2.3.1晉升機制

沃爾瑪是一個倒金字塔型組織，營運、防損、HR三線分立，防損與HR一般情況下是向各自的總部負責，分店的總經理負責營運，這是典型的美國式三權制衡管理模式。但三線的管理層都處于金字塔的下端，基層員工是中間的基石，客戶永遠是第一位的。

員工為客戶服務，管理人員為員工服務，是員工的公仆。在沃爾瑪，很少看到管理人員坐在辦公室內召集員工開會、談話的，實行的走動式管理要求管理人員必須走出去直接與基層員工溝通與交流。

為幫助員工認識、發掘自己的潛能，沃爾瑪一是提出并貫徹“門戶開放”政策，基層員工在任何時間、地點，只要有想法或意見，都可以口頭或書面與管理人員甚至總裁溝通，而不必擔心受到報復。二是注重員工需求，沃爾瑪每年都會投入幾百萬元委托專業的管理顧問公司進行員工需求調查。結果出來后，隨即召開所有非管理層員工出席的草根會議(Grass Root Meeting)，記下員工反映的問題，再把會議記錄轉給相應部門，要求有關職能部門在規定時間內必須做出答復并提出改進計劃，并將計劃反饋給基層員工。

2007年以來，沃爾瑪中國推出“快樂工作”計劃，幫助員工實現工作與生活的平衡。通過“我的健康生活”(My Sustainability Program，簡稱MSP)項目，啟發、培養和推動員工個人及家人可持續發展的意識，幫助員工和家人愛惜、保護、改善生活和工作環境，建立健康的生活和工作方式，從而提升員工、家人乃至顧客的生活、工作環境和品質。

2010年，公司在全國范圍內推出“文化總動員”活動，將沃爾瑪的“火花”企業標志轉化成卡通形象“火花仔”，通過視頻、電子刊物、寓言海報等新穎的溝通方式，將公司34條文化理念生動傳達給員工，其中包括“日落原則”、“三米微笑”、“公仆領導”等，并結合豐富多彩、生動有趣的員工活動，如：員工嘉年華、親子開放日、金點子大賽、女性領導力活動、員工俱樂部活動、員工感謝月等，使公司文化更加深入人心。

“在沃爾瑪工作，我沒覺得自己地位低下，因為公司非常重視我們。這種被尊重不是哪里都能享受得到的，公司的確把我們這些最普通不過的員工看作是沃爾瑪的一分子，這種感覺不是到哪都能有的。”胡小平說，也正基于這個原因，他一直抵住了其他百貨超市開出較高薪水的誘惑，堅持在沃爾瑪工作。