地擴散，決定了員工和集體的行為、感知方式、思維模式和價值觀，最終幫助了企業的市場競爭。
大多數中國企業的情況跟明基很相似：組織仍然處于創始人的控制之下，文化或多或少地反映了創始人的信念和價值觀。從明基身上可以看到，怎樣賦予文化恰當的解釋，讓有競爭力的文化落實到日常工作的每一個細節，并且讓文化成為公司變遷中的動力而非阻礙。
主文化與亞文化
明基文化的核心是三項基本價值觀："平實務本、追求卓越、關懷社會。"它傳承于宏基的"以人為本"精神，明基的創始人李焜耀又對其進行了發展。明基集團全球副總裁、明基逐鹿的總經理洪宜幸表示："企業文化要設計得好，最重要的還是領導者對公司未來的定位要非常清楚。"
具體說來，平實務本就是做事踏實，講求誠信，戒驕戒躁。追求卓越是指具備學習的欲望和能力，不斷地創新、進步，并敢于挑戰自己。而關懷社會指公司應盡到企業公民的責任，要不斷回饋社會，保護環境，員工個人則需培養自己的愛心和社會責任心。
聽上去似乎沒有什么特別，很多企業也在用同樣的語言來描述自己的企業文化，對明基來說，最不一樣的就在于它二十年來言出必行，從未因為短期利益的誘惑或者臨時困難的阻礙而做出違背企業價值觀的事情。
明基電通中國制造總部的總經理何文魁在到明基之前，換過三四家公司，對明基的企業文化感受深刻："有的企業也講企業文化，當牽扯到利益沖突的時候，老板又把生意放在第一位了。明基不是這樣的，它以文化為核心，孕育出所有的規章制度和行為準則，這對企業的永續經營非常重要。"
隨著品牌的誕生，明基大文化的平臺上又積累了品牌文化。明基的品牌 BenQ是"Bring Enjoyment and Quality to Life"的首字母縮寫，意為"享受快樂科技"。在曾文祺看來，BenQ就是要讓消費者享受到科技帶來的方便和快樂，消除科技產品的使用障礙。
明基一心一意地想把 BenQ做成華人的世界名牌，這個目標，使得其品牌文化與企業文化中的"追求卓越"相吻合。這樣一來，"文化與品牌相輔相成，員工與品牌之間產生某種程度的共鳴，員工就會變成品牌的守護神。"洪宜幸解釋說。
明基主文化在各個業務部門的表現形式各有側重，于是產生了更具備功能性和效率的亞文化。明基集團未來的三大重點是制造、品牌和服務。這三方面的文化各有側重，因為各部門需要在不同類型的環境中取得成功。
制造工廠里更強調效率和紀律。據何文魁介紹，明基在蘇州的制造基地有 8,000多名員工，大部分都是生產線上的員工，工作非常單純，所以他更強調紀律，要求工作要認真。
營銷是一份需要創意的工作，明基的營銷部門在文化上偏重于創意與執行。營銷部門整個工作環境相對寬松，以激發大家的創意，而創意在總部出來之后，還需要得到嚴格的執行。曾文祺相信"創意跟標準化是持續改善的基礎"，自稱"抓得比較緊"。
在軟件服務方面，洪宜幸強調的專業精神，具體解釋就是內在標準，盡心盡力。這也與他們面對的客戶都在相關行業有著豐富的實戰經驗有關系。
營造文化生態
"只有當組織的新成員認識到創始人的理念、價值觀和假設領導著組織走向成功，證明肯定是'正確'的時候，它們才會變成共享的和理所當然的。"企業文化的大師埃德加〃沙因的這段話在明基得到了最完美的詮釋。
領導人，言傳身教最重要
李焜耀是明基的創始人，也是明基文化的"教父"。曾文祺對他充滿敬意："企業文化的形成尤如水滴滴到水里，形成圓圈擴散出去�？墒撬我粩嗟氐危艜纬刹粩鄶U散的同心圓。滴水的源泉就是這個企業的領導者，李焜耀幾十年的職業生涯，只創立過一個公司，就是明基。他力求把公司做到世界級，講法和做法幾十年來沒有變過。"在曾文祺看來，正是李焜耀以自身的行為對"平實務本、追求卓越、關懷社會"做出了最高標準的解釋。
"從李焜耀身上，我們可以看到平實務本的標準在哪里。他做事情的態度很實在。比如他出差到蘇州，認為 8點上班是要搭早上 8點的飛機，而不是 8點出門，因此他 5點多出門去趕飛機。他一個人坐經濟艙，沒有帶一大堆隨從。他到蘇州來，我們安排公關活動，可以把他從早上七八點安排到晚上 12點。吃飯的時候他自己到食堂排隊。
"對于追求卓越，他一直把成就一個世界級的大企業，成就一個中國人的世界名牌為目標。他六七年前就敢于投資做液晶顯示屏，現在做成全世界第三大。他的目標夠高，幾十年來孜孜不倦地做這件事，我們真的覺得企業有朝一日可以像索尼、三星那樣強。"
關于關懷社會，明基的愛心捐獻、明基文教基金會的成立，也都實實在在影響著明基人的觀念。
李焜耀的行為影響著他周邊的一群人，這些人又以同樣的行為影響著他們周圍的人，從而使企業文化一層層持續滲透到外圍的員工，產生強大的貫穿力。談到作為一個領導者在傳播企業文化中的作用，何文魁比喻說："在這里工作就像傳教士，要一直維持熱情，身體力行地告訴大家怎么做。"
洪宜幸在宏碁和明基的工作時間已經超過 20年，企業文化的因素已經完全融入他的工作方式和日常思維，他說讓自己來講企業文化變成非常困難的事情。但是為了能夠讓新員工明白公司文化上的追求，他也會故意當著員工的面去強調一些細節的事情。他笑著說："地上有紙屑，我會去撿起來，但是一定要在旁邊有人的時候去撿，逼著旁人一定要改。"
就是這些落實在細處的企業文化，才使得明基的每一個新事業能夠在很短時間內成功。明基逐鹿剛開始對外做業務不久，就接下了上海西門子的訂單，當時，明基的軟件比不上很多在業內做了十幾年的競爭對手，但最后西門子還是選擇了明基，客戶說原因是由于明基為他解決了其他軟件公司不屑一顧的一些小問題，認定這家公司是以客戶為導向的值得信賴的公司。
所以，當"平實務本"的企業文化逐漸滲透到員工心中去的時候，員工在工作時會不自覺地反映出來，而卓越的企業都是透過這些看似平凡的小事逐漸鍛造出來的。
招聘與制度規范，聚集志趣相投的人才
領導人的示范很重要，但是隨著企業的變大，各種規章制度的重要性就凸顯出來了，因為新員工及新的管理者會受到它們的直接影響。
選擇與公司文化符合的人，是明基招聘中的一條鐵律。曾文祺說道："我們去招聘的大學，每個人都很優秀，我只要看他平實務本和關懷社會的一面就好了。"所以他會特別關注應聘者的言談舉止是不是踏實，是不是參加服務性社團等方面。曾文祺笑稱自己都快變成人力資源的領導了，明基中國營銷總部的新人，至少有三分之一是他面試進去的。
新人進入企業之后，還有一個篩選的過程。明基電通中國營銷總部的人力資源部經理孫世昌介紹說："我們的銷售新人會被安排去站三個月的店面。我們通過這三個月的時間觀察，他們的踏實心態夠不夠，工作的狀況是不是符合我們的價值觀，如果通過的話，就正式算明基人了。"
正式的明基人還要接受各種各樣的培訓，來強化價值觀。典型的就是巔峰戰將訓練營，通過一系列困難重重的任務，磨煉員工意志，加強員工挑戰巔峰、勇往直前的意識。明基還設有明基學苑，在日常培訓中引導員工向正確的方向前進。
除了要在招聘上把關之外，明基還在行為規范、績效考核標準等方面有硬性的規定，鼓勵與文化相一致的行為，懲處違背價值觀的行為。孫世昌舉例說：“比如對于講誠信就有強硬的規定，不能夠收外面的賄賂，否則就開除，過節的時候不能收外面的禮品，要統一處理。”
明基的工作環境非常寬松，但是同時它的績效考核對員工又有很強的約束。明基末位淘汰的力度很強，一年會有兩次評定，每次評出 10%的 C，如果兩次都是 C，那就肯定被淘汰出局。
總體上說，企業文化的建設就好像是營造一種生態，不適應的就會被自然淘汰，適應的卻可以如魚得水。優秀的文化會留住這批如魚得水的優秀人才，同時也幫助企業吸引到一些志趣相投的人。