2.3.1晉升機制

2003年，華為在干部晉升機制中明確規定：

1、干部能上能下、能下也能上的機制;

2、干部任職資格管理機制;

3、干部績效目標責任制與述職制;

4、干部考核激勵機制;

5、干部關鍵事件評價機制;

6、干部任期與任前公示制;

7、干部自動降薪機制。

該機制在今年又有了新發展：按縱坐標——素質、橫坐標——績效分為四象限模型，素質和績效雙低為“清退”;雙高為“留任”;素質高、績效低的為“學習”;素質低、績效高為“不能提拔”。華為通過這些機制能夠把干部科學地甄別出來。

既然管理層都是從基層一步步培養起來的，因此“員工培訓體系”規定，進入華為的新員工在頭4-6個月必須接受完全的培訓：企業文化培訓、相關領域的培訓、專業領域的培訓。“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”，所以華為將文化培訓放首位。

華為還為員工群體設計職業生涯通道，從普通員工發展成為管理者，必須經歷1、2、3、4四個營的軍事化培訓，其中各營都有相關課程與之對應，不學習不能成為管理者。在能力和經驗都符合要求后，才具備了晉升管理階層的資格。吳春波介紹說，作為職業經理人的管理者又分為三個層級，即：監督者(3級管理者)、管理者(4級管理者)、領導者(5級管理者)，每一層級都有相應要強制接受的培訓課程。

對個體進行任職資格評估，即是否具備適合該職位的資格和能力，結果只有“合格”和“不合格”之分。每年評估一次，對于不合格者，先對其調節職位;如果哪一項有差距，要強制其接受相應課程的培訓;最后一個選擇才是降職。

按照這樣的嚴密體制，從正式員工發展到4級管理者(部門總裁)最短也要經過四年時間。吳春波認為，只有這樣培養出的職業經理人才能具備以下幾個特點：1、更認同華為的企業文化;2、更經用;3、更職業、更適合華為。

此外，對于包括職業經理人在內的所有員工，公司都為其建立HAY素質模型，它包括成就、意識、演繹思維、歸納、收集信息、關系建立團隊精神等18項功能數值。這18項標準是華為長期以來從績效高的員工即績優者身上抽取出來，再用這些素質模型去培訓所有員工。

2.3.2培訓機會

進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。

華為的培訓有如下特征：

1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工進入公司或出現問題后的救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責任。

2）培訓系統化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。

3）培訓成為一種投資。大多企業把培訓當費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。

4）華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。

5）培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓主要有3種：上崗培訓、崗中培訓、下崗培訓，而且這三種培訓是一個體系。

1．上崗培訓

接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱‚魔鬼培訓?。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。

軍事訓練

其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且大家還普遍有以下幾點感受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度，來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質，對于營銷人員來說是必須具備的。

企業文化培訓

主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：‚實踐改造了，也造就了一代華為人。"您想做專家嗎？一律從基層做起"，已經在公司深入人心。

進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現出來的貢獻度。?培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區開發市場。

企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以 3年為限，也許還沒等到 3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了就是想接著干也不行。‚我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！?任正非說。

車間實習和技術培訓

對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產品與開發技術。包括產品的種類，性能，開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很了解。對于畢業于文科類專業的學生來說，這個環節是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環節就會被淘汰下來。

營銷理論和市場演習

由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。理論需要與實踐相結合。

在理論知識培訓結束后，華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價格必須比公司的規定的價格高，不得降價。

經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅除畢業生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。

2．崗中培訓

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。

主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合形式，傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。

3．下崗培訓

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。