商業銀行組織架構目標模式的選擇

商業銀行組織架構目標模式的選擇

一、商業銀行組織架構的類型及其決定因素　　（一）商業銀行的組織結構。架構（structure）也即層系，是一個多元素的結構模式。每個內部的架構（層系）管理系統即為該企業的組織架構。架構的特點是多層串聯、同層元素并聯和元素金字塔結構。一個架構內部不同層次的組合及不同層次內部元素的不同組合就形成了企業內部組織架構的不同模式。為使效率最大化，一個組織架構有多少層次才是最優，層次內部元素如何組合才是最優——形成了組織架構最優模式的最優層系。商業銀行組織架構基本形式有很多類型。在過去的教科書上，從組織結構運作方式的某些方面來劃分，一般將商業銀行的類型劃分為單一型、總分行型等。從構建商業銀行模式上看，上述分類顯得有些簡單抽象。哈佛大學商學院Nitin Nokria教授在1995年6月發表的《組織架構概述》一文中，將不同的組織結構劃分為：職能型、事業部型、矩陣型、型及其它混合模式�！　÷毮苄徒M織結構是將企業需要從事的主要活動或要執行的主要功能分成不同的部門，通過這些部門的活動，來達到所要實現的目標。在這種架構中，部門之間的協調和信息的交流，可由組織的最高領導層出面，其管理的目標是調動不同部門的資源優勢，獲取最大的利益回報。它的特點是決策權高度集中、分工明確、信息交換迅速、成本最低，而且有利于雇員發展某一方面的專長。這種形式對于一個小型銀行是適用的，但對于規模稍大的銀行則不合適�！　∈聵I部型組織結構是根據企業的生產和提供的產品和服務，或服務對象、或服務地區的不同進行劃分的。每個事業部都成為一個專門的部門，專門從事某一類業務。它的特點是相對獨立，其經營計劃和預算的制定也具有很大的獨立性，從管理角度說，它事實上是一個“利潤中心”。它的主要缺點是可能分散一個企業的力量，不利于規模效應的形成，跨事業部之間的協調存在一定的難度�！　【仃囆徒M織結構是指按照組織架構固有的一些特性，將一個企業的部門分為不同的事業部，在每一個事業部中，又設計一些職能類似的組織，這些組織由分別屬于不同的職能部門領導，形成一個“多維”的矩陣型結構。它的主要特點是適應性較高，能夠使企業適應于不同的、復雜的環境需求。同時，由于具備職能型架構的一些特點，也能夠提供給雇員根據自身興趣培養技術專長或綜合管理能力的機會。由于受到雙重領導，這一架構往往需要不同部門間進行信息和權力共享，對協調要求較高，約束性很強�！　【W絡型組織結構是近年來發展起來的一個組織架構形式。它是人們探討的網絡型組織、群體型組織、自設計組織、基于信息組織和后化組織的一個統稱。在這個架構中，企業中的勞動分工是按照掌握一定技能的知識雇員的類型來進行的。他們可以單獨工作，也可以暫時或永久性組成項目工作小組去完成某一件事情。勞動者的組合，根據企業經營活動的需求來進行，并且在幾乎沒有任何正式監督的狀況下進行。網絡型架構的最大優點是它的適應性強，能夠針對外界環境激烈變化，及時迅速地做出反應�！　。ǘ�）組織結構的決定因素。組織架構的設計與選擇關鍵在于有利于管理者經營目標的實現。因而就統一標準而言，組織架構模式沒有最優和次優，也沒有必選的定式，關鍵看是否適應自身經營狀況和外部經營環境。商業銀行應該選擇何種形式的組織架構，一般需要考慮以下幾個方面的：第一，資源是否有效配置及資源的統籌調動利用能力。應該選擇能夠最有效地調動、配置資源特別是人力資源、資金資源的組織架構；第二，風險的管理和控制水平。銀行是高風險行業，建立健全有效的風險管理控制體系，應該是選擇組織架構模式首先要考慮的因素之一；第三，對市場環境的適應性。作為企業，市場的需求、客戶的需求、經營環境的變化是組織架構選擇必須要考慮的問題。組織架構模式一定要有利于客戶服務，有利于市場競爭；第四，商業銀行自身的水平。任何一種形式的組織架構，在當今科技信息，都必須有與之相適應的信息科技系統來支撐。企業自身科技水平也決定了選擇什么形式的組織架構；第五，員工潛能的發揮。商業銀行作為競爭性很強的風險行業，員工潛能的發揮和員工整體素質也直接決定了選擇什么形式的組織架構。　　二、西方商業銀行組織架構主流模式主要及其特點　　20世紀80年代以前，西方商業銀行的組織架構模式一般是總行以職能型架構為主，分支行是“塊塊”形式為主，大多數分支機構“麻雀雖小，五臟俱全”。這種模式下，分行主要負責人集行政管理權與業務管理權于一身；總行對分行下達經營指標和考核都是以分行整體來進行的，分行既是成本中心，也是利潤中心。，大多數的發展家和日本的商業銀行都實行這一模式，匯豐銀行基本上也是這一體制。隨著西方國家直接融資的迅速發展并逐步在市場占據主導地位，客戶對銀行的融資需求減弱，黃金客戶則主要依賴資本市場。針對這一變化，銀行不得不改變經營作風，努力以創新品種對客戶實施針對性營銷，并實行相應的管理，從而形成了專業化的特點。頻繁爆發的危機也使銀行越來越重視風險控制能力。為使專業化營銷更為順暢和風險控制更為有效，實行專家管理和決策并靈活應對市場變化，按業務板塊自上而下垂直管理（以縱為主、以橫為輔的矩陣型架構）就成為十分必要。90年代初，以客戶為中心，專業化垂直型組織架構基本形成。全球范圍內的跨行業金融機構兼并重組浪潮推動了這一模式的發展；IT技術的迅速發展和管理會計手段的日趨成熟為銀行業采用這種模式提供了堅實的技術基礎�！　�20世紀90年代以來，以客戶為中心，專業化的垂直型組織架構在國際銀行業發展十分迅速，已經成為全球銀行業組織架構的主流模式。美國著名的大銀行如花旗銀行、摩根大通和美洲銀行等銀行的這種組織架構已經十分成熟。歐洲的德意志銀行、德國商業銀行、裕寶銀行、渣打銀行、法國巴黎銀行、法國興業銀行和英國勞埃德銀行等也紛紛仿效，推行了主流模式；的中國信托商業銀行和臺新國際商業銀行也采用了這一體制；匯豐銀行正在由過去的“塊塊”管理的模式向主流模式轉變，并在信貸和風險管理領域基本實現了專業化的垂直型管理。盡管由于沿革、東道國和兼并重組等原因，商業銀行總部與其下屬機構之間可推行不同的體制，如總分行制、子公司制和控股公司模式以及上述各種體制的混合等，但都不商業銀行推行主流模式的組織架構；市場定位和業務特色的差異，也不影響推行主流模式，但對主流模式框架下的某些方面有一定的影響。實行以客戶為中心，前中后臺分離，專業化垂直型的組織架構必須具備以下重要條件，即IT技術在銀行業得到廣泛地運用，在信息傳遞、數據采集、業務處理、風險控制和業績評價等方面，提供技術前提、技術支持和技術保障；管理會計在經營信息匯總、成本和效益的核算、業績評價和風險控制等方面得到廣泛而深入的運用；擁有一支經驗豐富、勤奮好學、作風踏實、團結合作、知識型的經營管理者隊伍�！　∥鞣缴虡I銀行組織架構主流模式的主要特點表現在以下四個方面：　�。ㄒ唬┩怀觥耙钥蛻魹橹行摹钡慕洜I理念。自上而下建立垂直管理的前臺業務板塊，強化市場拓展功能。前臺的企業和機構業務、零售和私人業務及資本和市場業務板塊營銷功能大大加強；營銷多元化，依客戶的不同分成若干業務條線，多頭展開營銷；營銷裁身量化，針對性地滿足客戶多方的金融需求；營銷標準化，同一客戶在全球均可享受相同的服務；營銷力度化，對大客戶的營銷由從總行到支行的整個業務條線承擔。形成多層次貼近市場的新產品開發機制，保證向前臺提供符合市場需求的、附加值較高的產品。管理鏈的縮短提高了業務運作的速度，保證前臺部門的快速、靈活應對市場�！　。ǘ�）真正以利潤為中心，實現集約化經營。建立客戶、產品、部門和地域的四維業績評價體系；采用作業成本法進行成本分配與核算，強凋成本控制；以股東價值增長額和資本回報率作為主要業績考核指標，強調盈利高低必須以股東利益最大化為出發點；部門和個人的業績緊緊地與其所創造的盈利掛鉤；成立業務處理中心，大大降低營運成本。　�。ㄈ�）推行管理，構筑有效的風險控制體系，提高業務運行的效率與質量，強化風險控制。明確劃分前、中、后臺業務，形成相互制約，前臺面向客戶，中臺職能管理和風險控制，后臺提高支持保障的運作體系；全方位的專業化，依客戶不同推行業務條線管理，注重專家管理；合理改善管理鏈長和管理半徑，加強條線管理，提高業務處理的速度，提高可控能力；廣泛運用管理會計方法，為高級管理層做出正確的戰略決策提供有效的信息支持；以縱為主、以橫為輔的矩陣式管理，有利于增強團隊的合力；注重宏觀和量化的風險控制方法，提高風險管理能力；統一進行資產負債管理，有效控制風險和充分利用資本資源；強化中臺管理，構筑全方位、專業化、獨立的風險控制體系。　�。ㄋ模┳⒅刎煓嗬�的統一，增強企業核心競爭力。從總行一直到最基層，通過以客戶為中心、專業化的垂直型管理，既將各層面各部門的職責明確區分開來，同時又將其利益緊緊捆綁在一起，使責權利達到合理統一，充分調動各業務條線的積極性；條線主管擁有其主管范圍內的人權、事權和財權，同時必須承擔相應的過失責任，依據其主管范圍內的較大的自主權力，選擇合適的人才，進行合理的分配，以達到其經營目標，為獲取更大的利益，十分注重拓展市場、降低成本和控制風險。　　三、我國商業銀行組織架構現狀及其突出問題　　中國的商業銀行體系，不論是由專業銀行轉軌而來的國有商業銀行，還是市場催生的新型股份制商業銀行，均是胎生于計劃經濟模式下的行政分權體制。這一體制下，按行政權力和行政區劃，銀行業務和客戶完全被割裂于各級分支機構，基本上實行職能型“塊塊”管理的總分行組織架構的主流模式。近年來部分商業銀行開始試行部分前臺專項業務事業部型結構、中臺業務條線垂直管理、后臺業務處理部分集中等取得一定成效，但傳統主流模式仍未有大的改變。我國商業銀行現行這種塊塊分割、行政分權式的總分行模式的組織架構體制上的弊端，不僅僅是缺乏集中的風險控制要求和集約化經營的效率，本質是一個形式上的統一法人下的銀行被分割成無數獨立的利益板塊，直接帶來的是法人治理結構和企業制度的嚴重滯后，這種滯后狀況所引起的主要問題有：　�。ㄒ唬├�益多元、目標多元，統一法人的經營目標難以很好實現�？傂袑Ψ种�機構管理仍是典型的“塊塊管理”體制，分支機構的準法人性質比較突出。分行首先以自身利益出發進行運作，是實際上的利潤中心，眾多分行就是眾多的利益主體，就有眾多的經營目標，通常會在不同程度上偏離或弱化總行的經營目標�！　。ǘ�）總部架構仍以職能型為主，行政色彩濃厚，不直接面向市場和客戶，管理半徑過大，機制缺乏應有的活力。按職能型設置的總行部門，前中后臺職責劃分不清，業務部門缺之獨立的人事和財務支配權，部門間信息溝通、業務流通不夠順暢，面對數百數千甚至上萬個分支機構，管理鏈過長和管理半徑過大，直接業務運行速度和決策效率及決策傳導速度。　�。ㄈ�）風險管理體系不健全，風險控制功能不到位。缺乏有效的風險識別、度量、監測、控制和檢查機制，各個條線、層面風險的責任人責任不明確，沒有清晰的市場風險、行業風險和地區風險控制的政策目標。尤其是分行主要負責人集事權、人權、財權于一身，導致市場風險、道德風險過于集中，而總行作為一級法人卻必須承擔全部和最后的風險責任。　�。ㄋ模�沒有形成真正以客戶為中心的營銷體制，競爭力不強。沒有細分市場，主要客戶群體不明確，產品和服務相互分隔，缺乏真正的產品經理和客戶經理�！　。ㄎ澹�沒有真正以利潤為中心，依然實行粗放式經營。管理理念和還沒有得到真正廣泛運用，無法清楚地核算產品、客戶、部門和地域的成本和效益，以人為本的績效考核體系還沒有建立。　　隨著我國加入世貿組織，外部競爭壓力的加大，現行商業銀行組織架構所顯現出來的這些會越來越突出。我國商業銀行現行組織架構與制度、西方商業銀行組織架構主流模式間的差距也會越來越大。這種狀況的后果和最實質的問題就是，由于組織架構的弊端，大大降低了商業銀行的核心競爭能力。　　四、我國商業銀行組織架構目標模式的選擇及組織架構再造的路徑　�。ㄒ唬┯绊懮虡I銀行組織架構目標模式選擇的因素。無論何種組織架構，對一個商業銀行來說，都是圍繞下列幾個主要因素進行的：經營目標（戰略定位）、經營管理者及員工、經營（市場）環境、風險控制、資源配置、信息共享、業務流程等。構造商業銀行組織架構的首要目的，是為了實現其經營目標。因而，商業銀行根據自身條件和經營環境的判斷明確自己的經營戰略目標至關重要。要明確業務定位、客戶定位、規模定位、經營管理體制定位和國際戰略定位，在此基礎上提出其組織架構設計的總體戰略和原則�！　∥覈�商業銀行組織架構選擇可以根據上述考慮因素，確定不同的模式，但最基本的幾項原則應該是共性的。即必須以客戶為中心，增強營銷功能；必須實行專業化管理，提升機構運行和管理的質量與效率；必須前中后臺分離，完善風險管理體系；必須以人為本，注重績效考評體系的建立；必須真正以效益為目標，實現粗放型增長方式到集約型增長方式的轉變�！　∥覈�商業銀行組織架構模式的選擇應該是目標模式的選擇。目標模式不是現實模式，不是短期內就可以實現的模式，而是經過相當時期的自身改造和外部環境的成熟才能夠實現的模式。因而這個目標模式應該是最優的、原則的、宜粗不宜細的。同時，我國商業銀行組織架構的目標模式選擇還應該是動態的，在目標模式大的框架確定的條件下，隨著組織架構再造的不斷實踐和外部經營環境的變化，應對目標模式的進行不斷修正，使目標模式始終代表國際商業銀行組織架構的趨勢，始終反映客戶和市場需求的變化。　�。ǘ�）我國大中型商業銀行組織架構目標模式的選擇。西方商業銀行組織架構的主流模式應該是我國大中型商業銀行組織架構目標模式的主要選擇。隨著入世后金融競爭的不斷加劇，我國商業銀行特別是中資大中型商業銀行與全球大型商業銀行將在同一市場、對同一群體在同一經營環境下直接競爭。西方商業銀行組織架構主流模式已經過多年不同市場環境的實踐日趨成熟，是代表商業銀行發展方向的典型的現代化模式。如果說規模不大，機構不多，定位專業的小型商業銀行還可以選擇其他模式的話，那么中資商業銀行中規模很大（國際排名前100位）、機構眾多（遍布全國及主要國際金融中心）的大型綜合性商業銀行（工、農、中、建、交）選擇西方商業銀行主流模式作為其組織架構目標模式就成為必然。　　選擇西方商業銀行組織架構主流模式作為我國商業銀行組織架構的目標模式絕不是照搬照套，最重要的是經營理念的選擇。中國文化及市場化程度與西方發達國家存在很大的差異，選擇何種組織架構，關鍵要看整個、和人文環境的認同，過分地追求統一的標準模式，一味地照搬照套，脫離國內的實際，肯定達不到期望的目標，甚至會給國內商業銀行帶來巨大的轉型成本，直至帶來毀滅性破壞。選擇和認同西方商業銀行主流模式的經營理念和基本設計原則，要比照搬其架構的“模型”重要的多。特別是以客戶為中心、以利潤為目標的經營理念；前中后臺分離，專業化管理以提高企業效率的質量并強化風險控制的管理思想；順應金融市場變化趨勢，適應商業銀行市場競爭態勢而不斷推動體制創新的戰略目標等�！　。ㄈ�）目標模式設計的基本原則及主要內容。我國商業銀行組織架構目標模式設計的基本原則及主要內容是，以客戶為中心，增強營銷功能，加大營銷力度；實行專業化和垂直型管理，提升各類機構運行和管理的質量與效率；理順前中后臺關系，突出業務部門的核心地位；合理確定管理鏈長度和管理半徑，使業務拓展和內部管理順暢、協作和均衡運作；完善風險管理體系，切實形成有效的風險控制；真正以效益為目標，實現粗放型增長方式到集約型增長方式的轉變；建立真正企業化的激勵機制和績效考評體系；突出各類人才，特別是專業技術人員的作用�！　。ㄋ模┙M織架構再造的路徑和基本條件。我國商業銀行組織架構的再造，必須以目標模式為目標，循序漸近，突出重點，分段實施。針對我國商業銀行現行組織架構的突出問題，應該首先選擇總部組織架構再造以尋求第一階段的突破。最重要的是把總行按不同業務板塊劃分的前臺業務部門真正推向市場，真正形成利潤中心。同時可以選擇適當的中臺風險管理和控制部門推行橫向嵌入式、縱向垂直管理的階段性策略。要特別注重傳統模式向目標模式轉型帶來的再造成本，包括風險成本、市場成本、商譽成本和其他直接成本。在轉型推進中，應努力降低轉型風險和成本�！　∥覈�商業銀行組織架構再造必須把信息技術和管理會計作為基礎條件。實行我國商業銀行組織架構目標模式最大的障礙，就是信息技術和管理會計嚴重滯后。要實現傳統的總分行行政分權模式向現代金融企業的目標模式的轉軌，必須要構建大集中模式的數據處理體系及在此基礎上的管理信息系統，必須加快推進管理會計系統的運用，真正實現對客戶、部門、產品和地域的有效核算和管理，實現集約經營。這是實行組織架構轉軌的兩塊基石。　　　　[1][美]茲維·博迪，R.C.莫頓。金融學[M].北京：中國人民大學出版社，2000.　　[2][澳]楊小凱，黃有光。專業化與經濟組織[M].北京：經濟出版社，1993.　　[3][美]凱文·多德等。金融與貨幣經濟學前沿問題 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