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淺談企業知識管理策略選擇及適應性分析
論文關鍵詞：知識 知識管理策略 隱性知識 顯性知識 隱性策略 顯性策略
論文摘要：提出人和技術是知識管理的兩個主要因素，由此將公司的知識管理策略劃分顯性知識管理和隱性知識管理兩種。公司的知識管理策略由經營戰略、產品(或服務)的標準化程度和產品(或服務)的創新性程度決定。那些使用已有的顯性知識為主要經營戰略，產品(或服務)標準化程度較高而創新性程度較低的公司，應當采取顯性知識管理策略；而那些以使用隱性知識為主要經營戰略，產品(或服務)以定制化為主或者創新性程度較高的公司，則應當采用隱性知識管理策略。正確選擇知識管理策略往往是公司成功的關鍵。
1 問題的提出
知識管理是知識時代企業嶄新的管理模式，如何卓有成效地進行知識管理已成為現代企業管理創新與發展亟待解決的重大問題。雖然現在許多公司已經認識到知識管理的重要性并正在實行知識管理，可是根據最新資料報道，不少公司的知識管理都以失敗告終。究其原因，很大程度在于他們沒能將知識管理與企業自身特點結合起來具體問題具體分析，而是直接將“他山之玉”搬來使用。很多企業抱怨自己和其他企業使用了相同的知識管理策略，各項投入也不比他們少為什么他們成功了我們卻失敗了。提出這種抱怨的人忽略了知識管理中很重要的一個內容，你所選用的知識管理策略是否和企業的實際情況相符。因此，在企業中實施知識管理最重要的一點是認清本企業的具體情況，選擇正確的知識管理策略，走適合本企業發展的知識管理之路。本文分別從技術和人的角度提出了兩種知識管理策略：顯性知識管理策略和隱性知識管理策略。
2 知識與知識管理
2．1知識的創造與過程
知識是組織成員所擁有的know—what、know—how、know—why以及自我激勵的創造力。在組織機構中，知識除儲存于員工的大腦中外，還植根于組織機構的文件、日常工作、程序、慣例及規范中。組織中的知識可以分為隱性知識(tacit knowledge)和顯性知識(explicit knowledge)兩種。隱性知識是指難以表述清楚、隱含于過程和行動中的知識，如員工擁有的know—how、know—why等；顯性知識是指可用、文字、數字、圖表等清楚地表達的知識，如程序、設計規范、操作規程等。隱性知識具有高度個人化和難以溝通的特征，因此不易實現個人間的共享；而顯性知識由于其易表達、可編碼特征，因此很容易在個人間溝通和共享。隱性知識和顯性知識之間可以相互轉化，組織中的知識創造與傳播就源于“隱性知識與顯性知識的不斷會談。
日本知識管理的先驅野中郁次郎和竹內弘高將組織中知識創造與傳播過程劃分為四個階段：(1)化：從隱性知識到隱性知識；(2)外在化：從隱性知識到顯性知識；(3)組合：從顯性知識到顯性知識；(4)內化：從顯性知識到隱性知識(見圖1)。
個人的隱性知識經過化、外在化、組合和內化四個階段，實現了個人之間、個人與組織之間知識的傳遞，并最終又產生了新的隱性知識。這個過程中，知識的轉化、傳遞和創造是一個動態的、遞進的過程，因此被稱作知識螺旋。當個人的隱性知識完成一次知識螺旋運動、轉化為新的隱性知識后，新的知識螺旋運動又開始了。
2. 2知識中的人和技術
在知識創造與過程及活動中，知識管理有兩個因素至關重要:一是人;二是技術。人之所以是知識管理的關鍵因素之一，是因為人(的大腦)不僅是隱性知識的載體，而且是知識創造和傳播的內生力量。在知識創造和傳播的四個階段，每一個階段都離不開人的參與，特別是社會化和內化階段，幾乎完全是人的因素在起作用。在社會化階段，人們通過師傳徒受的方式傳播隱性知識，人的觀察、模仿和親身實踐起決定性的作用，在這一階段技術幾乎不起任何作用。在內化階段，人們通過團體工作、干中學、工作中培訓消化和吸收新獲取的顯性知識，進而創造新的隱性知識。因此可以說，人是知識創造與傳播的決定性因素，也是知識管理的重要因素之一。技術主要是在知識創造與傳播過程中的組合階段起作用，同時也支持外在化與內化過程。在組合階段，知識的編碼、存取完全依賴于信息技術，西方的許多公司甚至片面地認為知識管理就是將知識進行編碼，并能通過信息技術方便地存取。在外在化階段，會議系統、電話、E一mail等通訊和信息技術能夠強化和方便人們的溝通和交流，因而也促進了隱性知識向顯性知識的轉化過程。在內化階段，仿真、虛擬現實等技術可以向人們提供實時的(just- in - time)培訓，MIT組織學習中心開發的微世界(micro world)就是這方面生動的例子。因此，技術在知識創造與傳播過程中也起著關鍵作用，是知識管理的重要因素之一。當然，與人相比，技術只不過是一種使用工具，并不能成為知識管理的內生力量。組織可以通過創建適宜的組織和加大在信息技術方面的力度來強化知識管理過程中兩個因素的作用。項目團隊、特別任務組(workforces)等正式團體由于其良好的溝通性能，被西方學者認為是組織中最佳的學習單元，因而也被西方企業廣泛采用。這種正式的工作團體鼓勵面對面的交流，促進知識創造與傳播過程中社會化和內化兩個階段的知識轉化與吸收，因而在知識的創造與傳播過程中起著重要作用。近年來，西方企業在積極完善正式工作團體的同時，又開始著力培育像實踐社團(communities一of一practice)這樣的非正式團體，使正式團體和非正式團體成為組織中兩個互為補充的知識創造與傳播系統。非正式團體成員來自相同的專業領域，使用相同的專業術語，因而更容易交流，可以促進外在化過程，同時也有助于社會化和內化過程。
3 知識管理策略及適用性
3. 1顯性策略與隱性策略
人和技術是知識管理活動的兩個主要因素，無論強化哪個因素的作用，都可以促進隱性知識與顯性知識之間的轉化，推動知識螺旋運動的發展。但是，人和技術在知識螺旋運動的各個階段所起的作用不盡相同。對于特定的組織來說，在實施知識管理戰略時選擇哪個因素作為重點，亦或是兩個因素同時兼顧，是一個兩難的選擇。英國學家情報社( EIU )和IBM公司對北美、歐洲和日本的38家公司的表明，每一家公司的知識管理策略各不相同。Hansen等人在進行了大量的調查之后也指出，一些公司依靠計算機管理知識，而另一些公司則以傳統的方式使員工之間共享知識。公司應該選擇正確的知識管理策略，任何錯誤的選擇，或者是試圖二者兼顧的策略必將給公司以致命的打擊。下面以知識管理中的人和技術兩因素為出發點，將企業的知識管理策略分為兩種:顯性知識管理策略、隱性知識管理策略。
顯性知識管理策略是指以技術為主的管理知識的策略。這類公司的生產和經營活動主要依靠顯性知識，較少依靠員工頭腦中的隱性知識。強調技術在知識管理過程中的作用，以“從人到文檔”的隱性知識顯性化模式為主，技術是該策略的主要因素，而人只不過是輔助因素而已。人的作用就是將自己頭腦中的隱性知識用專業表達出來，從而能夠輸人計算機系統供其他人分享。那些提供標準化產品或服務的公司，提供成熟產品或服務而不是依靠創新的公司，如管理咨詢公司、設計事務所、傳統的制造業公司等，大多采用信息化策略。由于這類組織主要利用原有的知識進行重復性的生產或經營活動，因此快速獲取知識是企業制勝的關鍵，而顯性知識管理策略正好可以滿足這一要求。美國的Andersen咨詢公司、Emst & Young咨詢公司主要為客戶提供成熟的、標準化的系統或知識管理系統方案，使用的主要是顯性知識，因此公司內部的知識管理系統對他們的成功非常重要。這兩個公司分別投資500萬美元用于建設知識管理系統，并采用“從人到文檔(people一to一documents)的方法將員工所擁有的隱性知識顯性化，從而使全體員工能夠最大限度地利用公司的知識管理系統為客戶創造價值，這兩個公司為此也獲得了巨大的成功。另外企業的經營戰略也決定其知識管理策略，如一家癌癥研究中心將自己的經營戰略確定為“利用原有的知識而不是創造新知識為病人服務”，他們開發了一個專家系統，將500多種疾病的癥狀和專家建議的治療方案輸人系統，醫院只雇傭那些資歷較淺的醫生或者護士就可以為病人提供最好的服務，病人甚至通過電話就能得到專家系統的治療。據，這個系統中的每一種疾病平均每年的使用次數是8000次，因而大大降低了醫院的服務。
隱性知識管理策略是指以人為主的管理知識的策略。這類公司的生產經營活動主要依靠員工頭腦中的隱性知識，而不是公司現存的顯性知識。強調人在知識管理過程中的作用，知識管理的手段以“從人到人”的共享隱性知識模式為主，但同時又開發虛擬會議系統、網上論壇以及知識地圖以方便和促進人與人之間的交流。在這種形式中，技術是作為一個輔助工具而不是一個主要因素。公司的經營戰略也是以創新產品(或服務)而不是成熟產品(或服務)獲取價值，公司更多地生產定制化而不是標準化的產品或服務，如戰略咨詢公司、維修公司和餐飲公司等。美國的HP咨詢公司主要是為客戶提供經營策略等服務的戰略咨詢公司，它的經營主要依靠咨詢人員的隱性知識而不是公司現存的顯性知識，這家公司的知識管理策略就是一種“從人到人(people—to —people)的隱性知識管理策略。HP公司的部門分布在世界各地，公司的咨詢人員和工程師經常穿梭于各個部門以交換看法。公司規定所有人員必須乘座同一架飛機旅行，以便增加員工之間交流的機會，公司甚至不限制旅行的預算。公司還鼓勵員工成立跨部門的“學習社團”( Learning Community ) ,以共享最佳工作法(best practice)和實踐技能，這種學習社團與上文提到的實踐社團相似。施樂公司起初希望為其維修人員建立一個知識庫，以便幫助維修人員尋找最快和最佳的維修方案。但這個想法最終失敗了，其原因就是維修人員之間的知識傳遞主要依靠面對面的交流，通過“講故事”( sto-rytelling)，而不是計算機網絡。這個公司進而致力于在維修人員之間培育非正式學習團體，使公司的經營戰略獲得了成功。
3. 2知識策略的適用性
下表是從競爭策略、模式、知識管理模式、信息技術、資源等方面對兩種知識管理的策略的適用性進行比較:
若想正確地選擇知識管理策略，必須進一步考慮如下幾個問題:(1)公司提供的是標準化的產品還是用戶化的產品?如果提供的是標準化的產品，那么主導知識管理策略就應是隱性知識管理策略;如果出售的是用戶化的產品與服務以滿足用戶的獨特需要，那么隱性知識管理策略的效用就很有限。(2)公司擁有的是成熟的或新穎的產品?如果企業的策略是基于成熟的產品，那么企業將從反復使用的模型中獲得豐厚的回報，反之，如果擁有的是新穎的產品，則對知識進行管理時應以隱性化策略為主導。(3)公司的員工在解決問題時依賴的是明確的還是難于言表的知識?明確的知識是可以被編輯的，如簡單的軟件代碼和數據。當公司的員工依靠明確的知識去完成工作時，人一文檔的方法最有意義;而難于言表的知識由于很難以書面形式表達出來，是通過個體經驗獲得的。
然而，現實中一個企業對知識管理策略的選擇不可能只有顯性知識或隱性知識。企業在實施知識管理策略時，應該根據自己企業的主要特點和該時期的戰略目標、競爭策略，識別阻礙自身知識增長的主要障礙，選擇一種策略作為在該時期企業的主要知識管理策略。要想充分有效地利用知識，企業在選擇知識管理策略時應有側重，建議的比例約是80%對20%。也就是80%的知識采用一種策略進行管理，其他20%采用另一種策略。企業如果試圖同時按相同程度采用兩種管理策略，結果往往是兩者都不成功。對于適合采用隱性策略的企業，客戶期望從該企業得到的是個性化的產品或服務。如果此類公司采用基于文檔系統的模式進行管理，試圖通過此類系統為客戶提供標準化的產品或服務，客戶的滿意程度將大大降低。此外由于隱性知識的和學習需要的是復雜的知識交流和思維，基于文檔的系統無法傳達這些通過人與人直接交流才能傳達的復雜信息。因此，適合于隱性策略的企業應該將重點放在建立基于人的知識管理系統。同樣，當適合于顯性知識管理策略的企業過度熱衷于建立基于人的隱性知識管理系統時，也會帶來反作用。當過度于隱性管理方式時，企業期待的基于合理價格的可靠系統和知識重復使用帶來的規模效應將無法實現。因為盡管在文檔倉庫中已經存在了很完善的答案，隱性管理策略將使企業員工感受到尋找創新的解決方案帶來的激勵作用。這種不必要的創新將消耗企業大量的資源，使企業付出昂貴的代價。兩種策略也有戎企業中同一時期并存的情況，但其前提是采用不同策略的單位彼此獨立運作。例如，在通用汽車公司，小轎車部與部沒多大關系，.因此不同的模型可以存在于不同的單位中。但如果是高度一體化的企業，則需選擇一種作為主導策略，以另一種作為輔助。至于何者為主，何者為輔則不是主觀臆斷的，它取決于公司為客戶提供服務的方式，企業的經濟狀況及企業所雇傭的人。正如一些咨詢公司所發現的:強化錯誤的策略或試圖同時使用兩種策略，將會迅速地損害本企業，80/20法則仍是實際決定主輔關系的一個有益參考。
4 結論及進一步需解決問題
一個企業選擇的知識管理策略首先應該反映其采取的競爭策略:企業的價值取向，創造價值的經濟模式，以及企業員工的服務的方式。一個企業究竟采用何種管理策略取決于企業提供的產品和服務的方式、性質以及企業人員的特點。企業管理人員必須首先了解為什么客戶使用本企業的產品或服務，而不使用其它競爭對手的，客戶期望從企業得到什么樣的價值，企業中存在那些知識可以為客戶實現此類價值。如果企業對這些問題還沒有明確的答案，則試圖進行知識管理策略的選擇是不明智的。這只能說明企業缺乏對自己以及市場的必要了解。企業管理人員明確如何利用知識為本企業的競爭策略服務是很重要的，因為知識管理最重要的目的就是提高企業的競爭能力。
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