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萬科19年持續成長之謎
萬科19年持續成長之謎中國企業從不缺“漂亮仗”，也不缺“高成長”，但保持10年以上的持續成長，則仿佛馬拉松長跑，需要堅強的意志、長遠的籌劃、平和的心態和理性的節奏，而這卻是那些只善于以一仗定乾坤的企業所望塵莫及的。
是的，持續成長，寥寥四字，卻飽含了太多的挑戰。難怪在吉姆·柯林斯眼中，群星閃耀的美國企業也只有11家得此殊榮。背后縈繞著柯林斯的驚人結論，我們收回目光，來看一看我們自己的“持續成長”，看一看王石的萬科，我們會有什么啟發？當我們的眼神再度離開萬科時，會看到更多立志持續成長的中國企業嗎？
【持續發展的動力何在？】
記者：有資料顯示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能夠在營業收入和凈利潤兩項的綜合排名上保持持續上升的只有3家，萬科是其中之一。我們知道，上市公司的資質問題一直是困擾股民信心的頭等大事，對此你怎么看？
王石：這是一個很值得探討的問題，在此之前，還沒有人想到要問我這個問題。我對其數據的準確性無可置評，但許多與萬科同期上市的公司，其業績在下滑甚至已被ST或PT，這是事實，而萬科卻保持了持續的增長，且歷年累計增幅遠大于大多數上市公司。這里實際就提出了一個企業可持續發展的問題。
在我國，很多新型企業在發展時期中的某一段時間里會有很“持續”的表現，你會看到很多意外的驚喜，無論是在創意、形象、營銷上，它都會有很新的手法。但遺憾的是它們大多沒有太久的持續性。在這些企業大做廣告而引人注目的時候，人們對它的溢美之詞不絕于耳，但隨著時間的推移，五年、八年、十年以后，這些企業是不是還能夠引起人們的關注就很難說了。實際上很多企業從迅速崛起，到繁榮、到具有知名度、到頂峰，再到最后開始往下走，其間的周期只有六年左右。我們看這幾年在家電市場上叱咤風云的幾家企業，都是行業排名第一、第二位的，突然年報就報虧損了，一虧就是幾個億，而這種現象多年來并不少見。
問題就出在成為第一之后
記者：所以從這個角度來看，我覺得要討論企業如何保持可持續性發展這個問題，就更加顯得意義非常。
王石：過去我們往往只停留在談論一些營銷手段、產品創新之類的問題上。當然，這些問題也都非常重要，但實際上從企業可持續發展的角度看，我始終認為一個企業的企業文化核心才是最重要的，也就是說你的企業文化的核心目標是什么。比如說大，這是不是目標？我認為這不是目標。當然你說企業要形成競爭力，要在行業中占龍頭地位，你不大不行。但對大的概念一定要有非常明確的認識。如果僅僅是為了大而大，結果往往適得其反。所以我們發現在一些行業中，企業真正出問題是在它排到第一位的時候，在行業中最大的時候，它發現自己的問題凸顯出來了。
再比如說盈利，一般的觀點是企業盈利應該追求最大化。企業要在市場上競爭肯定要具備盈利能力，沒有盈利能力或者低于平均盈利能力，其融資的可能性就會受到局限性。但如果僅僅就是為了追求利潤最大化，而忽視了公司的存在價值，即使你某段時間的盈利非常高，但你卻忽略了企業的可持續發展，最終的結果可能就是在你盈利最多的時候正是你走下坡路的開始。
這里還涉及到的一個問題是：企業為誰而盈利？現在有很多的說法，有的說是為了股東，有的說是為了社會，有的說是為了自己。但實際上一個企業在社會上存在，應該是復合型、多重型的，如果僅僅是強調某一方面，恐怕它會存在問題。比如說：你是為了股東，當然股東就是希望利益最大化，所以很多上市公司每年拼命地送紅股，其結果當然是股東非常開心，而這時股票價格自然也非常高。但我們會發現，凡是那些曾經有一段時間股價非常高、很受投資者追捧的企業，反而常常會顯得后勁不足。
記者：的確，這兩年股市大調整的時候，有很多股價上到50元、100多元的股票后來都嘩嘩地下來了。
王石：當然有的時候上市公司是為了員工，員工沒有積極性你怎么來創造產品？怎么能為消費者提供最好的服務？但企業如果把為了員工強調過頭的話，就會帶來管理成本的上升。比如：我們常�？吹矫襟w報道所謂百萬年薪聘請職業經理人，我個人認為中國職業管理階層的工作水平應該還沒到那個程度。如果企業第一把手是百萬、幾百萬的話，你的整個工資體系一定水漲船高，顯然這個企業的管理成本就太高了。所以說，我們不能很片面地理解企業的經營文化和經營理念，這個核心一定是一個綜合的概念。
記者：怎樣理解這個“綜合的概念”呢？
王石：一個企業要想生存下去并且生存得好，首先要選擇一個產品，這是毫無疑問的，而這個產品一定要在行業站住腳，這個行業也一定要有持續的發展力，這是一個最基本的條件。接下來就要考慮如何形成自己的核心競爭力，這就意味著要非常清楚企業的存在價值，企業和政府的關系，和股東的關系，和員工的關系，和消費者的關系，只有均衡地發展這些關系，核心競爭力才能最終形成。如果一個企業只注重某一方面的發展，其核心競爭力自然無從談起。比如：剛才我們所說的大，有人認為核心競爭力就是大。大，可能是你有核心競爭力的一個結果，但不能把大當成一個目標。
萬科多元化的彎路
記者：現在看來萬科在發展的過程中基本回避了這些問題。
王石：是的，也就是在很多企業強調為了做大的時候，強調一切為了最高利潤，甚至強調職工個人收入這么一個層次上的時候，萬科考慮的不僅僅是這些，而是在企業管理的核心理念方面、在其它方面，都有一個綜合平衡的發展。但萬科在發展前期同樣也走過一條很長的彎路。
記者：一條彎路？走了彎路萬科為什么還能成長得這么快？
王石：所以說我們今天再看萬科的發展就很有意思。應該說萬科在一個最基本的問題上走了一條很長的彎路，它選了非常多的行業，做了非常多的產品，為各種的消費服務層次去服務，其結果我們慢慢發現它規模做不大。這個矛盾在上世紀80年代、90年代初期并沒有顯現出來，因為當時各個行業賺什么錢都比較容易。萬科當時在深圳被譽為搞多元化的一個成功范例，做什么成什么，像金手指一樣。但是就這樣，我內心依然深深地意識到萬科有一個最根本的問題沒有解決，那就是：做什么？給誰做？這兩個目標萬科沒有確定下來，資源自然就比較分散。那段時間我們在各個行業里摸索，直到1992年底我們才最后確定把住宅作為萬科未來的產業來發展。
當時萬科實際上可選擇的余地很多，有很多行業我們都可以賺錢，比如：零售、機電、印刷，甚至還可以考慮電影、電視、娛樂，但最后我們選擇了房地產。之所以作出如此選擇，主要是出于兩點考慮：第一點是這個行業還沒有形成壟斷，萬科今天在這個行業發展以至形成核心競爭力，機會成本并不是很大。第二點就是這個行業非常有發展前途。
從今天的結果來看，萬科的選擇是正確的。但相比較同是上世紀80年代中期發展起來的大公司來講，萬科在這一點上的確是走了一條彎路。
不賺超過25%的利潤
記者：就是說在這種情況下，萬科到今天仍然是1995年以前上市的311家上市公司中排名持續上升的企業之一，我想這最終是與企業管理的核心理念有關。
王石：當然，企業的核心競爭力和經營理念在其間起到了至關重要的作用。比如說：萬科操守的那種在房地產市場價格非常高的情況下，不賺超額利潤的做法。這不是一個行業選擇的問題，這是一個經營理念問題。你是賺眼前投機的錢？還是從企業長遠的發展角度來運作？在當時，全國搞房地產都非常瘋狂，而萬科卻非常冷靜地提出：超過25%的利潤不賺。為什么？不要說在1992年的時候這句話不被人理解，即使到了今天，到了2003年，還是有很多人不能理解。
其實從經濟學的角度來講這個道理非常簡單：社會上各行各業都有一個相對固定的平均利潤率。任何一個行業，只要它的利潤率偏高，自然會有很多的資本進去，而這個過程中，從超額利潤到平均利潤過渡時，其風險是非常大的。如果你把握不了自己，你以超額利潤為目標投入進去，市場一旦發生變化你就會遇到很大的麻煩。為什么萬科在1993年到1997年間整個宏觀調控當中能夠順利平穩過渡呢？現在看來和它在1992年執行的不做超額利潤的策略有關系。
記者：而在宏觀調控時期，由于房價紛紛下跌，那些追逐高額利潤，在市場火爆時高價買地、高價融資的公司，在這時的市場變化中都遭受了很大的損失。
王石：當時很多地產公司都處于非常尷尬的地步，你賣不賣手里的房子？你賣，賠錢；你不賣，壓在那里也賠錢。而萬科恰好是假定社會是一個平均利潤率的這樣一個公司，在超額利潤的時候它沒有被市場所迷惑，仍然按照自己的戰略來部署，所以市場一旦發生變化，不但對它沒有負面的影響，相反產生了積極的促進作用。就是在國家整個宏觀調控當中，萬科從一個一般的公司發展成為全國最大的房地產公司，實現了歷史的飛躍�，F在我們回過頭來看，說這是因為萬科產品定位準確？不是，說萬科廣告促銷做的好？有這個因素，但最關鍵的我認為是萬科把握了市場。
【萬科如何把握擴張中的節奏？】
記者：萬科目前在行業內的排名已經位居老大，您以前有沒有想過要在市場上做第一名？
王石：沒有。我為什么要做第一名？那只是一個結果，一個統計的結果。正如今天采訪時所問的，統計1995年之前上市的公司，盈利排名能夠保持持續上升的，為什么只有很少的幾家公司？為什么有那么多公司走下坡路了呢？我們常常會發現有很多迅速崛起但又迅速衰落的公司都要做第一名，結果呢？可能一年、二年處于第一名，但是兩年后又下去了，這種第一名有什么意義？所以說，一個企業大未必就是好事。
對一個企業來講，要想持續發展下去，關鍵還是我們一直在談的如何保持持續的核心競爭力的問題�，F在很多年輕人一開始創業就恨不得“一萬年太久，只爭朝夕”，一心只想把公司做大，這是不行的。萬科之所以能走到今天就是穩下心態，一步一個腳印。有很多事情在這個社會上是沒法超越的，不是你想多快就能多快。當然，有時我也有很多的復雜心態，有很多不成熟的地方，重要的是你要不斷地克服自己的復雜心態，對社會要有責任感。
記者：前不久萬科將42個百萬人口城市定為企業未來五年內發展的目標，萬科有沒有求大的心態？
王石：那只是萬科的一個戰略目標。我們現在已開發了10個城市，今后還要向哪里發展？我們把發展目標簡單地定位在百萬人口以上的城市，而目前大陸有40多個。我相信隨著城市化進程的加快，5年后，這個數字也一定在變。所以，這并不代表未來5年，我們就要進入所有這些城市。這不是求大，而是企業漸進積累的一個結果，上市公司的發展規模已經顯示出來。
記者：從1993年在13個城市開發到1999年重點投資4個城市，再到今天的新一輪擴張，萬科為什么會有這種戰略轉變？
王石：一開始的跨地域擴張帶有一定的盲目性、隨機性。所謂的盲目性就是當時我們除了把上海、北京作為必須要進入的城市之外，對其他的城市都不是很明確，只要有機會就會往里投，所以帶來整個項目的盲目性。而且既然是盲目性，投哪個不投哪個也就帶有一定的隨機性。比如說：企業發展部里有一個職員是鞍山人，那就投鞍山；北海市長、書記到深圳來招商，邀請萬科去，我們就去。所以宏觀調控當中，雖然萬科常常講房地產業務平均以30%～40%的速度遞增，但萬科本身也在調整，比如說：集中資源，就是從13個城市收縮到上海、北京、天津、深圳4個城市。
這種收縮到1998年為止。從1999年開始，萬科在這個基礎上又開始第二輪擴張，而這次的擴張就帶有非常明確的目標了，我們將目光放在了百萬人口以上的城市。不過，第二次擴張在實施中會是一個逐步的過程，我們選擇在原來曾經開發過的城市先期進入，比如說：像成都、沈陽、武漢，這都是萬科以前開發的13個城市當中的。接下來是擴展到10個城市，進而是13個城市、15個城市、18個城市，因為我們是跨地域經營，所以產品一定會擴張，這是一個很自然的從擴張、到收縮、再到擴張的過程。當然，第二次擴張與第一次擴張有了本質的區別，就是它把握了一個非常明確的目標，把握了節奏。
【創業者為什么“只是”經理人？】
記者：一直以來，您給自己的定位都是職業經理人，但實質上大家更傾向于把您當成一個企業家來看。
王石：職業經理人和企業家絕對不矛盾，不能說職業經理人就不是企業家，我們能說通用前CEO韋爾奇不是企業家嗎？那是企業大家，看你從哪一個角度來看。如果是從部署戰略規劃的角度上講，那么我當然是企業家，萬科是我一手創建起來的，而且我早已不管具體的事務，萬科現在有一個職業經理人隊伍在掌管著，我僅負責在公司重大決策上的監控來決策一些事情。
把自己和團隊捆在一起
記者：那您為什么愿意把自己歸為職業經理人呢？
王石：我覺得這沒有什么本質區別，有區別的地方就是這兩者之間，一個是所有者，一個是管理者。從這個角度來講，我是一個管理者，是個職業經理人。
記者：當初您放棄了做一個所有者的權利，很多人認為您很高尚。
王石：這純粹是我個人的一種選擇，和道德高低沒有關系，我自己選擇了做一個經營者。經營者當然只是領取報酬，像我，一年的工資不過也就幾十萬。很多人認為這不可思議，認為太低了，感覺我至少應該掙三四百萬吧，現在房地產業不是有年薪700萬的總經理嗎？王石再少總應該有300萬吧！還有人說王石這個人高尚，他不是為了錢。我認為這兩點都不對。為什么呢？因為我是董事長，而且是長時間擔任董事長兼總經理，只是1999年以后才把總經理辭掉的。如果我高尚的話，我能要求下面都高尚嗎？也就是說如果我用高尚來經營企業的話，那企業就形不成核心競爭力了。你不能把一種高尚的行為作為一種核心競爭力，因為資本的運轉有它的規律。
而前一種看法就不是關于高尚了，認為應該提工資對不對？但作為我個人來講，我不認為我的工資低，這和高尚沒有關系，為什么呢？因為我不是個所有者，我不是億萬富翁，我是一個打工者，我屬于一個職業經理階層，我的工資水平不能和整個團隊分離開，它應該是一個整體。
從經營的角度來看，整個萬科的工資體系，也就是工資的成本是不低的。你不能自己跳出來來看待一件事。如果你是一個人的話，那無所謂，50萬和300萬對利潤3個億到4個億的企業來講，其差別不很大。盡管作為個人來講差別是10倍，但從企業成本來講差別是非常小的。問題是我不是一個人而是一個團隊，我要500萬的話，下面人至少也得300萬吧，不可能我500萬他40萬，這樣沒法合作。而且就目前而言，中國的勞動生產率和國際工業發達國家的勞動生產率不能相比，所以我認為我現在的工資，包括整個萬科的工資體系不是低，而是中等偏上。
招進人才也會失去競爭力
記者：就是說你對目前的收入很滿意？
王石：你是想問我還想不想提工資吧？實不相瞞，我想，而且我還真想我工資后面再加個零，就是說不是50萬，而是500萬。但是怎樣達到呢？那就靠進一步增大萬科的盈利能力，進一步擴大經營規模、進一步在有了核心競爭力的情況下使銷售不斷地提高。當你企業的資本回報率不斷提高的時候，自然而然的你的工資就上去了。所以只要萬科有希望，有發展前景，我的工資一定會繼續往上漲。實際上這還是核心競爭力的問題，因為企業市場的變化是一種波浪式的前進，如果你在高峰時制訂你的工資標準，那低谷時怎么辦？我們知道人的心理，工資加上去沒有怨言，加到某種程度往下降就有一定的困難。
而一個企業的核心競爭力是綜合的，各個層面的。你要考慮和政府應該是什么關系、和你的團隊是什么關系，怎么鼓勵他們的積極性。很多人不理解萬科，把萬科比作黃埔軍校，我們知道這是個既褒義又貶義的形容。褒義就是萬科培養了不少的人才，貶義則是很多的人才流失了，要不然為什么說你是一個學校呢？
實際上我們現在的社會的確是很浮躁的，年輕人創業很浮躁，行業當中變化起伏也很大，很多企業為了招攬人才又不惜重金。在這種情況下，有很多萬科原先的骨干，經不住這種誘惑，離開了萬科。作為萬科來講，不能說為了保留人才而保留人才。人才的重要，一定要在合理范圍之內。如果不在合理范圍之內，結果就會失去你企業的競爭力。一個企業應該是長期、連續性的發展，也就是說你的工資是可以逐步提高的，但這個提高不是隨著你的工齡的增加，而是隨著企業整體運作效率的提高而提高，這樣的發展才是穩定的。
【為何王石休假，萬科依然成長？】
記者：大家都知道您非常喜歡戶外運動，像登山、滑翔之類，這與我們平時見到的那些忙忙碌碌的企業家截然相反，您是怎樣做到分身有術的？
王石：實際上這是一種生活方式的問題，如果有人說王石瀟灑是因為他有時間，很多企業家不瀟灑是因為他沒有時間，我覺得這種說法好像有點似是而非，并沒有說到點子上。我運動是因為我喜歡，我認為這是一種健康的生活方式。一個人創業、成功的目的是什么？你不能為成功而成功，為創業而創業。尤其對一個成功企業家來講，一定要非常的明確，這種創業是為你創造了更多的生活空間，你可以去享受。這種生活態度我不僅對于自己，就是對于企業我也同樣提倡。在萬科，最簡單的說法就是健康豐富人生，就是提倡大家不僅要努力工作，生活也要很豐富，要參加戶外活動，要保持身體的健康。因為只有身體的健康，身心才能健康，你人都病了，心情自然不可能很好，這是一個很簡單的管理企業的道理。
沒有時間休假的管理者是失敗的
王石：但很可惜目前是你所說的現象占了上風——“我不是不想去，我實在抽不出時間來”。實際上這是不可能的，有時間沒時間都是相對而言。你一定要等到有時間了才去鍛煉，這本身就不對。工作本身就是生活的一部分，我去登山、去攀巖，這些活動也是生活的一部分。正因為有了這種生活，我才覺得工作是有意義的，我才非常熱愛我的工作。也正因為這些活動，使我身體很好，能夠保持一種比較輕松的工作狀態。這是一種互動的關系，而不是說因為你有時間了，才想起去鍛煉。現在我們中國企業家的成功狀態還處在一個高爾夫球、卡拉OK的階段，做這些事就有時間，他會說因為那是應酬，但打高爾夫不也是運動嗎？所以說沒有時間是不成立的，關鍵在于你選擇一種什么樣的生活方式。
記者：很多成功人士似乎更愿意將工作與休閑揉和起來，這樣既放松了又沒有把工作扔掉。
王石：那是不是太累？這還是一個生活方式和生活態度的問題。此外，從技術層面上講，還有一個工作方法的問題。確實有很多工作要做，他想離開但離不開，離開一個星期這個企業就亂了。如果是這樣就要檢討一下了，你搞企業，除非你是夫妻店，否則現代企業一定是制度化的，一定是職業經理化的，包括你的休息也都應該是制度化。如果你連休假都沒有時間，說明你在管理上有問題。
在亂中取勝的年代先行制度化
記者：說到制度問題，當今很多國內大企業都在向制度化靠攏，但我們知道這并不是一個簡單的過程，就像從計劃經濟到市場經濟的轉變一樣，需要很長的一段過渡時間。而在這一點上您好像又是先知先覺，萬科規范的企業制度化在社會上早有傳聞，您當時是怎樣意識到這個問題的？
王石：所謂的制度在我們當時來講還是一種經營理念的問題。因為市場在從計劃經濟到市場經濟的過渡中，有很多灰色地帶，而在企業發展當中，錢應該怎樣賺？守法不守法？當時無論是市場還是企業都沒有什么規范可言，甚至到底什么是規范大家也不清楚。而此時的萬科像很多的新型企業一樣，也是一個不規范的發展形態。到了1988年，萬科決定要進行股份化改造，而那時我們就面臨著要不要選擇、要不要規范的問題。
因為搞股份制無非有兩種選擇，一種是你為了籌集資金而改造；另一種就是真正的進行股份化改造。我想我們既然搞股份制改造，我們就要規范，就要守法�？僧敃r哪有什么規范的經驗可借鑒？國內沒有規范的制度，因此我們就決定參照國際上已有的一個公眾募集資金的股份化改造來進行。這個決定在當時引起了公司管理層很大的反對，他們認為其他的新型企業都不規范，我們獨自來做規范的事情，無疑是束縛了自己的手腳，等于是坐以待斃�，F在看來這種想法是可以理解的，因為當時按照規范，很多事情都不能做，但你不做人家做了，別人賺錢了，你怎么辦？
當時公司管理層這種觀點是占上風的，但我堅持自己的看法，一定要規范。我的理由講得很清楚：我們今天要做的，是對將來有好處的事情。即使我們現在吃虧，將來我們會處于主動地位。為什么？因為大家都講規范，而萬科是走在前面的，就是說你不但能適應社會，而且會有很多企業向你學習，這是我當時的觀點，而且我們也這樣做了。
記者：當時有那么多人反對，您為什么還能堅持？
王石：我想因為我的本質好吧（笑）！當然，管理層的本質也不錯，大家主要是擔心。所以為什么有人說萬科在一些關系的處理上比較淡漠，拿不到好地等等。我們不是都走過來了嗎？你拿不到地，就必須到市場去找機會，你就要想辦法規劃好，想辦法營銷好，慢慢就磨煉出了你的市場能力。反過來講如果說我不規范，我就會搞關系，拿地很便宜，地點也很好，我怎么都能賺錢，如果是這樣的話，萬科可能早完了。不知你發現了沒有，慢慢的隨著市場的逐步深化，很多原來需要照顧的企業，最后都生存不下去了。
為什么我們第一代企業領導人一旦退休，或者突然發生意外的時候，這個企業就垮了，原因就在這里，它沒有制度化。□
責任編輯：王纓
王石：我為什么熱心于納稅？
記者：對大部分人而言把握市場只是理性上的認識，一旦遇到大勢市場的時候很少有人不被誘惑。
王石：這里面就有一個經營理念的問題，你的道德標準，你的職業操守，你的社會責任感等等，實際上都包含在里面。拿繳稅問題來說，國家現在開始要抓稅，抓所謂的首富、抓大腕。有沒有發現，原來很活躍的首富，現在都不怎么活躍了。我們在這里既然談到理念，就不得不對企業做一個正確的判斷：一個企業，你的發展存在的價值在哪里？如果你想要形成核心競爭力，要在行業中處在領先的位置上，就一定要清楚，你的社會價值中一個不可忽略的部分就是向政府繳稅。萬科在這點上可以說是非常明確的。
【與總理大談繳稅的企業家】
記者：這就像當年大家都在瘋狂做超額利潤的房地產而萬科不做一樣，好像您這次又站到了極少數人的那一邊。
王石：我相信在這個時候能坐在你面前敢說稅的企業家并不多。一個企業把握它的經營原則是繳稅，我們是繳稅大戶，而且是連續在繳。這里不妨講一個故事：1997年朱總理到深圳視察，深圳市委安排六家企業向朱總理作匯報，當時作匯報的就兩類企業：一類是出口企業，一類是房地產企業，萬科是其中的一家。那時是1997年年底，據我所知，在黨中央和國務院來看主要擔心兩個問題：第一個是東南亞金融危機，我們的人民幣不貶值，到底受不受影響？第二個是如何擴大內需。當時北京的經濟學家認為只有刺激住宅消費，才能擴大內需�；谶@兩點考慮，深圳市安排三家出口企業、三家房地產企業來和朱總理座談。
當時市里安排我的發言是兩個內容：一個是萬科的科學管理，另一個是萬科的品牌化建設。我回去考慮了一下，覺得這兩個題目是可以反映萬科一些情況，但是總理不一定感興趣。因為你是一個特區的中型企業，一個中型的既得利益者，特區改革開放優先者，別人不能做的你卻能做，又是新興企業，你的經驗是不是全國性的還不好說。我當時就想：我要匯報納稅的情況，就是1992年到1997年萬科向國家繳稅的變化，談談我對分稅政策的看法。
用稅理清政企關系
記者：總理當時很感興趣？
王石：當然，毫無疑問（笑）！朱總理說：你談繳稅，那分稅制度之前是什么樣，分稅制度之后又有什么變化？我說：雖然分稅之后企業繳稅繳多了，但是我愿多繳，為什么？因為我認為分稅制在中國的改革當中是一個里程碑。
我說：我們設想一下，在分稅之前，中央和地方是什么關系？是承包關系，就是你今年給我繳多少稅，完了之后就算是你的，就是說在過去國家是不承認有地方利益的。而分稅制第一次承認了地方利益，并且從法律、行政、稅務上明確了中央和地方利益是不同的。我們試想，在這之前，如果中央利益和地方利益還沒明確的話，如何明確政府和企業的利益？又如何界定企業和個人的利益呢？所以我認為分稅的意義正在于此。過去因為中央和地方是承包關系，地方政府和企業也是承包的關系，這個承包是隨時可以換的，三年之后就不知道是誰了，所以三年之內就盡量掏空了，反而現在分稅制非常清楚。要說為什么我繳稅繳多了？很簡單，過去承包我一年就繳500萬，無論賺3000萬還是賺3個億我都只繳500萬。現在就不是了。屬于中央稅種的，該繳多少繳多少；屬于地方稅種的，地方為了鼓勵你，它可以給你返還，但是它是非常清楚的。中央、地方、企業關系明確了，當然企業和個人的關系也就明確了。我當時就向總理明確表示我愿意多繳稅，而且我把我一年繳了多少稅也如實作了匯報，得到了總理的贊賞。
【繳稅，民企的責任】
記者：談起這些我能感覺到您心中的自豪，我想您可能是第一個主動談稅的企業家。
王石：到今天也是。我始終認為這涉及到一個企業和企業家應該怎么認識的問題。因為市場經濟到了最后，更多的資源是在民營企業，在個人之間運轉，那么國家的稅收靠誰？自然而然要靠民營企業。如果你把資源占有去了，盈利了，卻不愿意繳稅，那這個社會發展會有問題。再者，對企業而言，在市場轉型的時候，你多繳點少繳點別人看不出來，但是你不能因為別人看不出來，就失去了你的責任感。等到社會處于一種有序狀態的時候，你就會處于一種被動的局面。因為你已經習慣不繳稅，讓你繳稅你就會非常難受，被迫繳稅和主動繳稅感覺是不一樣的。
我講這些東西是想說：對企業經營來講，核心競爭力不僅僅是你有一個什么產品，不僅僅是你在適當的時候融到了資，它是一個綜合的東西，在各個方面你都要形成你的核心競爭力。
論文出處(作者):
華潤郭鈞：進退之間
諾基亞如何成為第一(下)
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