國有企業(yè)人力資源開發(fā)的幾點問題與對策論文
管理技術(shù)等方面的培訓(xùn)是企業(yè)提高職工人力資本存量的重要手段，也是企業(yè)人力資源開發(fā)中的核心，以下是小編搜集整理的一篇探究國有企業(yè)人力資源開發(fā)問題的本科畢業(yè)論文范文，供大家閱讀查看。
1 國有企業(yè)人力資源開發(fā)的重要性
人力資源和自然資源、資本資源、信息資源、時間資源一起視為現(xiàn)代經(jīng)濟增長中的五大基礎(chǔ)性資源。五大基礎(chǔ)性資源中人力資源是最具活力、最為寶貴的資源。科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，而科學(xué)技術(shù)離不開人的創(chuàng)造力，五大資源的開發(fā)，應(yīng)以人為本，企業(yè)必須充分認識人力資源開發(fā)在企業(yè)管理中的重要地位和作用，走強化人力資源開發(fā)之路，建立人力資源開發(fā)理念，全面開發(fā)企業(yè)人力資源。
2 國有企業(yè)人力資源開發(fā)存在的幾點問題
2.1 人力資源開發(fā)和管理思想落后，職能不完善
目前，國有企業(yè)較多重視解決宏觀環(huán)境和內(nèi)部的物質(zhì)、資金等問題，而忽視了 “內(nèi)部挖潛”的重要性。對自身員工的因素重視不夠，缺乏尊重員工、激勵員工的思想意識，廣大職工的積極性沒能充分調(diào)動起來，職工素質(zhì)和潛能沒有充分發(fā)揮。雖然有些企業(yè)將人事部門的名稱改為 “人力資源部門”，但多數(shù)企業(yè)人力資源管理人員不具備履行人力資源管理職能所需的知識與技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本理論和操作實務(wù)。對員工的招聘、計劃、選擇、績效評估和激勵方式、薪酬和福利體系的設(shè)計、員工的培訓(xùn)和開發(fā)、勞動關(guān)系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧不甚了解，嚴重制約了人力資源職能的發(fā)揮。
2.2 人力資源開發(fā)投資過少，培訓(xùn)體系落后
我國國有企業(yè)的人力資本的增值能力十分低下，隨著科技的進步和競爭的加劇，如果不及時追加教育、培訓(xùn)方面的投資，不提高員工適應(yīng)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的能力，企業(yè)將無法生存。
生產(chǎn)工藝、管理技術(shù)等方面的培訓(xùn)是企業(yè)提高職工人力資本存量的重要手段，也是企業(yè)人力資源開發(fā)中的核心。作為現(xiàn)代化教育的一個組成部分，企業(yè)職工培訓(xùn)具有不可替代的作用。例如: 普通教育是基礎(chǔ)教育，它培養(yǎng)不出具有專門技能、技巧的管理人員和技術(shù)工人。普通高等教育是專業(yè)教育的高級層次，它培養(yǎng)學(xué)生具有較高的專業(yè)理論知識和一定的實際技能，它能培養(yǎng)出工程師，但培養(yǎng)不出技術(shù)工人。而對員工專業(yè)技能的培養(yǎng)主要靠企業(yè)職工培訓(xùn)來進行。在企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才和管理人才的.開發(fā)培訓(xùn)方面，我國國有企業(yè)落后于發(fā)達國家。由于企業(yè)員工培訓(xùn)的落后，造成員工生產(chǎn)效率較低和產(chǎn)品質(zhì)量差，科技成果轉(zhuǎn)化利用率低。這都與員工崗位意識不強、崗位技能不高有直接關(guān)系。
培訓(xùn)上表現(xiàn)為缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。首先，員工培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)的計劃和明確的目標，培訓(xùn)表現(xiàn)出應(yīng)付性、隨意性與臨時性。發(fā)現(xiàn)員工某項技術(shù)掌握不好，影響了工作，才臨時找人進行培訓(xùn)，目的只是應(yīng)急，缺乏主動性與系統(tǒng)性。有的企業(yè)即便有培訓(xùn)計劃，也多是為了應(yīng)付檢查或裝點門面，流于形式而難以見效。其次是內(nèi)容和形式單調(diào)。
培訓(xùn)僅僅傳授從事某項具體工作所必需的技術(shù)技能，而缺乏團隊精神、企業(yè)文化與職業(yè)道德等培訓(xùn)，而這些正是處于當(dāng)今激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)員工所必須具備的，培訓(xùn)形式中崗前培訓(xùn)較多，忽視了在崗培訓(xùn)，轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)等。
2.3 人力資源結(jié)構(gòu)不合理，人才流失嚴重
國有企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)不合理，高素質(zhì)人才過少，低層次人員過多。國有企業(yè)人才流失嚴重。外資企業(yè)、民營企業(yè)憑借其靈活的用人機制，優(yōu)厚的工資待遇，良好的工作環(huán)境吸引了國有企業(yè)中流出的大批人才，其中，70%以上來自國有企業(yè)。人才流失的主要原因在于勞動制度方面沒有實行優(yōu)勝劣汰，人們?nèi)狈ξC感; 用人制度方面國有企業(yè)論資排輩，缺乏競爭，任人唯親; 在分配制度方面存在平均主義，干多干少一個樣，獎懲不明。
2.4 人力資源開發(fā)形式單一，缺乏針對性
人力資源的開發(fā)形式是多種多樣的，主要分為兩類:智力能力開發(fā)和情商能力開發(fā)。智力能力開發(fā)主要包括技能的培訓(xùn)，先進的管理手段等; 情商能力的開發(fā)則主要體現(xiàn)在對員工內(nèi)在能力的挖掘上，比如: 培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識，提升員工的組織協(xié)調(diào)能力，幫助員工形成良好的職業(yè)道德等�？梢哉f情商能力的開發(fā)是內(nèi)因，是智力能力開發(fā)的基礎(chǔ)和先決條件，沒有情商能力的開發(fā)，一切智力能力的開發(fā)是無用的或者說是不能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)力。在現(xiàn)實中，由于對員工智力的開發(fā)在短時間內(nèi)的功效顯著，很多企業(yè)的管理者往往青睞對于員工的技能的發(fā)掘，而忽視了對員工職業(yè)道德和心智模式的開發(fā)。長此以往，即便培養(yǎng)出技能過硬，專業(yè)造詣深厚的人，由于缺乏職業(yè)道德和企業(yè)文化的培訓(xùn)，這些人往往是企業(yè)人才流失人群中比例最大的群體。
3 國有企業(yè)人力資源開發(fā)的幾點對策
3.1 加大資金投入，系統(tǒng)規(guī)劃國有企業(yè)人力資源開發(fā)
現(xiàn)代社會知識更新的步伐越來越快，為了趕上科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，員工必須及時進行充電，學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)，以滿足個人和企業(yè)的發(fā)展需要，培訓(xùn)就是一個有效途徑。根據(jù)聯(lián)合國教科文組織提供的研究結(jié)果，勞動生產(chǎn)率與勞動者文化程度呈指數(shù)曲線關(guān)系，如與文盲相比，小學(xué)畢業(yè)可提高勞動生產(chǎn)率 43%，初中畢業(yè) 108%，大學(xué)畢業(yè)300% �？梢妴T工的教育和培訓(xùn)是最有效地提高勞動生產(chǎn)率的途徑，也是企業(yè)人力資本增值的重要途徑。美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克說: “企業(yè)或事業(yè)的唯一真正資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。在人力資源開發(fā)上的高投入，為企業(yè)的發(fā)展提供了源源不斷的動力。
3.2 建立完善的激勵機制
企業(yè)的發(fā)展需要每一個成員長期的協(xié)作努力。如何激發(fā)調(diào)動員工的工作積極性是人力資源管理的一個重要方面，員工的行為表現(xiàn)和行為效果很大程度上取決于他所受到的激勵水平。激勵水平越高，行為表現(xiàn)越積極，行為效果也就越大。我國很多國企勞動生產(chǎn)率低，與不合理體制壓抑員工積極性有很大關(guān)系。因此，改革勞動、人事、分配制度，建立一個有效的激勵機制，激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性、創(chuàng)造性是振興國企的必由之路。
(1) 確立以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，綜合運用貨幣的和非貨幣的激勵手段提高激勵效果。在當(dāng)今的人力資源管理中，物質(zhì)激勵仍是一種重要手段，對更高水平薪資待遇的追求，是國企中優(yōu)秀人才跳槽常見的原因。薪酬的作用不僅僅在于保障人才的基本生理需要，它同時也代表了企業(yè)對人才價值的認同。所以說高的薪酬同樣可以滿足人才的尊重，自我價值實現(xiàn)的需要。
(2) 個體成長和職業(yè)生涯激勵。針對許多國企在員工開發(fā)問題上 “只使用，不培訓(xùn)”， “只管理，不開發(fā)”的短視狀態(tài)，企業(yè)必須徹底轉(zhuǎn)變觀念，加大培訓(xùn)和開發(fā)力度，使員工的技術(shù)和知識的更新速度走在行業(yè)發(fā)展的前列。在重視員工系統(tǒng)化培訓(xùn)的企業(yè)中，員工跳槽率低，培訓(xùn)滿足了員工個人發(fā)展的需要，成為鼓勵先進和獎勵員工對企業(yè)忠誠的手段。
(3) 人員配置和參與管理激勵。人員配置就是量才而用，根據(jù)員工的特點來分配適合的工作，實現(xiàn)人員與職務(wù)的協(xié)調(diào)匹配，做到適才適能，人盡其才。一是用人所長。用好人才就是揚長避短， “智者取其謀，愚者取其力，勇者取其敢”，量才用人，以求人盡其才，把人才用在最能發(fā)揮其能力、長處，而短處又無傷大雅的位置上，產(chǎn)生最佳效益。二是優(yōu)化組合。在人員配置過程中，要考慮員工構(gòu)成群體時，彼此的性格、年齡、性別、能力等要素是否有利于組織目標的實現(xiàn)。三是動態(tài)原則。知識型員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作，企業(yè)可根據(jù)員工的興趣和特長盡可能為員工提供實現(xiàn)自我價值的動態(tài)環(huán)境與機會。
(4) 建立和完善員工培訓(xùn)制度，提高員工人力資本存量。培訓(xùn)在職員工是現(xiàn)代企業(yè)在科技進步日新月異的形勢下，謀求企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。員工培訓(xùn)一般要遵守下列原則: ①全員性。即企業(yè)的全體員工，不論是新員工還是老員工，不論是生產(chǎn)者還是管理者都應(yīng)是培訓(xùn)的對象。②長期性。由于企業(yè)采用新的生產(chǎn)工藝或管理技術(shù)，掌握原有專業(yè)技能的員工會出現(xiàn) “技術(shù)過時”的問題，這時，企業(yè)就需要通過培訓(xùn)或再培訓(xùn)，“重置”雇員的人力資本。由于企業(yè)生產(chǎn)管理技術(shù)改進貫穿著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)就必須長期不斷地對職工進行培訓(xùn)，以保持職工人力資本更新同物質(zhì)資本更新同步進行。③層次性。即對不同層次員工的培訓(xùn)目的，要求和內(nèi)容均應(yīng)有所區(qū)別。④規(guī)范性。即建立培訓(xùn)規(guī)范制度和系統(tǒng)工程，特別要規(guī)范培訓(xùn)內(nèi)容、形式，保證培訓(xùn)質(zhì)量，只有在培訓(xùn)質(zhì)量的保證下，培訓(xùn)才能產(chǎn)生預(yù)期收益，從而達到預(yù)期效果。⑤實效性。企業(yè)的人員培訓(xùn)作為一種商業(yè)行為，特別強調(diào)和重視培訓(xùn)的收益率水平。
3.3 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，培育積極向上具有強大凝聚力的企業(yè)文化
管理大師彼得·德魯克在 《第五項修煉》一書中提到改變心智模式和終生學(xué)習(xí)的理論，在中國這種理念已經(jīng)眾所皆知，“活到老學(xué)到老”就是強調(diào)知識是無止境的，一個人只有通過不斷地學(xué)習(xí)，才能提高自己。一個企業(yè)要想成長壯大，也需要全體員工的不斷學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗、管理理念和技術(shù)，倡導(dǎo)員工發(fā)揮自己的長處、學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點，鼓勵員工在自己從事的領(lǐng)域有所創(chuàng)新和突破，在企業(yè)內(nèi)部形成人人愛學(xué)習(xí)的氛圍。
企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范和價值取向的總和。海爾前總裁張瑞敏說過: “海爾的核心競爭力，就是海爾文化。海爾的什么東西別人都可以復(fù)制，唯獨海爾文化是別人無法復(fù)制的”。
參考文獻:
[1] 彼得·德魯克. 卓有成效的管理者 [M]. 許是祥，譯. 北京: 機械工業(yè)出版社，2009.
[2] 張德 . 人力資源開發(fā)與管理 [M]. 北京: 清華大學(xué)出版社，2007.
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