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論文：績效管理與考核的實踐認(rèn)識
摘要：當(dāng)今企業(yè)對績效管理與考核非常關(guān)注，但同時很多企業(yè)為考核而考核，考核形同虛設(shè)、流于形式，出現(xiàn)了許多的問題。本文從為什么要進(jìn)行績效管理與考核、實施中出現(xiàn)的問題和原因以及如何管理運(yùn)作進(jìn)行了積極的探索。
關(guān)鍵詞：績效管理 考核 實踐
一、績效管理與考核目標(biāo)
隨著中國市場化程度的提高和競爭的加劇，績效管理與考核的思想與方法也正在逐漸的被中國國內(nèi)眾多的公司學(xué)習(xí)和采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視�？冃Э己诉@種人力資源管理工具和方法對于企業(yè)管理的重要性被我國企業(yè)重視后，我國相當(dāng)一批企業(yè)在這方面進(jìn)行了積極探索，并且在績效考核的工作中投入了較大的精力，而在實施績效考核的眾多企業(yè)當(dāng)中，有成功的，也有失敗的。
一般而言，企業(yè)希望能夠通過績效考核解決以下幾方面問題：
第一，將企業(yè)的戰(zhàn)略和各級人員的具體工作聯(lián)合起來，給員工以明確的奮斗方向，避免出現(xiàn)員工在茫然不知所措中忙碌，造成資源和精力浪費(fèi)。
第二，讓不努力工作者無處藏身，得到應(yīng)有的處置，讓努力工作的人得到激勵，保證企業(yè)每個層次的人員都能夠有效的工作。
第三，解放管理者的時間，通過績效指標(biāo)和績效目標(biāo)的設(shè)定，可以使管理者不再參與下級人員具體的工作事務(wù)，從而節(jié)省管理者在對下級的行政指示和督導(dǎo)上所花費(fèi)的時間。
第四，找出員工的優(yōu)劣分等和個人特征，為人員的選拔晉升和降職淘汰提供依據(jù)，以優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)和配置。
二、管理困境及原因
令人遺憾的是，真正通過績效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)卻是非常少，大多數(shù)企業(yè)最后不是流于形式，就是中途夭折。績效考核出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在：
第一，老好人主義，考核結(jié)果千篇一律，考核流于形式，不見效果，最讓企業(yè)負(fù)責(zé)人感到頭痛的就是企業(yè)績效考核結(jié)果的無差異性和均優(yōu)性。本來希望通過績效考核把員工的好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，但等考核結(jié)果一到手里，發(fā)現(xiàn)所有的人員考核結(jié)果基本差不多，而且都處在良和優(yōu)的位置上，不好和差的欄目上卻空無一人，雖然三番五次的開會強(qiáng)調(diào)，但是結(jié)果依然如舊。
第二，考核導(dǎo)致人心背離，團(tuán)隊合作氛圍有所喪失沒有實行績效考核的時候企業(yè)內(nèi)部員工之間的關(guān)系比較融洽，大家在工作上合作的也比較好。但實施績效考核之后，整個公司的氛圍忽然發(fā)生了變化，企業(yè)員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整理利益角度出發(fā)，而是首先維護(hù)自己的利益，對于工作中同事遇到的困難也不向從前那樣施手援助，而是坐觀其亂。
第三，干的多錯的多扣的多，不但沒有提高積極性，反而使員工推委扯皮，不想多干工作。在不進(jìn)行績效考核的時候公司領(lǐng)導(dǎo)安排工作還比較容易，吩咐誰做誰就做。但是實行績效考核之后，員工不愿意多承擔(dān)工作了，惟恐做事多了就會出錯多，而出錯多在考核中自然就會被扣錢多，導(dǎo)致員工積極性不升反降。
第四，找不到真正的被考核人，導(dǎo)致員工怨聲載道。對于需要由機(jī)器設(shè)備、跨部門的多個崗位協(xié)同完成的工作，由于難以清晰界定具體的責(zé)任崗位，就強(qiáng)行安置在某些員工身上，使得被考核員工牢騷滿腹，心存不滿，從而影響工作的成效。
究其原因，是我國企業(yè)很多時候?qū)冃Э己说睦斫獠蝗�、不系統(tǒng)甚至存在誤解，所以才導(dǎo)致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預(yù)期成效。“緣源不清何見流之清澈”，很多企業(yè)在績效考核中出現(xiàn)的問題其根源不在于績效考核本身，而在于決定績效考核運(yùn)作的企業(yè)基礎(chǔ)管理：
第一，價值體系不統(tǒng)一，管理關(guān)系不清晰。國內(nèi)很多企業(yè)的發(fā)展都處在戰(zhàn)略缺失狀態(tài)下，其所謂的核心競爭力、相對競爭優(yōu)勢、關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力都是模糊不清的，而在規(guī)范的績效管理與考核當(dāng)中，這些又都是必不可少的先決條件。另外國內(nèi)部分企業(yè)的組織分工和管理關(guān)系也是一團(tuán)亂麻，沒有明晰的業(yè)務(wù)流程文本、沒有細(xì)致的崗位說明書，更沒有簡潔明朗的管理匯報和指揮關(guān)系，只要職位高就可以命令所有的人。在這種戰(zhàn)略缺失和管理混亂的狀態(tài)下，企業(yè)的績效考核執(zhí)行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯誤百出。
第二，責(zé)任權(quán)力不對等，職責(zé)范圍不明確。國內(nèi)很多企業(yè)的組織運(yùn)行是混亂無章的，自然導(dǎo)致各個崗位的責(zé)任界定不明確，領(lǐng)導(dǎo)安排工作隨意性很大。使得部門負(fù)責(zé)人在考核的時候也是左右為難，不考核的話公司有這個政策要求，考核的話不知道把責(zé)任歸咎于誰，沒辦法就對付一下吧。
第三，考核技術(shù)不得當(dāng)，考核方法不靠實。國內(nèi)有些企業(yè)的績效考核體系是從書本上或者別的企業(yè)抄襲來的，缺乏切實的針對性。對技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和銷售人員采用相同的考核指標(biāo)、考核方法和考核表格，而且在月度中就考核個人能力這樣一年才會發(fā)生變化的指標(biāo)。這樣的績效考核體系一般是難以有效的運(yùn)行的。并且，目前很多企業(yè)希望只要實施績效考核就可以把所有的問題都解決掉，而忽視了一個關(guān)鍵的問題，就是如果績效不佳是由于業(yè)務(wù)流程或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不善造成的話，那么在不改進(jìn)這些流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的前提下只進(jìn)行績效考核也是無濟(jì)于事的。
三、績效管理的有效途徑
歸本正源追緣求策，解決企業(yè)績效考核中出現(xiàn)的問題還需要從企業(yè)的基礎(chǔ)管理開始入手，認(rèn)清績效考核的本質(zhì)，弄明白每種績效考核方法的內(nèi)涵、理念和其適用的企業(yè)環(huán)境和基礎(chǔ)，避免照搬照抄而造成水土不服、難以消化。在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是我們的許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績效考核或者績效評價。一個完整的績效管理過程包括績效目標(biāo)的制訂、工作的實施、績效評價、績效反饋與改善這樣一個循環(huán)。如果企業(yè)將績效評價等同于績效管理，將績效管理定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，僅僅是為了評價而進(jìn)行評價，那么其結(jié)果很可能是使得績效管理流于形式，績效評價的結(jié)果也不能得到充分的利用，公司耗費(fèi)大量的時間和人力、物力，結(jié)果也只能不了了之。因此，企業(yè)必須嚴(yán)格按照績效管理的要求和步驟來實施，而不能斷章取義地實施績效管理。 第一，績效計劃階段。員工應(yīng)該做什么？為什么要做？什么時候完成？工作應(yīng)該達(dá)到什么樣的效果或者滿足什么樣的標(biāo)準(zhǔn)和要求？為了完成預(yù)定績效計劃需要哪些配套措施或者上級的支持，比如培訓(xùn)、指導(dǎo)等等。主管人員要與員工就上述問題進(jìn)行充分的溝通，最終形成書面記錄，這是員工的績效目標(biāo)，是整個績效管理循環(huán)的開始同時也是將來進(jìn)行績效考評和評價的依據(jù)�？冃繕�(biāo)并非僅僅是指定量化的目標(biāo)，職位類型和工作性質(zhì)不同，績效目標(biāo)的性質(zhì)也會存在差異。特別需要注意避免用一兩個簡單的目標(biāo)來作為對員工的工作績效進(jìn)行考核和評價全部內(nèi)容的極端做法。總之，績效計劃的制訂是一個將階段性的目標(biāo)與員工的崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合的過程，績效評價的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工70-80%以上的工作。
第二，績效計劃執(zhí)行階段。在這一階段，實際上是員工執(zhí)行績效計劃以及上下級之間進(jìn)行不斷的溝通的階段，在這一過程中，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)員工與員工的溝通以及對員工的監(jiān)督和指導(dǎo)，在這一階段上的開誠布公的溝通、交流，上下級之間對員工工作上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)能夠及時交換意見，不僅有利于員工的工作達(dá)成預(yù)期的要求，而且有利于員工和上級之間的關(guān)系融洽，有利于員工接受最終的績效評價結(jié)果。為了將來的績效考核和評價，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的重要業(yè)績表現(xiàn)，其中既包括好的表現(xiàn)，也要包括不良的表現(xiàn)。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、將來對員工進(jìn)行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據(jù)。在必要時，還需要員工在某些業(yè)績記錄表上簽字認(rèn)可。
第三，績效考核與評價階段。這一過程一般是要求員工首先進(jìn)行自我評估，然后由上級在員工自我評價的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)初的績效計劃來對員工的業(yè)績進(jìn)行評價。通常情況下，企業(yè)對員工的績效評價，會采取將員工工作的結(jié)果以及員工完成工作的過程結(jié)合起來進(jìn)行評價的做法。對于不同類型的人員而言，工作結(jié)果、工作能力以及工作態(tài)度所占的比重可以是有差異的，比如，相對于職能管理人員以及事務(wù)類人員而言，對工作結(jié)果比較容易衡量的業(yè)務(wù)人員的績效考核時，工作結(jié)果所占的比重可以較大一些，工作能力和工作態(tài)度所占的比例較小一些;而相對于基層員工而言，高層以及中層經(jīng)理人員的工作結(jié)果所占的比重較小，工作能力尤其是工作態(tài)度所占的比例較大一些。
第四，績效反饋面談階段。在最終的績效評價結(jié)果生效之前，管理人員還必須與下級就評價結(jié)果進(jìn)行討論，一方面是為了使管理人員和員工對員工的績效達(dá)成情況形成共識，使員工接受績效評價結(jié)果，另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過績效改善計劃的制訂來幫助員工在下一績效周期能夠進(jìn)一步改善自己的績效，同時這一過程也是幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計的一個重要過程�？冃Х答伱嬲劷Y(jié)束后，通常要求員工和管理者在績效評價結(jié)果上簽字，此后，績效評價結(jié)果才能被最終運(yùn)用與加薪以及獎金發(fā)放等方面。如果有些員工對自己所得到的績效評價結(jié)果有不同意見，很多企業(yè)預(yù)先制訂了申訴程序，員工可以在一定的時間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決。
四、結(jié)束語
企業(yè)必須意識到，缺乏工作過程之中的績效審查、缺乏員工的參與以及缺乏對優(yōu)良績效的認(rèn)可是導(dǎo)致許多公司的管理人員和員工不喜歡績效評價的主要原因。只有管理人員既具有績效管理的能力，同時也具有績效管理的動力，一個企業(yè)的績效管理工作才能真正產(chǎn)生效果。企業(yè)的績效管理不是一個孤立存在的企業(yè)管理方法，只有將績效管理和其他的企業(yè)管理基礎(chǔ)和方法結(jié)合起來，才能使其發(fā)揮效用。如果說績效管理有問題，那也是由于人們的不恰當(dāng)使用所造成的。
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