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企業移動
上海日立公司對IT方面一直非常重視，已投資9000多萬元來改造和激活傳統的制造工業。1996年，日立電器的財務系統從手工系統轉到ERP系統，2000年又將研發系統轉到PRM系統，2002年，兩套系統實現了集成，這樣做一是因為生產現場的精益管理要求，二是為了把精益管理的理念融匯到流程當中去，從材料的搬運、廢品的處理到管理流程等都要求精益化，同時，日立電器由以前的每15秒生產出一臺壓縮機提升到現在每9秒鐘就可出一臺壓縮機，制造節拍加快，操作流程就有了嚴格的精益要求。整個管理現場的要求更加嚴格，有三個方面對現場數據的及時性與準確性提出苛刻的要求。一是隨著產量的增大，客戶需求的變動也越來越多，而現場數據與客戶需求變動后所產生的差異，對整個現場都將產生影響，于是現場數據的及時采集與處理顯得越來越重要，以便使生產計劃與現場執行保持良好的協同；二是壓縮機生產流程中，由于人、設備、材料等方面的問題，各工序的運作節拍有可能不同步，這對于流水線生產來說，運作節拍的不同會對整個產出造成負面影響，必須對各個工序的數據進行協同管理；三是ERP管理系統中，計劃與調度之間的互動時間更短，要在系統中完成更快的客戶響應，要做到更短的生產周期調整，數據的實時性管理的需要進一步提高。
陳軍先生介紹說，“生產中對于數據的高效采集和管理，給我們信息技術部門提出了很高的要求”。在實現對于數據高效管理的過程中，日立采用了Symbol公司的“企業移動”的Cm2的理念，即“采集、移動和管理”。2001年，日立電器開始在電機沖壓車間試點，采用SymbolSPT1846便攜式數據采集終端，作為生產流水線數據采集傳送的硬件支持產品。此外，日立還部署了Symbol的AP4131接入點設備。經過8個月的實施周期后，整個車間完全實現了初步的設想。以前鋼材投入是根據產出后倒沖來算，現在則是原材料進入工藝流程后，所有的相關數據自動進行收集和計算，從而大大縮短換模時間，材料進爐時間也得到保障。在車間實現條碼化管理后，從生產計劃到現場執行的每道工序，都做到了投入產出符合計劃調整�！�
隨著上海日立電器公司的高速發展，其生產計劃方式對于數據的管理又有了新的挑戰。以前對于現場執行與計劃調整之間并無具體限定。而日立公司現在則要求在同一平臺下，既能實現計劃調整，又能實現車間調度。顯然，對數據的要求就更高了，基于Symbol產品優良的表現，日立公司決定將所有生產流程的數據都納入“企業移動”的數據管理理念中。2004年，日立電器采用了Symbol的PDT8846便攜式數據終端。這使得日立電器公司對全廠可以進行有效的數據管理。與此同時，這種“企業移動”的數據管理的概念也沿著整個供應鏈進行移動，現在日立電器的大多數供應商也做到條碼化管理。供應商產品的條碼信息中除了供應商自己的物品號外，還有采購訂單號、本次送貨的批號等。這樣日立電器在收料的同時，整個物料的供應清單也就自動進入到ERP系統中的輸入、入庫、發送等一系列工序。由于采用條碼跟蹤，因此可以完整地記錄整個過程，而且確保數據采集的數量和質量。陳軍先生預計2004年年底前，所有系統的條碼化系統可以全部上線，“那個時候，公司的企業信息化將是真正地上了一個大臺階�！�
為了讓中國的制造企業更好地推廣和受益于“企業移動”理念，陳先生非常友好地介紹了一下在進行條碼化管理的過程中碰到一些問題，他認為在實施全面條碼化過程中，技術層面的影響非常小，主要是以下幾個問題值得注意：一是與供應商之間的協調和數據傳遞，這些數據要求準確及時。為此日立電器專門設立了網站，供應商可以在網上直接輸入條碼，這些舉措得到了供應商們的廣泛支持；二是在條碼化應用中，計劃與需求之間的互動要特別值得關注。當業務部門的需求還只停留在結算部門時，推行條碼化管理并不是最好的方案；只有在計劃環境相對不穩定，變動較大，計劃與執行協調需要實時數據時，則非常適合考慮條碼化；三是當推行條碼化的面比較廣時，出于成本和效率方面的考慮，不用對所有工序都實施條碼化，而應對成本關鍵點做考核，開始可以針對經常有變動的班組和生產線來實施，有了一定的基礎再做深化；四是由于推廣面大，對員工的培訓問題要受到重視。首先，要考慮員工是否能接受此系統，再次員工在現場管理上的控制非常重要。他們需要在跟蹤過程中及時發現和解決問題，在計劃調整中他們能否控制到投料、產出等環節，這些對條碼化的推廣具有非常大的影響，所以建立一套行之有效的現場控制體系很有必要。
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