房地產業企業文化比較

房地產業企業文化比較

房地產業企業文化比較 企業文化概述
企業是一種以經營為手段，以營利為目的的經濟組織。企業這種經濟組織的生存和發展行為的實施同其他社會行為一樣滲透著文化底蘊。企業文化作為企業組織和員工行為的一種精神顯現，更能折射出一個企業綜合素質的優劣。成功的企業都具有強勢文化，即全體員工都從內心深處認同并自覺遵守公司價值觀、制度、行為方式，認可并熱愛公司的標志、品牌形象，企業具有強大的內部凝聚力。因而，培育優秀的企業文化，滋養和提升企業的核心競爭力，是中國企業走可持續發展之路的一種戰略選擇。
　　企業文化形成使得企業這個團隊中的每個員工已不再是松散的個體，而是對企業的愿景、使命和核心價值有著共同認知的一分子。在企業文化的構成中，“愿景”是企業對未來所想達到的理想狀態的描述，是對未來的期望和追求，它能夠召喚并驅使人們努力奮斗，鼓舞并激發員工全心全意地投入和奉獻；“使命”指出企業努力的重點和方向；“核心價值”則是指導員工日常行為，并且改善對外界環境的適應力和內部協調的一些準則。企業的愿景、使命、價值觀不單單是口號，還必須落實到每個員工的行為中去。
　　在企業文化的建設上，需要企業的領導者將這一系列的理念融入到企業組織的結構設計，組織的系統和程序，組織的各種儀式，組織的哲學、信條，有關重要事件和人物的宣傳上，企業標示物的設計等方面，使企業的文化理念深入人心，成為每個團隊成員自覺的行為指南。需要強調的是，不同的國情有不同的企業文化，比如中國的企業文化講究親情，日本的企業文化要求忠誠，美國的企業文化重視契約；即使同一傳統文化背景下，不同的企業也有不同的特點，只有適合本企業境況、能有效增強團隊凝聚力，推動企業持續快速發展的企業文化，才可稱得上優秀的企業文化。
　　當一個企業確立了自己的愿景、使命和核心價值之后，企業的組織機構、組織規則和運作方式隨之與其趨向一致。共同的言行之中，團隊成員之間也會產生共同的感覺，更易于進行開誠布公地交流和溝通，更能贏得相互信任和支持。為了實現團隊遠景目標，企業領導者更注意建立科學的競爭和激勵機制。在這種良性運作機制中，更能體現管理的公平、公正和心從為本，在企業創業的舞臺上，每個人都可以展露才干，在努力奉獻企業的過程中，個人的期望和自我實現的需要大多會得到滿足。當每個人都充分發揮了個體積極性的時候，企業的工作績效將產生巨大的增長。由于良好的企業文化的作用，團隊之間的協作精神會大大增強，企業管理渠道暢通，從而獲得企業管理成本的降低和經營績效的提高。
　　任何一種企業文化在被團隊認知的同時，還具有一種外向張力。企業的愿景、使命和核心價值，既要傳播，還要每個成員付諸行為。傳播的途徑和手段是多樣的，廣告、宣傳報道、建筑和物品標符、文字描述、口頭宣講等，而且大多數企業都導入CIS進行系統整合和強化，達到眾所周知。企業文化的傳播功效越強，在公眾心目中的影響就越大；當一種優秀的企業文化與一個成功的企業模式形神合一時，這個企業的良好公眾形象就在市場上確立了。
　　優秀的企業文化要求員工：在社會層面上，參與社會公益事業，遵守社會公德；在企業層面上，節約保護企業資源，敢于發表意見，積極參加集體活動；在團隊層面上，做到人際和諧，幫助同事；在自身層面上，積極學習，辦事主動，保護工作環境清潔。這些方面的集中表現就是團隊精神，團隊精神的物化就是企業的品牌形象。具有這種團隊精神的每個員工，都是企業的化身。
　　房地產企業文化比較分析
　　我國房地產業是在20世紀80年代市場經濟發展中催生的新興行業，由于幾十年積淀下來的商品房供應短缺引發了20世紀80年代至90年代市場空前繁榮，因而也使這一新興行業在當時被視為“暴利”行業，蒙上了一層極強的投機色彩。隨著國家1994年～1997年宏觀調控政策到位，我國歷史上空前的房地產泡沫中誕生的各類房地產開發企業受到了徹底的洗禮，企業從商品房空置帶來的市場壓力中尋求生機，從房地產價格下跌尋求自身的競爭優勢，在擠壓泡沫市場化過程中錘煉了這個新生產業，使業界在痛定思痛后走向成熟。進入21世紀，房地產中比重最大的住宅產業被列為國家新的經濟增長點，成為上世紀末中國經濟軟著陸后啟動內需的重點發展產業，城市居民住宅狀況成為我國全面建設小康社會的重要物質指標，更有上海市等房地產業較發達的城市將房地產列為“九五”規劃的支柱產業，一個資金密集型兼負我國城市改造重任的朝陽產業正崛起在中國大地，在改善人們居住環境的房地產經營中獲得發展，在產業的發展中贏得社會的尊敬，同時也伴生了具有我國特色的房地產企業文化。
從全國范圍來看，以下幾類企業具有較典型的代表性：
　　1、以萬科地產為代表的具自我更新特征的學院型企業文化。萬科地產是一家從商貿起家，從80年代投資房地產的深圳上市公司，應該說其當時介入房地產時企業基礎并不是太好，但由于它們創造了重視企業品牌打造與推廣，激勵員工學習并張揚個性的強勢企業文化，從而不僅塑造了中國地產的知名品牌——萬科地產，同時也造就了一批業界知名人士，使萬科地產在全國各大城市的房地產中均享有較高知名度，產品的城市覆蓋率與其品牌知名度一樣居全國前列，是我國房地產業中的佼佼者。但是由于其過度地激勵個性張揚與企業資源有限性的沖突，產生強文化下人員高流動率的奇怪現象，因而也制約了萬科地產經營規模的進一步擴大，在所發展的城市的市場份額均不是最大。
　　2、以中海地產為代表的具有傳統公司優化管理緩慢自我更新半學院型企業文化。中海地產是一家從香港承建業(工程總承包)起家的全國性房地產企業，它從90年代初涉足內地房地產，從行業相關性而言是水到渠成，加上其特有的“中國建筑”背景，工程管理具有明顯優勢，受其在香港從事工程總承包的成功經營模式影響，形成了強調團隊精神，注重產品細節，服務貫徹始終的強勢企業文化，并成功地將其注重工作細節的企業文化稼接到中海物業優質服務品牌。這種強勢企業文化由于過于強調工作細節，使得其企業資源未得到最大的發揮，加之傳統管理企業偏面強調服從精神而限制了員工創造性的發揮的弊端，制約了這類企業的發展，使之產品精細而品牌形象不夠鮮明，經營規模也非最大。
　　3、以合生創展與珠江地產為代表的具有自我更新管理棒球隊型的企業文化。合生創展是一家專業從事內地房地產開發的香港上市公司，90年代中期與廣東珠江投資戰略合作投資珠江三角洲房地產，兩公司戰略結盟帶來了土地開發、市場策劃、工程總承包、規劃設計、物業管理的資源優化組合，形成了重視工作結果，鼓勵員工創新與學習，包容多元亞文化的企業文化，從而使企業在較短的時間內獲得迅猛發展。正是這種新型的多元企業文化，造就了全國各地房地產業的一個個巨人，多種資源整合極盡其能。但是這種多元的包容性企業文化如何有效地解決主流文化的支配地位，是其持續健康發展須注重的問題。
　　4、以香港新世界地產為代表的具緩慢自我更新能力學院型企業文化。90年代初期，以新世界地產為代表的一批香港、臺灣頗具實力的上市公司大舉進軍中國內地房地產，由于其外資背景，在國內發展房地產受到諸多政策限制，形成了注重規范運作，激勵員工學習，注重企業長遠利益的企業文化。從而使企業的經營穩健抗風險能力較強。港臺及東南亞在內地投資的房地產公司大部分屬此類企業文化，它們在跌宕起伏的我國房地產市場投入巨資而回報并不高，但從國際環境看，外資企業在內地發展房地產仍規避并化解了這些企業(集團)系統風險。
　　從上述四例典型的房地產企業文化比較分析可以看出，我國的房地產企業文化處在傳統公司文化，緩慢自我更新企業文化與自我更新企業文化并存的狀態，并且各具特征，這一方面說明市場不平衡，各種企業文化均有其存在的合理性，另一方面說明我國房地產企業文化已經影響著企業的發展，從某種意義上講，企業文化的優良不在于形成時多么超前，多么具有感染力，而更重要的在于企業文化的不斷完善或調整機制，只有建立在自覺更新基礎上的企業文化才最具生命力，偏面地、不適應外部環境的企業文化都將成為制約企業發展的障礙。適者生存是市場經濟永恒的主旋律，正確處理好多元文化包容性與主流文化的關系，是企業適應我國尚欠成熟的房地產市場經濟發展的關鍵所在，偏面的主流文化對多元文化的排斥必將導致企業資源的流失，相反，過于弱勢的無主流文化支配的多元文化將導致企業持續發展能力的下降。

論文出處(作者):
文化——軟件企業“軟”殺手
茅道臨在上海復旦大學發表主題演講

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