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基于企業戰略管理實踐的現代成本管理思路
成本是企業競爭優勢的重要來源，幾乎所有企業都將成本列為管理的重點內容之一�，F代成本管理從全局和整體出發，提出了很多本源性成本管理方法和理念。然而,因受各種因素和條件的制約，其應用進程相對遲緩。為此,本文選擇一些應用價值較大、可操作性強的現代成本管理方法和理念，直接求證于企業戰略管理實踐，以啟示企業現代成本管理之思路。一、成本管理應與技術、流程和組織結構相結合
現代成本管理的一個核心思想就是主張成本與技術相結合，非常重視技術、流程和組織結構對成本的影響，提倡打破各類人員間、技術與成本間、部門間的界限，成立由總經理、工程師、產品項目經理、車間主任、班組長、營銷人員、財務經理及技術人員組成的跨部門、超團隊的成本管理機構，強調團隊的合作與協調�，F代成本管理理論認為，技術、設計、流程、組織結構等對成本的影響是根本性的。技術的改進可以減少產品材料消耗，產生新型代用材料；設計的變動直接影響到產品的材料用量和產品耗用材料的結構；流程或工程再造的結果不僅僅是生產流程的簡化，還直接導致生產效率的提高、生產過程中人財物投入的減少、反應速度的提升和時間的節約；如果企業組織結構復雜、管理層次多、職能重疊、制造單元設計不科學、人浮于事，不僅會導致信息交流不暢、協調困難、反應遲鈍、管理效率低下，而且對生產時間、交貨速度、可靠性以及組織運行成本都會產生影響。
目前，很多世界級大公司都非常注重技術、設計、流程、組織結構與成本管理的結合，以謀求這種結合產生的現代成本管理效應。如日本豐田汽車公司率先創立并被日本企業廣為推行的成本企畫就是這種結合的杰出代表。成本企畫的思路是：根據顧客需求設計產品，并確定顧客對產品功能的認知價格，以認知價格和目標利潤為依據，采用一定方法確定目標成本，根據企業自身的特點、按照產品的功能、構成、要素或相關人員等對目標成本進行分解，采用質量功能分解、價值工程、拆卸分析、工程再造（通過對已設計的或已存在的加工過程進行再設計，以期進一步降低成本）、權衡法、設計評價法、成本保留法等方法使目標成本達成，若未達成則需返回上一步重新設定，經過設定、分解、達成、再設定、再分解、再達成……的多次反復，直至目標成本最終達成，投入生產。當前，成本企畫已經發展成為一種集會計、工程和組織三重力量于一體的、對企業未來利潤進行戰略性管理的成本管理方法，廣泛應用于裝配型企業，在冶金、化工、紡織、食品等行業也有一定程度的推廣應用。耐克公司成本管理過程中也非常注重技術與成本管理的有機結合：為了提供工藝先進而又經濟實用的最新產品，公司雇傭了近百名不同領域的研究人員專門從事運動鞋的開發研究工作,還聘請了教練員、運動員、運動訓練員、設備經營人、足病醫生和整形大夫等組成研究委員會和顧問委員會，審核各種設計方案、產品所用材料和改進運動鞋的設想。此外,作業成本管理和價值鏈成本管理重視增值作業和不增值作業的分析、對競爭對手價值鏈的研究、探求本企業內部價值鏈重構的可能性、謀求與上游供應商價值鏈和下游消費者價值鏈的整合、優化與協調，也都體現了技術、流程與成本管理相結合的現代成本管理新思路。企業可以將這一思路作為改善自身成本管理的突破口。
二、實施虛擬生產以獲得成本領先優勢
為了培育企業的競爭優勢和核心競爭力，有時需要企業將資源集中于核心業務，將非核心業務外包給其他企業或合作伙伴�！疤摂M企業”、“虛擬生產”等新的企業組織形式在此背景下出現。虛擬生產也就是人們通常所說的“外包加工”，即企業擁有品牌和市場，但本身并不直接生產產品，而是委托給其他企業代為加工生產。虛擬生產的實質在于突破企業自身的行政界限，擴大企業資源優化配置的范圍，借用外力，獲得如節約投資支出、減少成本費用等相比較的競爭優勢。美國耐克公司實施“的借雞生蛋”策略就是虛擬生產的典型。該策略就是公司自己不投資建設生產場地和生產線，在生產職能這一塊公司的實力為零，將全部產品都外包給其他廠家制造。這一策略不僅使耐克公司節約了大量的生產建設投資、設備購置費用以及人工費用，而且又充分利用了其他廠家生產能力強的優勢。尤其是東南亞等發展中國家的勞動力成本極其低廉，從而為耐克公司節約了大量人工費用。這種成本領先戰略的結果是：耐克公司的競爭優勢不斷擴大，知名度也越來越高，經營業績節節攀升。耐克公司“虛擬生產”的成功經驗對其他企業進行成本管理具有十分重要的借鑒意義。
三、建立高效率的管理信息系統，以降低價值鏈運行成本
企業業務的處理速度和處理成本與企業的管理手段密切相關。有效的管理信息系統不僅能夠提高業務的處理速度，而且可以大大降低業務處理成本。調查顯示，我國很多企業雖然應用了計算機和信息網絡技術，實行了會計電算化，但電算化僅限于記賬、算賬、報賬等工作，內部網絡信息發布也僅限于一般的行政管理、人事管理、后勤管理通知等，現代化的管理手段并沒有成為提升企業競爭能力的有力工具，從而造成企業資源的嚴重浪費。我國企業利用管理信息系統這一工具降低成本的空間還較大。國外許多著名的大公司很早就意識到利用管理信息系統降低成本的巨大潛力，努力開發自己的管理信息系統，取得了明顯的經濟效益。沃爾瑪公司是美國乃至全世界最大的零售企業，其所有的成功都是建立在其先進的管理手段即使公司持續低成本、高效率運作的管理信息系統基礎之上的。在信息技術的支持下，員工得以更有效地工作，更好地作出決策以提高生產效率和降低成本，成為沃爾瑪以最低的成本、最優質的服務、最快速的管理反應進行全球運作的堅強后盾。在沃爾瑪的管理信息系統中，最重要的一環就是它的配送管理，其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為其“天天低價”競爭策略最有力的支持。這一切優勢都來自于沃爾瑪積極地開發和應用最新的信息技術。
四、采用靈活多樣的管理策略，使成本費用外部化或延緩成本費用的發生時間
管理是繼資金、土地和勞動力之后的第四生產力，企業的管理素質、效率以及水平與企業的成本效益密切相關。在企業管理活動中，采用靈活多樣的管理策略，使成本費用外部化或延緩成本費用的發生時間也是企業現代成本管理竭力推崇的管理策略之一。所謂成本費用外部化是指采用一定的管理方法或策略，將應由企業自身承擔的成本費用轉嫁給與本企業業務相關的其他企業負擔，從而使本企業的成本費用降低的一種成本費用管理方式。國外眾多企業推行的適時制系統就取得了明顯的成本費用外部化效果。適時制系統（Just-in-time）是一種先進的生產流程組織方法，它包括適時采購和適時生產兩套獨立的活動。適時采購的目的是使材料的取得盡可能與材料的使用相配合，這樣原材料就可以保持在零存貨水平；適時生產使生產僅在對完工產品的需求拉動下進行，其目的是通過使得連續生產間隔的存貨水平最小化，從而減少閑置的設備、儀器和人工來獲得低成本、高質量和對定單的及時生產。采用這一管理系統之所以能夠產生成本費用轉嫁之功效,是因為在傳統管理環境中，即使采用經濟訂貨量法確定最優存貨水平，但從長期來看總體上還是長期占用了一筆存貨資金，企業不僅要承擔存貨資金成本、存儲成本、人工管理成本、倉庫資金占用成本，而且還要承擔存貨跌價、變質、毀損、損耗、被盜等損失成本。采用適時制系統后，這些成本可以直接轉嫁給與企業有供應關系的供應商。從局部來看，采用適時系統會減少每次的采購量，喪失供應者可能提供的商業折扣、增加單位采購成本,還會增加訂貨次數、訂貨成本；但從全局來看，實施適時系統，可以完全消除整個存貨的儲存成本，即使所節省的儲存成本還不足以抵償取得成本的增加，但從整體看，通過推行作業管理（適時系統是其一部分），促進包括存貨作業在內的所有不增值作業的消除，使企業整體的經營管理水平達到一個前所未有的新境界，其整體效益是無可估量的。在實在無法避免或減少成本費用的情況下，企業也可以通過合理運用相關政策或制度延緩成本費用的發生時間，以節約資金使用成本。例如，企業固定資產折舊采用加速折舊法,可以延遲所得稅的交納時間，從而獲得遞延所得稅的好處。企業也可以合理運用信用政策賒購資產或預收部分賬款，在信用期內一般也無需支付短期資金的使用成本。此外,如借腦集智、聘請獨立懂事、人才租賃等策略，也具有轉嫁大筆直接投資和降低沉落成本的作用，企業可以很好地加以利用。
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